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步英：PDP组织行为管理与识人育人用人之道

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 9360

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适用对象

致力于公司成长的中高级管理人员

课程介绍

【课程背景】

不懂得组织，何谈管理？不懂得人性，何谈管理？任正非说，管理说到底就是管人性，管人性说到底就是管欲望，一部华为的发展史，就是一部人性管理的历史。所以，如何认识人性，激发组织潜能成为管理的核心使命。如何满足人性的欲望和需求？如何激发组织动力和潜能？就成为企业管理的大智慧。企业，归根结底是由人组成的组织，最终的发展必然取决于激活和释放组织中的每个人的巨大潜能！张瑞敏说，人人都是自己的CEO。

组织中人的行为正在发生重大的情境变化，情境变了，其行为必然发生新的变化。如何洞察信息化时代的当代中国企业组织中的人性？如何激发企业组织的巨大潜能？如何实现对企业组织中人的行为的预测、引导与激励？如何激发组织中所蕴藏的巨大潜能？如何最充分地调动人、团队与组织的积极性、主动性、创造性和有效性？如何协调个体、团队与组织之间的相互关系？新的管理和领导方式究竟是什么？管理终将回归它的本质，对人性和组织的深刻洞察与理解，激发人性与组织的潜能，才是管理的根本！

PDP的全称是Professional Dyna-Metric Programs（行为特质动态衡量系统），它是一个用来衡量个人的行为特质、活力、动能、压力、精力及能量变动情况的系统。《DP组织行为管理与识人用人之道》，主要是帮助中高层管理者掌握中国情境互联网时代下的组织行为学的基本理论和基本方法，学习组织心理和行为规律，洞察人性、人的本质与人的价值观及其行为的基本理论，掌握激励个体、组织潜能的基本方法和艺术，分享中外优秀企业家管理个体、组织与团队的智慧和经验，从而提高管理人和激励组织的行为能力。

【课程收益】

  1. 学习掌握组织行为背后的动力密码
  2. 学习人性本质与驾驭人性不确定性的工具
  3. 帮助内部管理团队建立对管理的正确认识，提高管理团队的基本素养
  4. 学习经理人识人的4大技巧
  5. 掌握经理人识人用人的3大核心技能

【课程时间】1-2天（6小时/天）

【课程对象】致力于公司成长的中高级管理人员

【课程方式】

咨询式培训：理论解析+案例剖析+实战演练

问题导向启发式、释疑解惑教练式、行动学习研讨式、落地工具咨询式

 

【课程大纲】

第一节、掌握管理的两大核心工作

  1. 一个定义：什么是企业实务管理
  2. 领导和管理；领导者和管理者
  3. 两个成功管理指标
  4. 有效管理之观念
  5. 管理的本质（管事：使系统有效率；理人：使员工有成就）

 

第二节：PDP组织行为的两个基本问题

1、什么是组织

2、 什么是行为

5、 组织行为的冰上模型：心理与行为的关系

6、 组织行为研究的根本目的

7、激发组织中人的行为规律

8、德鲁克的人与组织关系定律

9、组织行为研究的两个核心命题

 

第三节、如何识人：认识部属成熟度

诊断是管理者所需具备的一种能力，帮助管理者通过衡量员工在当前目标或任务环境下的工作能力及工作意愿，来决定采用最恰当的管理风格或者领导型态。这个单元中，你将了解到怎样辨认员工在相关情境中的表现特质，以确定员工所在的不同发展阶段和部属工作成熟度，从而选择使用多少指导行为和多少支持行为，来帮助该员工发展相关的技能、积极性、主动性、自信、才能，以及对组织成功做出贡献的能力。我们将重点讨论四个员工发展阶段的各自强项和需要，练习怎样诊断不同的发展阶段，你将建立自己的“发展阶段故事”来教导其他人学习领导模型。

  1. 部属工作成熟度四大类
  2. 员工不同阶段对组织贡献值分析
  3. 核心与非核心人力
  4. 发展阶段1 - 热情的初学者
  5. 发展阶段2 – 憧憬幻灭的学习者
  6. 发展阶段3 - 能干但谨慎的执行者
  7. 发展阶段4 - 独立自主的完成者
  8. 一位聪明且具升迁潜力的经理的案例
  9. D1 - 热情的初学者的需求
  10. D2 - 憧憬幻灭的学习者的需求
  11. D3 - 能干但谨慎的执行者的需求
  12. D4 - 独立自主的完成者的需求

 

第四节、育人用人的的艺术与领导型态

灵活性是一种能力，让管理者能自如地使用完全不同的管理型态。四种管理型态——指令、教练、支持、授权——将一一展开，详细解说。你将了解到有效的管理技能包括两种基本行为（指导行为和支持行为），从而构成四种管理型态。你将学习哪些行为对于提高员工的工作能力和工作意愿最为重要，并且通过演练使用这四种型态，去强化对于每种管理型态的深入理解。

  1. 灵活性——有效管理者的第二项技能
  2. 指导行为
  3. 支持行为
  4. 解析管理及领导行为
  5. 使用指导行为 —— 你将怎样说？
  6. 使用支持行为 —— 你将怎样说？
  7. 使用型态1的管理者做什么？
  8. 使用型态2的管理者做什么？
  9. 使用型态3的管理者做什么？
  10. 使用型态4的管理者做什么？
  11. 四种管理者型态
  12. 四种管理者型态之间的区别
  13. LBA自我 - 型态灵活性评估表

 

第五讲：PDP人际行为风格

一、人际行为风格测评：了解自己的行为风格（上）

  1. 填写行为风格测评问卷
  2. 了解自己的行为风格

 

二、人际风格测评：理解与分析他人的行为风格（下）

1、人际行为风格分析

2理解与分析他人的行为风格

  1. 老虎型人格与行为特征分析
  2. 孔雀型人格与行为特征分析
  3. 考拉型人格与行为特征分析
  4. 猫头鹰型人格与行为特征分析

3、学习如何与不同风格的人进行有效交流

4、人际行为风格对管理的启示

说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

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• 步英：领导力测评与情境领导力
【课程背景】“求职看公司，离职怨领导！”这句话鲜明地指出领导力对组织长久稳定发展的重要性。一位成功且有效的领导者不仅能有效留住关键员工，而且能通过激发员工的潜能，改善业绩表现，为组织创造价值。研究表明，投资进行领导力培训的组织，其绩效将提高百分之三十三。那么，什么是成功且有效的领导力？根据世界著名管理大师肯·布兰查德博士的研究，领导力归根结底是一种影响人的能力，通过改善员工的态度，提高员工的能力，来有效提升组织的绩效水平和生产力。这个概念看上去很简单，但其中蕴藏着一个经常被忽视的道理：针对不同的员工，领导者需要因人而异，因材施教！更深层次的道理是：同一个员工在不同的目标或工作环境中，领导者的领导方式也不同！这就是“情境领导”的核心理念基础。没有“最好”的领导型态，只有最适合“情境”的领导力！当今世界中，工作环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在工作中所运用的知识。从战略制定、决策实施，到企业整体业绩的改善，领导者扮演着不同的角色。他们在推动而不是主导工作进程。领导力的作用体现在组织的每一个层面，因此传统的等级金字塔被颠覆了，与客户有着紧密接触的人们被赋予决策的权力。今天的领导者更象是教练、合作伙伴或导师，指导和支持着员工的工作，而不是简单地命令或分配任务。管理和领导不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。为了在更短时间内，使用更少资源来创造更大的价值，组织需要强有力但却是灵活的管理者。组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用，而领导者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。【培训方式】“情境领导”课程的授课形式中，大约有40%是领导力测评以及对测评的讲授与解读部分，另外60%是演练、角色扮演、录象、讨论等互动环节，以帮助学员尽快理解、掌握、使用“情境领导”模型。【培训对象】本培训方案适用于中高层管理者、向高层提升的中层管理者、向中层提升的基层管理者 【课程大纲】前言这个单元介绍了情境领导模型的目标以及情境领导者的核心胜任力。你将从课前作业中了解到怎样使用行动计划和领导型态测评工具，来获得最大的培训收益。单元一——未来领导力这个单元中，你将通过河流的比喻，了解到，在当今迅速变化的组织和环境中，什么是有效的领导力。你将了解到变化怎样影响成长，同时明白在变化过程中需要花时间去反省，需要往后退一步，观察你所管理的员工，聆听他们的对话，因为如果没有听到员工所关注的内容，那么组织整体的目标就会偏移。你将发现，在发展员工、处理冲突及推动变革时，灵活性和适用性是很重要的。你将懂得应该更加关注你期望发展的员工及其胜任能力。单元二——信念与基石在这个单元中，你将了解到领导力的定义，知道成功领导和有效领导之间的区别。你将明白为什么没有“最佳风格”的领导力，为什么领导风格要基于不同的情境。你将学到，情境领导®II是一种语言，也是一种策略，它打开了管理者和员工之间的沟通渠道，让管理者明白应该怎样去积极影响员工的发展，让员工明白自己需要得到什么样的帮助来求得发展，并且双方在这个问题上能达成共识。在了解情境领导对业务结果的积极影响的同时，你也将接触到情境领导者的三项技能。单元三——领导力测评通过二十个典型的工作情景，其中涉及一位领导着和一位或者数位直接部属，要求被测评者在每一种情景可能采取的四种领导行为中，圈出你最后可能采取的行为。通过测评，提供个人和他人对你领导形态的反馈。最后根据测评问卷解析与领导型态相关的领导特质：判定领导型态确定领导型态的灵活性确定领导型态的有效性改善型态有效性 单元四——诊断：情境领导的第一项技能诊断是领导者所需具备的一种能力，帮助领导者通过衡量员工在当前目标或任务环境下的工作能力及工作意愿，来决定采用最恰当的领导型态。这个单元中，你将了解到怎样辨认员工在相关情境中的表现特质，以确定员工所在的不同发展阶段，从而选择使用多少指导行为和多少支持行为，来帮助该员工发展相关的技能、主动性、自信、才能，以及对组织成功做出贡献的能力。我们将重点讨论四个员工发展阶段的各自强项和需要，练习怎样诊断不同的发展阶段，你将建立自己的“发展阶段故事”来教导其他人学习情境领导模型。单元五——灵活性：情境领导的第二项技能灵活性是一种能力，让领导者能自如地使用完全不同的领导型态。四种领导型态——指令、教练、支持、授权——将一一展开，详细解说。你将了解到有效的领导力包括两种基本行为（指导行为和支持行为），从而构成四种领导型态。你将学习哪些行为对于提高员工的工作能力和工作意愿最为重要，并且通过演练使用这四种型态，去强化对于每种领导型态的深入理解。 单元六——领导型态与发展阶段相配合在这个单元中，你将练习怎样根据不同的发展阶段选择使用不同的领导型态。你将学到怎样在既定的情境中使用正确的领导型态，从而帮助员工提高主动性、胜任力和自信心。你也将体会到不同发展阶段中的督导过度、督导不足、不匹配的领导型态所带来的后果。单元七——情境领导技能演练这个单元提供大量的练习，让你掌握情境领导者所需要的前两项技能——诊断和灵活性。你将掌握怎样使用第一种领导型态（指令）去提高员工的工作能力，怎样使用第二种领导型态（教练）去提高员工的工作能力和工作意愿，怎样使用第三种领导型态（支持）去提高员工的积极性和对自己工作能力的信心，怎样使用第四种领导型态（授权）去认可员工的工作能力和工作意愿。同时，你也将学习怎样通过紧密关注员工的工作绩效表现，以有效地处理好发展和退化的问题。单元八——建立伙伴关系：情境领导的第三项技能这个单元中，你将了解到怎样通过建立伙伴关系来开启沟通，与员工在如何一起高效工作的问题上达成一致。你将了解到怎样让员工一起参与制定目标，对应该采用的领导型态达成共识，以帮助员工实现相关目标。你将学习怎样使用“建立伙伴关系练习”，去诊断你所管理的员工的发展阶段。单元九——行动计划为了把所学技能运用到实际工作中去，进而成为一个情境领导者，你要明确关键行动，并且制定一个行动计划。你也将熟悉情境领导工具箱中的工具，以帮助你把情境领导者的技能运用到实际工作中去。
• 步英：《高效双赢沟通与人际风格测评》
【课程背景】为什么我们抱着美好的愿望，却达不到理想的沟通效果？为什么我们沟通的出发点是要解决问题，却引发出很多坏情绪？为什么尽管我们表达的很清楚，但对方仍然误解我们的意思？为什么我们是用心沟通，对方却感受不到？为什么我们会感觉到有些人真的很难沟通？对不同的人，应该如何调整沟通的方式？如何让沟通变得更有效？如上这些问题，经常会困扰我们。而现代企业的发展和竞争，越来越依靠团队作战，因此，合作、沟通、协调就显得更加重要。企业里长期沟通不畅，人际关系紧张，团队凝聚力差，会导致运作效率低，管理成本增高等等，将直接影响到企业目标的实现。所以《有效沟通》培训越来越被企业重视。所以，很多优秀的企业把《高效双赢沟通技巧》的培训作为每年培训计划中的必修课。【课程收益】了解沟通的原理及沟通的意义了解什么样的沟通受欢迎，什么样的沟通令人讨厌了解评价沟通好坏的标准是什么明白沟通中的误区，学习有效沟通的要素和机制学习双赢和双赢沟通练习双赢沟通中应掌握的技巧通过测评，了解人际及掌握人际沟通风格的运用【课程特色】讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练【课程时长】1天（6小时/天）【课程对象】企业各层级管理者,储备管理人员,优秀员工 【课程大纲】第一讲：认识沟通1. 沟通的涵义2. 沟通的过程原理3. 有效沟通的七大要素4. 有效沟通的机制5. 乔哈里沟通视窗体验：有效沟通的要素及机制 第二讲：有效沟通技巧1. 非语言沟通2. 提高沟通的成效1）聆听2）发问3）区分3）回应案例分析：有效回应及无效回应——清华学姐事件         有效回应及无效回应——史上最牛女秘书3.怎样提问题：怎样提开放式问题怎样提封闭式问题演练：苏格拉底提问法案例：孔子之问和老子之问4.聆听技巧的运用：如何培养有效的聆听技巧有效聆听的准则 第三讲：双赢沟通的技术什么是双赢？双赢沟通的定义双赢沟通的功效双赢沟通1）辨识2）反馈3）非赞同视频案例分析：乔家大院孙茂才的双赢沟通双赢沟通的黄金法则 第四讲：人际沟通风格一、人际沟通风格测评：了解自己的行为风格（上）填写行为风格测评问卷了解自己的行为风格注：需要上课之前把问卷填好（5-8分钟）二、人际风格测评：理解与分析他人的行为风格（下）人际沟通风格分析理解与分析他人的沟通风格学习如何与不同风格的人进行有效交流人际沟通风格对管理的启示
• 步英：贝尔宾团队角色理论
【课程背景】团队就是由两个或两个以上具有互补技能，愿意为共同的目的和业绩目标而相互承担责任的成员组成的，并且在行为上形成共同规范的群体。早在二十几年前，当沃尔沃、丰田等少数几家公司把团队概念引入它们的生产过程时，曾经轰动一时，成为新闻热点。而现在，团队已成为一个广为人知的概念，成为各大跨国公司的运作模式，成为创新和高绩效的代名词。然而，并不是所有的团队都能成为改进组织业绩的关键。曾经有一些领导者将最聪明、能干的人员抽调到一起组建成团队，结果却事与愿违。因此，什么样的团队结构是最为合理的，就成为领导者所关注和研究的问题。【贝尔宾团队角色介绍】剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：工兵。其积极特征是有组织能力、注重实践经验，工作勤奋、有自我约束能力；可以容忍的弱点为：一般比较缺乏灵活性，表现为对没有把握的主意不太感兴趣。主席。其积极特征是比较客观、宽容、公正，能不带偏见地兼容各种比较有价值的意见；可以容忍的弱点为：一般在智能和创造力方面不是十分突出。开路先锋。其积极特征是工作热情较高、干劲十足，并随时准备向传统、向效率、向自我满足挑战；可以容忍的弱点为：易急躁、爱冲动，好激起争端。智多星。其积极特征是知识渊博、才华横溢、富有想象力且智慧超群；可以容忍的弱点为：不重细节、不拘礼仪，高高在上。八爪鱼。其积极特征是有广泛联系人的能力，能主动地不断探索新事物，勇于迎接挑战；可以容忍的弱点为：一旦事过境迁兴趣马上转移。批评家。其积极特征是比较讲求实际，分辨力、判断力都很强；可以容忍的弱点为：一般缺乏鼓励和激发他人的能力。保姆。积极特征是有适应周围环境及人的能力，能促进团队合作；可以容忍的弱点为：在危机时刻容易优柔寡断。8、终结者。其积极特征是对工作能够持之以恒，且追求十全十美；可以容忍的弱点为：容易拘泥于细节，不洒脱。【贝尔宾团队角色测评内容】测试结果之一：个人角色倾向测试结果之二：团队平均倾向测试结果之三：个人相对角色倾向测试结果分析 【课程对管理者的启示】根据对贝尔宾团队角色理论的研究及对实践经验的总结，我们认为要组建一支成功的、高绩效的团队，做为组织领导者应该首先注意以下问题：（一）角色齐。唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说的那样，用我的理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会失败。所以，一个成功的团队首先应该是工兵、八爪鱼、主席、批评家、开路先锋、保姆、智多星和终结者这八种角色的综合平衡。（二）容人短处，用人所长。知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。（三）尊重差异，实现互补。对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人选几乎不存在——没有一个人能满足我们所有的要求。但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺——它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。（四）增强弹性，主动补位。从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是团队区别于传统组织及一般群体的关键所在。除此之外，从团队角色理论的角度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识——即当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。事实上，由于多数人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转换成为可能，这一点也是为我们测试结果及实践所证实了的。

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