持续改善工具助力企业高效管理与创新升级

持续改善工具：企业成本管理的新思路

在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着如何降低成本以提高利润的巨大挑战。有效的成本管理不仅是财务部门的职责，而是需要企业每一个部门和员工的共同参与。通过持续改善工具，企业可以从源头入手，提升整体的成本竞争力。本篇文章将深入探讨持续改善工具在企业成本管理中的应用，以及如何通过全价值链的视角实现成本的有效控制。

刁东平：《向成本要效益—企业全员降本增效实操》

【课程背景】降低成本是获得企业利润的重要方法！成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成为制约企业能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争能力的重要手段。成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证满足客户要求、产品或服务质量的前提下，对企业从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构建企业的成本竞争力。价值链中的项目设立、运营、交付、服务等经营过程的各个环节都必须进行科学的管理，力求以最少资源耗费取得最大的经营成果。成本管理不仅仅是企业层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的重要职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管理责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是企业发展壮大的唯一道路！本课程为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，以及赴日本的经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的全价值成本管理的咨询项目经验，最终凝聚在此课程奉献给企业！【课程收益】让干部理解成本管理基本原理；掌握落实到部门的成本管理方法；从全价值链找到成本问题所在，并掌握价值工程等降成本工具；掌握持续推行降低成本的组织和流程制度等方法；建立全价值链的成本降低氛围和文化。【课程特色】案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。【课程对象】中高层管理者中层后备 基层管理者【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：什么是成本管理？成本的基本概念按照经济功能对成本的分类建立全流程成本、全全生命周期的成本管理体系案例分析：哪种是真正的省钱？是直接的量化关系吗？——辨识直接成本和间接成本案例作业：找到不同产量下的最优成本总成本和单位成本对管理决策的影响第二章：从前端降低成本为什么必须用价值工程？1、为什么成本管控越前置，效果越明显？2、什么是价值工程？提高价值的基本途径有5种 提高功能，降低成本，大幅度提高价值b）功能不变，降低成本，提高价值;案例：日航是如何降低运营成本的c) 功能有所提高，成本不变，提高价值;案例：牙膏盖去哪儿了？d) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;案例：皇冠停产的秘密提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值案例：给两种产品进行价值要因分析对比非功能性产品的价值工程在哪里？第三章：决策对成本的决定性影响案例：华为对决策浪费的反省1、市场定位的成本代价2、政策风险的成本风险3、技术方向的成本案例：等离子电视的技术失误4、如何在立项时将成本目标提出来？案例：京瓷用市场售价还原法定成本目标第四章：从产品设计构筑全流程、全生命周期的成本力1、“拿来”通常比自己从头设计要好2、设计越简单越好3、从设计入手降低制造环节的成本4、标准化和延迟制造，降低库存的成本案例研讨：如何降低库存？5、设计入手降低服务环节的成本6、设计参与市场环节，降低客户的总成本7、归一化、标准化构筑规模优势才能降低成本案例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）第五章：降低运营中的成本1、辨认不增值的环节；2、消除运营环节的其中浪费:等待浪费无效搬运浪费损耗浪费动作浪费过度的浪费库存浪费过多、过早浪费3、定额管理的制订方法；4、运用价值流程图（VSM）降低成本案例研讨：通过流程改善降低成本实战练习：A3报告表单的填写。第六章：成本责任如何分解落实到部门和基层1、专业会计给中基层管理者带来的困惑2、成本为经营服务：收入最大化，支出最小化3、部门和小单元费用分摊的特点和难点案例分析：为什么部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题4、责权发生制：维修费什么期间分摊合适？5、谁受益，谁分摊6、谁能够控制，谁分摊7、分摊要能鼓励工作改进案例分析：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题模拟演练：实际工作中的哪些费用难以分摊？如何分摊？实战练习：建立本部门的核算方法第七章：建立企业的成本管理体系1、成本管理与公司战略；2、成本管理单元的组织划分；3、推行成本管理的实施项目机构；4、推行成本管理的分解方法；5、推行成本管理的实施流程；6、建立全面预算管理系统；案例分析：华为是如何建立自己的成本管理体系的；第八章：如何推行降成本活动1、建立成本管理的全过程项目思维；2、建立跨部门的重点降成本项目；3、降低成本、持续改善的工具；4、推行全员参与的降成本活动；日常工作中推行成本管理的难点？案例分析：V502作战—松下电器的全面降成本活动；

刁东平 培训咨询

成本管理的基本概念

成本管理是指通过对企业各个环节的成本进行监控和分析，以达到降低成本、提高效率和增强企业市场竞争力的目的。成本的构成通常包括直接成本和间接成本。直接成本是与产品生产直接相关的费用，如原材料和人工成本，而间接成本则是支持生产过程的其他费用，如管理费用和办公费用。

建立一个全面的成本管理体系是企业成功的关键。通过科学的管理，企业可以在保证产品质量和客户满意度的前提下，努力以最少的资源耗费获取最大的经营成果。在这一过程中，持续改善工具将发挥重要作用。

价值工程与前端成本控制

在成本管理中，前端的成本控制至关重要。价值工程是一种有效的成本管理工具，旨在通过提高产品的功能价值来降低成本。价值工程强调在产品设计阶段就考虑成本问题，以确保在整个生命周期内实现成本的最优化。

通过实施价值工程，企业可以从以下几个方面着手：

• 功能提升与成本降低：通过分析产品的功能需求，找出可以降低成本而不影响功能的方法。
• 设计简化：尽量简化设计，提高设计的可制造性，从而降低生产成本。
• 标准化生产：通过标准化和模块化设计，降低库存和生产成本。

以日航公司为例，日航通过实施价值工程，从运营成本中识别出多个可以优化的环节，从而显著降低了整体成本。这一案例表明，前期的成本管控越细致，后期的成本节约效果越明显。

决策对成本的影响

企业在制定市场定位、技术方向和政策风险等决策时，必须考虑到这些决策对成本所带来的影响。华为公司通过对决策过程的反思，意识到在立项阶段就应设定明确的成本目标，以避免后续可能出现的浪费和损失。

在实际操作中，企业应该建立起一套完整的决策流程，确保在每个阶段都能进行成本评估和控制。例如，京瓷通过市场售价还原法确定成本目标，确保每一个产品在市场竞争中都能保持合理的利润空间。

产品设计与全生命周期成本管理

产品设计是影响成本的重要因素。企业应通过合理的设计策略，降低产品制造和服务过程中的成本。设计阶段的决策将直接影响产品在整个生命周期内的成本表现。因此，企业在设计时应考虑以下几点：

• 简化设计：设计越简单，制造成本越低，生产效率越高。
• 参与市场环节：在设计阶段就考虑到市场需求，降低客户的总成本。
• 实现标准化：通过标准化设计构筑规模优势，实现成本的进一步降低。

通过这些设计理念的实施，企业可以在产品生命周期的各个阶段都保持成本的控制，确保整体利润最大化。

降低运营中的成本

在运营过程中，企业需要识别并消除不增值的环节，以降低整体运营成本。这包括对以下几类浪费的消除：

• 等待浪费
• 无效搬运浪费
• 损耗浪费
• 动作浪费
• 库存浪费

通过实施价值流程图（VSM）等工具，企业可以直观地识别出流程中的浪费环节，从而进行针对性的改进。此外，定额管理的制定也能帮助企业更好地控制资源的使用，避免不必要的开支。

成本责任的分解与落实

在企业中，成本管理的责任需要逐级分解，落实到每个部门和基层员工。这一过程不仅涉及会计问题，更是权责问题。企业应明确各个部门的职责，确保每个部门都能对其成本承担相应的责任。

通过细化成本责任，企业可以实现收入最大化和支出最小化的目标。同时，企业应建立合理的费用分摊机制，以鼓励各部门在日常工作中进行成本改进。案例分析显示，许多企业在推行费用分摊过程中遇到的难题，往往源于责任不明确和缺乏有效的沟通。因此，建立清晰的责权发生制是十分必要的。

建立企业的成本管理体系

为了有效地推行成本管理，企业需要建立完善的成本管理体系。这一体系应涵盖以下几个方面：

• 与公司战略相结合的成本管理目标
• 明确的组织架构和实施项目机构
• 系统的实施流程和全面预算管理系统

华为公司在这一方面的成功经验值得借鉴。通过建立科学的成本管理体系，华为有效地将成本控制与企业战略相结合，为其持续的市场竞争力提供了保障。

推行降成本活动的策略

推行降成本活动需要全员参与，企业应建立成本管理的全过程项目思维，确保每位员工都能在日常工作中关注成本。通过跨部门的重点降成本项目，企业可以实现资源的最佳配置和成本的有效控制。

在实际操作中，企业可以运用多种工具和方法，如价值流程图、A3报告表单等，帮助员工识别和解决成本问题。例如，通过模拟演练员工可以更好地理解费用分摊的难点，进而找到解决方案。

总结

在现代企业管理中，持续改善工具为成本管理提供了新的思路和方法。通过全价值链的视角，企业不仅能够有效识别和降低成本，还能够提升整体的运营效率和市场竞争力。企业必须认识到，成本管理不仅仅是财务部门的职责，而是需要全体员工的共同努力。只有通过全面的成本管理体系和持续的改善活动，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。