在当今以不确定性为特征的时代，企业间的竞争实质上是对人才的竞争。随着全球经济形势的复杂多变，人力资源管理的重要性愈发凸显。杰克·韦尔奇曾指出：“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物。”然而在中国，99%的企业却未能做到这一点。人力资源部门常常被视为“秘书”或“警察”，而非“业务伙伴”。这种现象的根源在于人力资源部未能创造足够的价值，导致其在企业中的地位不高。为了改变这一现状，HR三支柱体系应运而生，它为人力资源部门提供了新的运作模式，使其能够真正成为业务驱动力。
茆挺
培训咨询
HR三支柱模型主要包含三个角色：人力资源共享服务中心（HR-SSC）、人力资源业务伙伴（HR-BP）以及人力资源中心的卓越（HR-COE）。这三者之间的关系和功能分工是推动企业人力资源管理变革的重要基础。
随着企业环境的变化，HR的角色也在不断演变。从最初的行政管理职能逐渐转向战略支持和业务合作。HR三支柱模型的提出，正是基于这种背景下对人力资源职能的重新定义。HR-COE作为战略指挥部，负责提供高端的咨询和解决方案；HR-BP则直接参与到业务中，成为业务部门的合作伙伴；而HR-SSC则承担着人力资源操作的基础性工作，确保各项职能的高效执行。
尽管HR三支柱模型在理论上为人力资源管理提供了新的视角，但在实际应用中，企业仍然面临着诸多挑战。这些挑战包括：对新角色的理解不足、职能间的协作障碍、以及对人力资源价值的认知偏差等。为了应对这些挑战，企业需要在文化上进行变革，推动各部门之间的沟通与合作。
在实践中，IBM和华为分别展现了人力资源三支柱模型的成功应用。IBM通过有效的HR-COE架构设计，成功将人力资源转型为业务支持的核心力量；而华为则在其人力资源管理的发展过程中，通过不断升级HR职能，实现了从人事管理到人才管理的跨越。这些案例为企业实施HR三支柱模型提供了宝贵的经验和启示。
人力资源中心的卓越（HR-COE）是HR三支柱中至关重要的一环。它不仅负责战略规划，还承担着专业职能的实施。HR-COE的设计与实践需要关注以下几个方面：
HR-COE在企业中扮演着多重角色，包括战略合伙人、项目管理者、数据分析师、文化倡导者、组织设计师以及变革推动者。每个角色都在企业人力资源管理的不同层面上发挥着至关重要的作用，通过这些角色的有效结合，HR-COE能够为企业提供深度的战略支持。
HR-BP作为人力资源三支柱中的业务合作伙伴，扮演着连接HR与业务部门的重要角色。为了成为一个有效的HR-BP，HR需要具备多项关键能力：
为了更好地发挥HR-BP的作用，HR应定期进行角色自我评估，识别自身在业务支持中的优势与不足。在这一过程中，HR-BP不仅要关注自身的专业技能，还需要重视与业务部门的沟通与协作，通过持续的学习与实践，不断提升自身的能力和影响力。
人力资源共享服务中心（HR-SSC）在HR三支柱模型中起到了基础性支撑的作用。HR-SSC的设计与实践需要关注以下几个要素：
腾讯和IBM在HR-SSC的实践中展现了成功的案例。腾讯通过从HR-SSC到HR-SDC的立体式升级，提升了人力资源管理的效率和效能；而IBM则通过有效的HR-SSC架构设计，成功实现了人力资源职能的整合与优化。这些案例为其他企业在HR-SSC的设计与实践中提供了重要的参考。
在HR三支柱模型的实施过程中，跨部门的协作至关重要。有效的跨部门协作能够提升组织的整体效率，推动企业战略目标的实现。然而，企业在实施跨部门协作时，常常面临主观与客观障碍。
为了克服这些障碍，企业需要建立清晰的协作机制，促进各部门之间的沟通与理解，从而实现更高效的协作。
人力资源三支柱模型为企业提供了一种全新的视角和思路，帮助企业在人力资源管理中实现战略转型。通过HR-COE、HR-BP和HR-SSC的有效结合，企业可以提升人力资源管理的效率与效能，推动业务的可持续发展。尽管在实施过程中面临诸多挑战，但通过不断的学习与调整，企业必将能够在人才竞争中立于不败之地。
未来，随着市场环境的进一步变化，人力资源管理的理念和方法仍需不断更新与升级。企业应积极探索新的管理工具和技术，以适应不断变化的市场需求，确保人力资源管理始终与企业的战略目标保持一致。
