管理方法论：培养有效管理者的“三做三建”理念
在当今快速发展的商业环境中，管理不仅仅是一门科学，更是一种艺术和实践的手法。企业要想成功，培养出有效的管理者至关重要。如何实现这一目标？答案在于形成一系列思维和行动的习惯，以便更好地适应复杂的市场环境和企业内部的变化。本课程将深入探讨一种名为“三做三建”的管理方法论，旨在帮助企业管理者提升其管理能力和业务绩效。
【课程背景】管理既是一门科学，又是一门艺术，更是一种实践的手法。企业如何才能培养出有效的管理者哪？实践第一，理论第二，关键是要让管理者形成一种习惯，思维的习惯，行动的习惯，做人的习惯于做事的习惯，本顾问根据自身33年的自身成长、带队与咨询的经验，逐渐探索与总结出了的一套培养管理者思维的方法论，这就是“三做三建”的管理方法论。方法论的核心思想与现代管理学之父－彼得.德鲁克先生的管理思想一脉相承，旨在通过系统学习，助力管理者的实践，提高有效性，进而提高企业管理者的素质和绩效。【课程收益】通过各章节实际的案例分析，让学员能提高对管理的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析公司管理方面存在的不足与缺陷，明确改进方向；提升学员企业管理者对公司经营提升与管理改善的管控能力，并建立有效的人力资源的激励机制和文化基础；通过互动的案例分析，帮助学员提升自身经营与管理企业的实战能力，在实践中持续提升自身的素养。【课程时间】3天（6小时/天）【课程对象】企业创业者、高管团队、各职能部门经理等。【课程方式】全程案例讲授与启发。问题导入、咨询式培训解答等。【课程模型】 【课程大纲】第一讲：打造管理层有葵花宝典吗？一、伟大的思想家---德鲁克、毛泽东，曾国藩1、实践重于理论，绩效是唯一权威2、组织管理的秘密：使命+激励3、有效的管理者：在实践中的提升二、中国优秀企业的实践1、高科技企业华为“三做三建”2、中科技企业美的“三做三建”3、服务企业海底捞的“三做三建”4、互联网企业小米的“三做三建”三、“三做三建”的理论思考与形成1、“三做三建”提出：从德鲁克到毛泽东2、“三做三建”实践：从东方到西方3、“三做三建”创新：从高科技到服务行业案例：华为、美的、汇川、阿里管理层打造的实践总结 第二讲：为何做规划需高屋建瓴哪？一、做规划的内涵1、规划：战略的指引作用2、年度规划：经营的指南针3、规划技能：眼高手低二、 目标管理的精粹1、目标的指定2、目标的实施3、成果的检验三、 规划与目标的落地1、责权到人，责任担当2、目标、策略、计划于预算的关系3、目标落地：月度经营会与周会的把控案例：小米集团的雕塑为何是一只生了翅膀的猪第三讲：为何做决策的水平差距大？一、“做决策”的丰富内涵1、做决策的价值：有效的决策2、决策前的调研与系统思考3、如何才能做“有效的决策”二、绩效管理中的决策1、何谓绩效：成果—行动—组织的潜质2、绩效指标：财务、市场、运营、团队3、绩效改进：市场突破与效率提升三、 日常管理中的有效决策1、会议设计与PDCA管理2、一线有神灵，机会在现场3、决策能力提升的路径：贴实战、学经典，勤交流，深思考案例：美的的决策层次为何这么清晰？第四讲：为何做教练需身先士卒哪？一、“做教练”的丰富内涵1、打过胜仗的经历与传递2、卓有成效的经营业绩3、带团队的胸怀与技能二、“做教练”与言传身教1、手把手：业绩提升的底层逻辑2、肩并肩：在战壕里一起作战是最佳赋能3、心贴心：关注下属的生活感受与情感三、“做教练”与严师高徒1、有效性的思维与习惯2、热爱事业与职业的激情3、带团队的方法论案例：汇川的干部是如何做教练的？第五讲：建团队的支点在用人所长？一、“建团队”的内涵1、团队与团伙的区别2、团队的形成与成长3、团队建设是一个长期工程二、“建团队”与用人所长1、建团队的方向：外部决定内部2、建团队的关键：用人所长3、建团队的价值：容人之短三、“建团队”与实战历练1、短期检验：团队绩效2、长期检验：绩效与团队成长的稳定性3、最高境界：团队的可复制性与扩张性案例：字节跳动的营销与研发团队是如何打造的？第六讲：建平台的抓手在高效协同？一、“建平台”的两大内涵1、三大成果区与价值、效率2、市场驱动与专业化协同3、经验萃取与团队复制4、汇川多项平台构建的实践与应用二、“建平台”与专业协同1、专业部门定位：我能贡献什么？2、建平台的关键：通才指引专才3、专业人士沟通：部门协同要点三、 “建平台”与经验萃取1、优秀经验萃取的价值2、优秀经验萃取的“点线面”3、优秀经验推广的“面线点”案例：中迅农科的战略深度分销体系的协同实践第七讲：建文化须经历一定磨难吗？一、“建文化”的内涵1、 汇川的核心价值观2、 文化是软东西，也是最硬的内核3、 汇川是靠文化走到现在的，还要靠它走向未来二、“建文化”与干部历练1、干部的使命与责任2、干部的选拔与配备3、干部的使用与管理三、“建文化”与激励机制1、全力创造客户价值2、正确评价价值3、合理分配价值案例: 华为数据储存产品团队经历了哪些磨难？第八讲 三建三做为何成为杀手锏？一、“三做三建“深刻内涵1、源于中国企业30多年的成长实践2、源于西方德鲁克与东方毛泽东思想3、源于理论与实践的结合与创新二、“三做三建”可以学会1、案例与实践都是鲜活的，接地气的2、理论与概念都是经典的，经历岁月检验的3、具体的方法论又是与时俱进的，持续创新的三、“三建三做”必须学会1、涵盖了经营有效增长的核心密码2、涵盖了组织激活与成长的核心秘密3、涵盖了企业可持续发展的关键要点案例：咨询辅导过的百家企业的经验总结
一、管理者的思维习惯与行动习惯
有效的管理者需要具备特定的思维习惯和行动习惯。思维习惯决定了管理者如何看待问题、分析问题，进而影响决策的有效性。而行动习惯则关乎管理者如何在实践中运用其思维进行决策和推动执行。通过实践与理论的结合，管理者能够在实际工作中形成良好的习惯。以下是三个主要习惯：
- 实践第一：管理者应重视实践，通过实际案例进行反思和总结，以提高管理水平。
- 理论第二：理解管理理论的基础上，结合实际情况进行调整和应用。
- 持续学习：管理者需要保持学习的态度，不断更新自己的知识储备和技能。
二、“三做三建”方法论的核心思想
“三做三建”方法论的核心思想源自于现代管理学之父彼得·德鲁克的管理思想，致力于通过系统学习和实践来提升管理者的有效性。其具体内容包括：
- 三做：做规划、做决策、做教练。
- 三建：建团队、建平台、建文化。
这一方法论不仅涵盖了管理的方方面面，还强调了管理者在企业中的多重角色。通过对这六个方面的深入理解，管理者能够在复杂的商业环境中更好地履行职责，推动企业的持续发展。
三、成功案例分析
在课程中，我们将通过多个成功企业的案例来探讨如何应用“三做三建”方法论。例如：
- 华为：通过明确的目标管理和团队建设，华为在高科技领域不断创新，取得了显著成就。
- 美的：美的通过有效的决策机制和绩效管理，实现了在市场中的快速扩张。
- 海底捞：在服务行业中，海底捞通过建立良好的企业文化和团队氛围，提升了客户满意度和员工忠诚度。
- 小米：小米的成功与其高效的战略规划和执行力密不可分。
这些案例不仅展示了“三做三建”方法论的实际应用，还揭示了成功管理者所需具备的素质和能力。
四、管理规划的重要性
做有效的管理规划是确保企业成功的关键。规划不仅是战略的指引，更是年度经营的指南针。通过设定明确的目标和实施步骤，管理者能够更好地引导团队朝着共同的目标努力。
有效的目标管理需要：
- 目标的指定：明确目标，使团队成员对工作方向有清晰的认识。
- 目标的实施：通过合理分配资源和任务，确保目标的顺利执行。
- 成果的检验：定期检查目标的达成情况，及时调整策略。
通过这种系统性的规划与管理，企业能够在竞争中保持优势。
五、决策的艺术
决策是管理过程中至关重要的一环。有效的决策不仅要求管理者具备充分的信息和分析能力，还需要在决策前进行深入的调研与系统思考。决策的价值在于能够通过科学的分析来预测结果，从而减少不确定性。
绩效管理中的决策主要包括：
- 绩效指标的设定：通过财务、市场、运营等多个维度的指标来衡量企业的绩效。
- 决策能力的提升：通过实践、经典案例学习和团队交流来不断提高自身的决策水平。
六、教练式管理的必要性
在现代企业中，管理者不仅要具备指导团队的能力，还需要成为团队的教练。在教练式管理中，管理者的角色转变为引导者和支持者，通过言传身教来激励团队成员。
有效的教练式管理包括：
- 手把手的指导：通过实际操作提高团队的业绩。
- 肩并肩的合作：与团队成员一同面对挑战，增强团队凝聚力。
- 心贴心的关注：关注下属的生活与情感，增强员工的归属感。
七、团队建设的关键
团队建设是一个长期的工程，管理者需要在用人所长的基础上，通过合理的团队结构和有效的沟通来提升团队的整体绩效。
成功的团队建设应包括：
- 团队与团伙的区别：团队强调协作与配合，团伙则可能缺乏凝聚力。
- 用人所长：通过合理分配任务，充分发挥每位成员的优势。
- 团队的可复制性：通过成功案例的推广，提升团队的扩张能力。
八、文化建设的重要性
企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化不仅能够提升员工的满意度与忠诚度，还能在竞争中形成独特的优势。管理者在文化建设中应注重核心价值观的传承与发扬。
文化建设需要考虑：
- 干部的选拔与配备：选择与企业文化契合的干部，增强文化的渗透力。
- 激励机制的建立：通过合理的激励措施，激发员工的工作热情。
- 客户价值的创造：全力以赴为客户创造价值，是文化建设的最终目标。
结语
通过“三做三建”的管理方法论，企业管理者能够系统性地提升自身的管理能力、决策水平和团队建设能力。这一方法论不仅源于实践，且与经典的管理理论相结合，为企业的可持续发展提供了强有力的支持。在未来的商业竞争中，只有通过不断学习与实践，才能在复杂多变的市场环境中立于不败之地。
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