持续改善工具助力企业高效提升管理水平

持续改善工具：提升企业成本管理的关键

在当今竞争激烈的市场环境中，企业面临着不断增加的成本压力和日益激烈的市场竞争。降低成本已成为企业获取利润的重要手段，而这一过程离不开持续改善工具的有效应用。通过合理的成本管理策略，企业不仅能够提升自身的竞争力，还能在保障产品和服务质量的前提下实现更高的经济效益。

刁东平：《向成本要效益—企业全员降本增效实操》

【课程背景】降低成本是获得企业利润的重要方法！成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成为制约企业能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争能力的重要手段。成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证满足客户要求、产品或服务质量的前提下，对企业从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构建企业的成本竞争力。价值链中的项目设立、运营、交付、服务等经营过程的各个环节都必须进行科学的管理，力求以最少资源耗费取得最大的经营成果。成本管理不仅仅是企业层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的重要职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管理责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是企业发展壮大的唯一道路！本课程为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，以及赴日本的经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的全价值成本管理的咨询项目经验，最终凝聚在此课程奉献给企业！【课程收益】让干部理解成本管理基本原理；掌握落实到部门的成本管理方法；从全价值链找到成本问题所在，并掌握价值工程等降成本工具；掌握持续推行降低成本的组织和流程制度等方法；建立全价值链的成本降低氛围和文化。【课程特色】案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。【课程对象】中高层管理者中层后备 基层管理者【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：什么是成本管理？成本的基本概念按照经济功能对成本的分类建立全流程成本、全全生命周期的成本管理体系案例分析：哪种是真正的省钱？是直接的量化关系吗？——辨识直接成本和间接成本案例作业：找到不同产量下的最优成本总成本和单位成本对管理决策的影响第二章：从前端降低成本为什么必须用价值工程？1、为什么成本管控越前置，效果越明显？2、什么是价值工程？提高价值的基本途径有5种 提高功能，降低成本，大幅度提高价值b）功能不变，降低成本，提高价值;案例：日航是如何降低运营成本的c) 功能有所提高，成本不变，提高价值;案例：牙膏盖去哪儿了？d) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;案例：皇冠停产的秘密提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值案例：给两种产品进行价值要因分析对比非功能性产品的价值工程在哪里？第三章：决策对成本的决定性影响案例：华为对决策浪费的反省1、市场定位的成本代价2、政策风险的成本风险3、技术方向的成本案例：等离子电视的技术失误4、如何在立项时将成本目标提出来？案例：京瓷用市场售价还原法定成本目标第四章：从产品设计构筑全流程、全生命周期的成本力1、“拿来”通常比自己从头设计要好2、设计越简单越好3、从设计入手降低制造环节的成本4、标准化和延迟制造，降低库存的成本案例研讨：如何降低库存？5、设计入手降低服务环节的成本6、设计参与市场环节，降低客户的总成本7、归一化、标准化构筑规模优势才能降低成本案例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）第五章：降低运营中的成本1、辨认不增值的环节；2、消除运营环节的其中浪费:等待浪费无效搬运浪费损耗浪费动作浪费过度的浪费库存浪费过多、过早浪费3、定额管理的制订方法；4、运用价值流程图（VSM）降低成本案例研讨：通过流程改善降低成本实战练习：A3报告表单的填写。第六章：成本责任如何分解落实到部门和基层1、专业会计给中基层管理者带来的困惑2、成本为经营服务：收入最大化，支出最小化3、部门和小单元费用分摊的特点和难点案例分析：为什么部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题4、责权发生制：维修费什么期间分摊合适？5、谁受益，谁分摊6、谁能够控制，谁分摊7、分摊要能鼓励工作改进案例分析：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题模拟演练：实际工作中的哪些费用难以分摊？如何分摊？实战练习：建立本部门的核算方法第七章：建立企业的成本管理体系1、成本管理与公司战略；2、成本管理单元的组织划分；3、推行成本管理的实施项目机构；4、推行成本管理的分解方法；5、推行成本管理的实施流程；6、建立全面预算管理系统；案例分析：华为是如何建立自己的成本管理体系的；第八章：如何推行降成本活动1、建立成本管理的全过程项目思维；2、建立跨部门的重点降成本项目；3、降低成本、持续改善的工具；4、推行全员参与的降成本活动；日常工作中推行成本管理的难点？案例分析：V502作战—松下电器的全面降成本活动；

刁东平 培训咨询

成本管理的基本概念

成本管理是指在企业生产经营活动中，对各项成本进行计划、控制和分析的过程。它不仅涉及到财务人员的工作，更是全体员工的共同责任。按照经济功能，成本可以分为直接成本和间接成本，企业需要从整体价值链的角度出发，建立全流程、全生命周期的成本管理体系。

• 直接成本：可直接归属于某一产品或服务的成本，如材料费和人工费。
• 间接成本：无法直接归属于某一产品的成本，如管理费用和固定资产折旧。

在管理决策中，企业需要关注总成本和单位成本的关系，以便找到不同产量下的最优成本，从而实现资源的有效配置。

价值工程在成本管理中的应用

价值工程是一种系统的方法，旨在通过分析和改善产品或服务的功能来降低成本。其基本思想是通过优化设计、简化流程以及消除不增值的环节来提升价值。使用价值工程可以帮助企业在前端阶段就开始降低成本，效果更加显著。

价值工程的五大途径包括：

• 提高功能，降低成本。
• 功能不变，降低成本。
• 功能有所提高，成本不变。
• 功能略有下降，成本大幅度降低。
• 适当提高成本，大幅度提高功能。

通过这些方法，企业可以有效识别和消除浪费，从而实现成本的持续降低。例如，日航通过改进运营流程，成功降低了运营成本，而牙膏盖的设计改进则提升了产品的用户体验。

决策对成本的影响

企业的决策过程对成本管理具有决定性影响。市场定位、政策风险和技术方向的选择都可能对企业的成本结构产生深远的影响。华为在这方面的反思表明，企业在立项时应当明确成本目标，以避免后续的资源浪费。

例如，京瓷通过市场售价还原法来确定成本目标，从而确保产品的市场竞争力和盈利能力。通过科学的决策，企业能够有效控制成本，提升整体运营效率。

从产品设计构筑全生命周期的成本力

产品设计阶段是成本管理的重要环节。通过优化设计，企业可以在源头上降低制造、库存和服务环节的成本。设计越简单，越能降低后续环节的成本。同时，标准化和延迟制造策略也能够有效降低库存成本。

在设计过程中，企业还应考虑市场反馈，以降低客户的总成本。通过归一化和标准化，企业能够构筑规模优势，从而进一步降低成本。例如，HMMWV车辆的设计便充分考虑了多功能性和成本控制。

降低运营中的成本

运营成本的降低同样至关重要。企业需要识别不增值的环节，并消除各种浪费，包括等待、搬运、损耗、过度加工和库存等。通过定额管理和价值流程图（VSM），企业能够清晰地识别出流程中的瓶颈，进而进行针对性的改善。

在实际操作中，企业可以采用A3报告表单等工具来记录和分析成本问题，从而推动持续改善的落实。这种方法不仅提升了成本管理的效率，还增强了员工的参与感和责任感。

成本责任的分解与落实

有效的成本管理需要将成本责任分解到各个部门和基层员工。企业应当明确各部门的费用分摊机制，确保责任与权利相匹配。通过责权发生制的原则，企业能够有效控制各项费用，避免不必要的资源浪费。

在分摊费用时，企业需要考虑谁受益、谁控制的原则，从而鼓励各部门在工作中进行改进。通过模拟演练，企业可以找出实际工作中费用分摊的难点，并探索出合理的分摊方法。

建立企业的成本管理体系

建立完善的成本管理体系是企业持续改善的基础。企业需要将成本管理与公司战略紧密结合，明确成本管理单元的组织划分和实施项目机构。同时，推行成本管理的分解方法和实施流程，确保各项工作有序进行。

华为在成本管理体系建设方面的成功经验为其他企业提供了宝贵的借鉴。通过全面预算管理系统的建立，企业能够实时监控成本，实现动态管理，从而有效提升企业的运营效率。

推行降成本活动的策略

推行降成本活动需要企业建立全过程的项目思维，促进跨部门协作。通过重点降成本项目的实施，企业能够形成全员参与的降成本活动氛围。在日常工作中，企业需关注降成本的难点，并根据实际情况调整策略，确保降成本活动的效果。

松下电器在全面降成本活动中的成功实践，展示了持续改善工具在实际操作中的应用。通过案例分析，企业能够从中汲取经验，制定出适合自身发展的降成本策略。

总结

持续改善工具在企业成本管理中的重要性不言而喻。通过合理运用价值工程、优化决策过程、改进产品设计、降低运营成本、分解成本责任、建立管理体系以及推行降成本活动，企业能够在竞争中立于不败之地。

在未来的发展中，企业应加强对成本管理的重视，培养员工的成本意识，推动持续改善文化的建设，最终实现更高的经济效益和市场竞争力。