掌握持续改善工具提升企业效率与竞争力

持续改善工具：推动企业成本管理的关键

在当今竞争激烈的市场环境中，降低成本已经成为企业提升利润的重要方式。成本不仅是企业生产经营水平的综合指标，也是制约企业盈利能力的关键因素。为了在市场中保持竞争力，企业必须从源头入手，对各个环节进行科学管理，力求以最少的资源投入获得最大的经营成果。本文将结合培训课程内容，深入探讨持续改善工具在成本管理中的重要性，以及如何有效运用这些工具推动企业的持续改进。

刁东平：《向成本要效益—企业全员降本增效实操》

【课程背景】降低成本是获得企业利润的重要方法！成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成为制约企业能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争能力的重要手段。成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证满足客户要求、产品或服务质量的前提下，对企业从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构建企业的成本竞争力。价值链中的项目设立、运营、交付、服务等经营过程的各个环节都必须进行科学的管理，力求以最少资源耗费取得最大的经营成果。成本管理不仅仅是企业层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的重要职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管理责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是企业发展壮大的唯一道路！本课程为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，以及赴日本的经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的全价值成本管理的咨询项目经验，最终凝聚在此课程奉献给企业！【课程收益】让干部理解成本管理基本原理；掌握落实到部门的成本管理方法；从全价值链找到成本问题所在，并掌握价值工程等降成本工具；掌握持续推行降低成本的组织和流程制度等方法；建立全价值链的成本降低氛围和文化。【课程特色】案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。【课程对象】中高层管理者中层后备 基层管理者【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：什么是成本管理？成本的基本概念按照经济功能对成本的分类建立全流程成本、全全生命周期的成本管理体系案例分析：哪种是真正的省钱？是直接的量化关系吗？——辨识直接成本和间接成本案例作业：找到不同产量下的最优成本总成本和单位成本对管理决策的影响第二章：从前端降低成本为什么必须用价值工程？1、为什么成本管控越前置，效果越明显？2、什么是价值工程？提高价值的基本途径有5种 提高功能，降低成本，大幅度提高价值b）功能不变，降低成本，提高价值;案例：日航是如何降低运营成本的c) 功能有所提高，成本不变，提高价值;案例：牙膏盖去哪儿了？d) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;案例：皇冠停产的秘密提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值案例：给两种产品进行价值要因分析对比非功能性产品的价值工程在哪里？第三章：决策对成本的决定性影响案例：华为对决策浪费的反省1、市场定位的成本代价2、政策风险的成本风险3、技术方向的成本案例：等离子电视的技术失误4、如何在立项时将成本目标提出来？案例：京瓷用市场售价还原法定成本目标第四章：从产品设计构筑全流程、全生命周期的成本力1、“拿来”通常比自己从头设计要好2、设计越简单越好3、从设计入手降低制造环节的成本4、标准化和延迟制造，降低库存的成本案例研讨：如何降低库存？5、设计入手降低服务环节的成本6、设计参与市场环节，降低客户的总成本7、归一化、标准化构筑规模优势才能降低成本案例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）第五章：降低运营中的成本1、辨认不增值的环节；2、消除运营环节的其中浪费:等待浪费无效搬运浪费损耗浪费动作浪费过度的浪费库存浪费过多、过早浪费3、定额管理的制订方法；4、运用价值流程图（VSM）降低成本案例研讨：通过流程改善降低成本实战练习：A3报告表单的填写。第六章：成本责任如何分解落实到部门和基层1、专业会计给中基层管理者带来的困惑2、成本为经营服务：收入最大化，支出最小化3、部门和小单元费用分摊的特点和难点案例分析：为什么部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题4、责权发生制：维修费什么期间分摊合适？5、谁受益，谁分摊6、谁能够控制，谁分摊7、分摊要能鼓励工作改进案例分析：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题模拟演练：实际工作中的哪些费用难以分摊？如何分摊？实战练习：建立本部门的核算方法第七章：建立企业的成本管理体系1、成本管理与公司战略；2、成本管理单元的组织划分；3、推行成本管理的实施项目机构；4、推行成本管理的分解方法；5、推行成本管理的实施流程；6、建立全面预算管理系统；案例分析：华为是如何建立自己的成本管理体系的；第八章：如何推行降成本活动1、建立成本管理的全过程项目思维；2、建立跨部门的重点降成本项目；3、降低成本、持续改善的工具；4、推行全员参与的降成本活动；日常工作中推行成本管理的难点？案例分析：V502作战—松下电器的全面降成本活动；

刁东平 培训咨询

成本管理的基本概念

成本管理是企业管理的重要组成部分，它不仅涉及财务部门，还需要全体员工的共同参与。根据经济功能，成本可以分为直接成本和间接成本，而一个有效的成本管理体系应涵盖全流程和全生命周期的管理。通过案例分析，我们可以了解不同产量下的最优成本，以及总成本和单位成本对管理决策的影响。

价值工程在成本管理中的应用

价值工程是一种系统的分析方法，旨在通过提高功能或降低成本来提升产品的整体价值。成本管控越前置，效果越明显，因此企业在产品设计和开发阶段就应积极运用价值工程的原则。以下是价值工程的五种基本途径：

• 提高功能，降低成本，大幅度提高价值。
• 功能不变，降低成本，提高价值。
• 功能有所提高，成本不变，提高价值。
• 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值。
• 提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。

通过具体案例，例如日航如何降低运营成本，以及牙膏盖的设计变更，企业可以直观地看到价值工程的应用效果。这些案例不仅展示了价值工程的实际操作，还强调了在设计阶段进行系统分析的重要性。

决策对成本的影响

决策在成本管理中起着决定性的作用。不当的市场定位、政策风险和技术方向选择都可能导致巨大的成本损失。案例研究如华为对决策浪费的反省，揭示了在立项初期明确成本目标的重要性。此外，京瓷的市场售价还原法也为企业提供了明确的成本目标制定思路。

从产品设计构筑全流程的成本力

产品设计是影响成本的重要环节。企业应注重设计的简化，借助标准化和延迟制造的方法来降低库存成本。通过设计入手，可以有效降低制造和服务环节的成本，最终实现客户总成本的降低。例如，某高机动多功能轮式车辆（HMMWV）的案例展示了如何通过设计优化构筑规模优势，降低成本。

降低运营中的成本

在运营环节，企业需辨认出不增值的环节，并消除其中的浪费。常见的浪费包括等待、无效搬运、损耗、动作过多等。通过定额管理和价值流程图（VSM）的应用，企业可以有效识别并消除这些浪费，进而降低整体运营成本。

成本责任的分解与落实

成本管理的有效性离不开责任的明确分解。企业应通过建立责权发生制，明确谁受益、谁分摊，谁能够控制、谁分摊。此外，部门之间的费用分摊应当鼓励工作改进而非抑制。因此，针对实际工作中的费用难以分摊的问题，企业需要进行模拟演练，寻找最佳的分摊方法。

建立企业的成本管理体系

成本管理与公司战略息息相关，企业应根据自身情况划分成本管理单元，并推行相应的实施项目机构。通过建立全面预算管理系统，企业能够更好地控制成本，确保各项工作有序进行。华为的成功案例为其他企业提供了宝贵的经验，展示了如何建立一个高效的成本管理体系。

推行降成本活动的方法

降成本活动的推行需要建立全过程项目思维，跨部门协调重点降成本项目，激励全员参与。通过持续改善的工具，企业能够在日常工作中有效推行成本管理。然而，在实际操作中，常常会面临诸多难点。通过案例分析，如松下电器的全面降成本活动，企业可以总结出有效的推行策略和方法。

持续改善工具的应用与效果

持续改善工具是实现降成本活动的基础。这些工具包括但不限于：

• 价值流程图（VSM）：帮助识别和消除流程中的浪费。
• A3报告表单：用于总结问题、分析原因并制定改善计划。
• PDCA循环：通过计划、执行、检查、行动的循环过程，不断优化管理。
• 5S管理：通过整理、整顿、清扫、清洁、素养五个步骤，提高工作效率。

通过有效应用这些工具，企业可以建立起成本管理的持续改善文化，营造全员参与的良好氛围，从而推动企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

总结

持续改善工具在企业成本管理中发挥着不可忽视的作用。通过全面理解成本管理的基本概念、价值工程的应用、决策的影响以及设计、运营中的成本控制，企业能够更好地应对市场挑战，提升竞争优势。推行降成本活动，建立完善的成本管理体系，激励全员参与，并利用持续改善工具，企业将能够实现更高效的成本管理和持续的盈利能力。为了在未来的发展中立足不败，企业必须将成本管理作为一项战略任务，融入到日常运营中，创造出更大的价值。