管理方法论：从“三做三建”谈企业管理的有效性
在企业发展的过程中，管理是一门科学与艺术的结合。它不仅涉及理论的学习，更依赖于实践的应用。如何培养出有效的管理者，成为了企业面临的重要课题。管理者需要形成一套良好的思维习惯、行动习惯以及为人处事的习惯。本文将基于“三做三建”的管理方法论，探讨管理者的培养与提升之道。
【课程背景】管理既是一门科学，又是一门艺术，更是一种实践的手法。企业如何才能培养出有效的管理者哪？实践第一，理论第二，关键是要让管理者形成一种习惯，思维的习惯，行动的习惯，做人的习惯于做事的习惯，本顾问根据自身33年的自身成长、带队与咨询的经验，逐渐探索与总结出了的一套培养管理者思维的方法论，这就是“三做三建”的管理方法论。方法论的核心思想与现代管理学之父－彼得.德鲁克先生的管理思想一脉相承，旨在通过系统学习，助力管理者的实践，提高有效性，进而提高企业管理者的素质和绩效。【课程收益】通过各章节实际的案例分析，让学员能提高对管理的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析公司管理方面存在的不足与缺陷，明确改进方向；提升学员企业管理者对公司经营提升与管理改善的管控能力，并建立有效的人力资源的激励机制和文化基础；通过互动的案例分析，帮助学员提升自身经营与管理企业的实战能力，在实践中持续提升自身的素养。【课程时间】3天（6小时/天）【课程对象】企业创业者、高管团队、各职能部门经理等。【课程方式】全程案例讲授与启发。问题导入、咨询式培训解答等。【课程模型】 【课程大纲】第一讲：打造管理层有葵花宝典吗？一、伟大的思想家---德鲁克、毛泽东，曾国藩1、实践重于理论，绩效是唯一权威2、组织管理的秘密：使命+激励3、有效的管理者：在实践中的提升二、中国优秀企业的实践1、高科技企业华为“三做三建”2、中科技企业美的“三做三建”3、服务企业海底捞的“三做三建”4、互联网企业小米的“三做三建”三、“三做三建”的理论思考与形成1、“三做三建”提出：从德鲁克到毛泽东2、“三做三建”实践：从东方到西方3、“三做三建”创新：从高科技到服务行业案例：华为、美的、汇川、阿里管理层打造的实践总结 第二讲：为何做规划需高屋建瓴哪？一、做规划的内涵1、规划：战略的指引作用2、年度规划：经营的指南针3、规划技能：眼高手低二、 目标管理的精粹1、目标的指定2、目标的实施3、成果的检验三、 规划与目标的落地1、责权到人，责任担当2、目标、策略、计划于预算的关系3、目标落地：月度经营会与周会的把控案例：小米集团的雕塑为何是一只生了翅膀的猪第三讲：为何做决策的水平差距大？一、“做决策”的丰富内涵1、做决策的价值：有效的决策2、决策前的调研与系统思考3、如何才能做“有效的决策”二、绩效管理中的决策1、何谓绩效：成果—行动—组织的潜质2、绩效指标：财务、市场、运营、团队3、绩效改进：市场突破与效率提升三、 日常管理中的有效决策1、会议设计与PDCA管理2、一线有神灵，机会在现场3、决策能力提升的路径：贴实战、学经典，勤交流，深思考案例：美的的决策层次为何这么清晰？第四讲：为何做教练需身先士卒哪？一、“做教练”的丰富内涵1、打过胜仗的经历与传递2、卓有成效的经营业绩3、带团队的胸怀与技能二、“做教练”与言传身教1、手把手：业绩提升的底层逻辑2、肩并肩：在战壕里一起作战是最佳赋能3、心贴心：关注下属的生活感受与情感三、“做教练”与严师高徒1、有效性的思维与习惯2、热爱事业与职业的激情3、带团队的方法论案例：汇川的干部是如何做教练的？第五讲：建团队的支点在用人所长？一、“建团队”的内涵1、团队与团伙的区别2、团队的形成与成长3、团队建设是一个长期工程二、“建团队”与用人所长1、建团队的方向：外部决定内部2、建团队的关键：用人所长3、建团队的价值：容人之短三、“建团队”与实战历练1、短期检验：团队绩效2、长期检验：绩效与团队成长的稳定性3、最高境界：团队的可复制性与扩张性案例：字节跳动的营销与研发团队是如何打造的？第六讲：建平台的抓手在高效协同？一、“建平台”的两大内涵1、三大成果区与价值、效率2、市场驱动与专业化协同3、经验萃取与团队复制4、汇川多项平台构建的实践与应用二、“建平台”与专业协同1、专业部门定位：我能贡献什么？2、建平台的关键：通才指引专才3、专业人士沟通：部门协同要点三、 “建平台”与经验萃取1、优秀经验萃取的价值2、优秀经验萃取的“点线面”3、优秀经验推广的“面线点”案例：中迅农科的战略深度分销体系的协同实践第七讲：建文化须经历一定磨难吗？一、“建文化”的内涵1、 汇川的核心价值观2、 文化是软东西，也是最硬的内核3、 汇川是靠文化走到现在的，还要靠它走向未来二、“建文化”与干部历练1、干部的使命与责任2、干部的选拔与配备3、干部的使用与管理三、“建文化”与激励机制1、全力创造客户价值2、正确评价价值3、合理分配价值案例: 华为数据储存产品团队经历了哪些磨难？第八讲 三建三做为何成为杀手锏？一、“三做三建“深刻内涵1、源于中国企业30多年的成长实践2、源于西方德鲁克与东方毛泽东思想3、源于理论与实践的结合与创新二、“三做三建”可以学会1、案例与实践都是鲜活的，接地气的2、理论与概念都是经典的，经历岁月检验的3、具体的方法论又是与时俱进的，持续创新的三、“三建三做”必须学会1、涵盖了经营有效增长的核心密码2、涵盖了组织激活与成长的核心秘密3、涵盖了企业可持续发展的关键要点案例：咨询辅导过的百家企业的经验总结
一、管理方法论的背景
管理方法论的提出源于实践与理论的结合。著名管理学家彼得·德鲁克的思想为我们提供了重要的理论支撑，而中国优秀企业的实践则为我们提供了丰富的案例。德鲁克强调，实践重于理论，绩效是唯一的权威。在这一背景下，“三做三建”的管理方法论应运而生，它旨在通过系统学习与实践，帮助管理者提升自身素质与企业绩效。
二、“三做三建”方法论的内涵
“三做三建”是指在管理中做到“做计划、做决策、做教练”，同时建立“建团队、建平台、建文化”。这一方法论不仅关注管理者个人能力的提升，还强调团队协作与企业文化的重要性。
- 做计划：计划是战略的指引，能够帮助企业明确目标，制定实施路径。
- 做决策：决策的有效性直接影响到企业的运营效率与绩效表现，良好的决策需基于充分的调研与分析。
- 做教练：教练不仅要具备优秀的专业技能，还需有带领团队的能力，通过言传身教，激励团队成员发挥最佳水平。
- 建团队：团队的形成与成长是一个长期的过程，需要合理的人才分配与团队氛围的营造。
- 建平台：通过专业协同与经验萃取，构建高效的工作平台，提升团队的工作效率。
- 建文化：企业文化是企业的灵魂，通过文化的构建，可以增强员工的归属感与凝聚力。
三、深入探讨“三做三建”的实践案例
在实际的管理中，“三做三建”已经被许多优秀企业所验证。以下是一些典型企业的实践案例：
1. 华为的“三做三建”实践
华为在其快速发展的过程中，注重战略规划与目标管理。华为的每一项决策都基于系统的市场调研和数据分析，确保决策的有效性。此外，华为注重团队的建设，强调每位员工的价值，通过科学的激励机制提升团队的凝聚力与战斗力。
2. 美的的管理创新
美的通过建立“做教练”的文化，鼓励管理者在日常工作中发挥教练的作用，以促进团队成员的成长和发展。美的还通过规范化的绩效管理体系，确保每一项决策与企业的战略目标相一致。
3. 海底捞的服务文化
海底捞以其独特的服务文化著称，强调“做教练”与“建文化”的结合。管理者在培训中不仅要传授专业技能，更要传递海底捞的价值观与服务理念，从而提升员工的服务意识和团队合作精神。
四、提升管理者的能力与素养
为了有效实施“三做三建”的管理方法论，管理者需要具备以下几种能力：
- 战略思维：管理者需要具备高屋建瓴的战略视野，能够从全局出发进行规划与决策。
- 数据分析能力：在现代企业中，大数据的应用越来越普遍，管理者需具备一定的数据分析能力，以支持决策的科学性。
- 团队管理能力：管理者需懂得如何激励团队，提升团队的整体绩效，创造和谐的工作氛围。
- 沟通与协调能力：良好的沟通能力是管理者必备的素质，能够有效协调各部门之间的工作。
五、建立有效的激励机制与企业文化
在实施“三做三建”的过程中，企业应注重激励机制的建立与企业文化的营造。有效的激励机制能够提升员工的工作积极性与创造力，而良好的企业文化则是团队凝聚力的基础。
通过建立合理的绩效评价体系，企业能够准确评估员工的工作表现，并给予相应的激励。同时，企业文化的建设也应与员工的价值观相结合，形成共同的价值追求，增强员工的归属感。
六、总结与展望
管理方法论的探索与实践，关乎每一个企业的生存与发展。“三做三建”作为一种有效的管理方法论，通过系统学习与实践，不仅能够提升管理者的素养，还能促进企业的整体绩效。未来，随着市场环境的不断变化，管理者需要不断地更新自己的管理理念与方法，以应对新的挑战。
在这个瞬息万变的商业环境中，企业需要更加注重管理者的培养与团队的建设，只有这样，才能在激烈的竞争中立于不败之地。通过探索与实践，“三做三建”必将成为更多企业管理者的“葵花宝典”。
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