赵子毓：《如何打造高绩效团队大纲》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 9008

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适用对象

高层管理、中高层管理人员等

课程介绍

【课程背景】

团队的个体都非常的优秀，但是团队的整体绩效并不理想，团队每个人都很有能力，但是如何能够在你的麾下大展才华呢？这问题的本身不在于员工，而在于领导者；就像楚汉时期的张良、陈平、韩信，原来都是效力于项羽的，但并没有创造出高绩效，但是到了刘邦阵营却大战才华，一举夺得了天下。究其原因领导者的领导能力、领导方法与领导魅力至关重要，所以我们要提升以上几个方面来最终实现团队高绩效。

【课程收益】

学会授权、掌握有效授权的原则边界模型以及工具；

理解辅导员工的原则，形成教练的思维模式，与下属建立亲和、信任、协作的关系；

掌握辅导员工的能力，有效的打开下属思维、启发下属思考并支持下属付诸行动；

掌握激励员工的方法能力，做到有效反馈，激励人心，让员工积极行动；

掌握辅导员工与解决问题的四步流程，通过有策略的对话支持被指导者自主探索实现目标的方法；

现场解决学员在工作中面临的某个真实的困难或挑战，并形成具体的行动方案；

初步成为高效的领导者，在组织内部复制人才并强化积极、正向的企业文化；

【课程特色】

本课程通过领导者思维的改变来指导领导行为的改变，最终通过具体的管理行为与方法让管理者提升领导能力与领导魅力，使其掌握授权，辅导与激励的原则以及相关工具，让管理者运用思维、技术、工具在不增加交流时间的情况下完成对下属的授权辅导与激励工作。让管理者自己成为高效管理者，团队成为高绩效团队；解决管理过程中出现的上忙下闲现象，不再为员工背猴子（猴子指本应该由下属承担的工作和责任），学会如何授权下属工作并辅导激励其达成目标，以及如何提升自己，而不是一个事必躬亲的救火队长，让员工目标与组织绩效目标达成一致，同时推动员工从不愿意到愿意，从不会到会的转变，即激发员工的意愿，提升员工能力又释放自己的时间，从而更好的达成组织绩效。

在培训形式上采用内容讲授、案例分析、情景演练、实践练习、角色扮演、小组讨论等。

【课程对象】

高层管理、中高层管理人员等

【课程时长】

课程时间为1-2天（6-12小时）

【课程大纲】

如何授权
授权和任务分派的两大禁区

授权不足

授权失控

基于阶段模型的任务分派
授权边界模型

案例1：刘邦与项羽

案例2：石剑经理如何摆脱忙碌

案例3：行政经理为何措施优惠良机

辅导需要做哪些改变、秉承什么原则？

每位学员提出自己需要解决的管理问题

运用教练式对话的特点

辅导的教练原则

教练式辅导对组织的价值

演练1：每人写出工作中遇到的真实问题并汇总到每组的白板纸上

案例1：选出4位学员分两组并分别扮演案例不同角色让大家体验教练对话特点

案例2：诸葛亮的鞠躬尽瘁死而后已最后蜀中无大将与曹操的吟诗作赋文臣武将人才济济

辅导员工必备的核心能力是什么？
深度倾听了解下属需求与情绪
深度倾听的3个步骤
通过回放迅速建立亲和
通过确认有效化解抱怨了解需求

案例1：张无绩前来询问

案例2：下属的行程汇报想要得到什么

案例3：为什么那样的一群人能快速融合

演练1：两人一组倾听演练

有力提问启发下属思考提升下属能力
有力提问的特点
有力提问的范例
如何问出强有力问题
如何支持下属寻找答案提升能力

案例1：乔文庸与马询的对话

案例2：行长如何化解尴尬

案例3：狄仁杰如何培养下属

演练1：有力提问练习（开放式提问、如何型、未来导向型提问的案例练习）

有效反馈激励人心让下属付诸行动
反馈三要素
如何做到表扬激励人心
如何做到批评对事不对人
积极性反馈强化下属的正向行为
发展性反馈纠正下属的错误行为

演练1：每位学员进行指定人物的积极性反馈与发展性反馈练习，并进行指定案例的练习

什么是解决问题提升能力与绩效的整体流程？
如何在最快的时间内拿到绩效目标
如何评估目标和现状的差异
如何探究实现目标的方法
如何强化实现目标的意愿

案例1：老李与小王的对话

演练1：每三位学员一组按照指定的工具与顺序进行相关内容的演练，并按时轮换

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• 赵子毓：《如何成为卓有成效的领导者大纲》: 【课程背景】卓有成效的管理者要有高的绩效，同时还要有可支配的时间，但是在传统的企业管理中能够将这两点都做到还真有些困难。“忙”似乎成了管理者的带名词，但是最后往往造成上司忙而无功，下属没有成长，绩效也没有提升。上司认为下属没意愿，无能力，不能更好的帮自己分担，好多事情都需要自己亲自处理与监督，下属则认为没机会，无发展，没参与感，无成就感，最后导致上忙下闲的现象。最后个人目标与团队绩效目标都没有达到预期的结果。为解决这一问题开发本课程。本课程的核心思想是教练思想，教练的思想是简单而有效的管理技术，它不是告诉你如何完成工作，而是让你学会如何开发下属的潜能，激发他的工作积极性，如何教练下属达成目标，提升绩效，让下属自己去背自己的“猴子”（猴子指本应该由下属承担的工作和责任）从而解放属于管理者的时间。【课程目标】解决管理过程中出现的上忙下闲现象，让管理者不再为员工背猴子，让管理者学会如何教练下属达成目标，以及如何提升自己，让管理者自己成为教练型管理者，而不是一个事必躬亲的救火队长，让员工目标与组织绩效目标达成一致，同时推动员工从不愿意到愿意，从不会到会的转变，即激发员工的意愿，提升员工能力又释放自己的时间，从而更好的达成组织绩效。【课程收益】理解教练的三项原则，形成教练的思维模式，与下属建立亲和、信任、协作的关系；掌握教练的三项能力，有效的打开下属心扉、启发下属思考并支持下属付诸行动；掌握教练的四步流程，通过有策略的对话支持被指导者自主探索实现目标的方法；现场解决学员在工作中面临的某个真实的困难或挑战，并形成具体的行动方案；初步成为教练型的领导者，在组织内部复制人才并强化积极、正向的企业文化；【课程时间】课程时间为1-2天（6-12小时）【课程对象】授课对象：中高层管理人员等。【课程形式】内容讲授、案例分析、情景演练、实践练习、角色扮演、小组讨论等【课程大纲】卓有成效管理者的教练原则每位学员提出自己需要解决的管理问题教练式对话的特点教练的原则教练对组织的价值卓有成效管理者的核心能力深度倾听打开下属心扉教练式倾听的3个步骤通过回放迅速建立亲和通过确认有效化解抱怨有力提问启发下属思考有力提问的特点有力提问的范例如何问出强有力问题如何支持下属寻找答案有效反馈让下属付诸行动反馈三要素如何做到表扬激励人心如何做到批评对事不对人积极性反馈强化下属的正向行为发展性反馈纠正下属的错误行为卓有成效管理者利器—— 教练下属的流程如何在最快的时间内拿到绩效目标如何评估目标和现状的差异如何探究实现目标的方法如何强化实现目标的意愿教练技能的实践运用教练实践探讨自我教练流程教练训练表单制定行动计划训后作业布置个人行动计划课程总结

• 赵子毓：《情商领导力大纲》: 【课程背景】当今的商业社会正处于前所未有的巨变中，在不断动荡的VUCA( 模糊的、不确定的、复杂的、动荡的）商业环境中，传统的中心化、指令型、控制性的管理模式看来已经不能满足这个时代的需求，这就必须思考在新时期的管理者与员工所从事的工作性质，他们所从事的工作需要创意与创新，而非传统枯燥的程序化工作，针对这样的时代与人群，胡萝卜加大棒政策已经失效，靠职位的影响力去批评指责下属也很难赢得人心，而且还会事得其反。其实驱动下属的是个人的认可与价值的实现，是对领导者能力的认可和领导者人格魅力的认可。纵观世界历史和现代社会，所有成功之士大多具有良好的情绪管理能力和极强的影响力，能在控制个人情绪的同时，游刃有余地影响自己的下级、同事、上级及周围的人，通过缔造影响力，向下扎根，向上生长横向影响，从而拥有影响力和权利，最终实现个人梦想，成就自我。所以我们要解决的问题是如何提升管理者的情商，提升管理能力，人格魅力；如何让管理者帮助下属找到自身的价值与潜能，并得到领导者的认可，让下属感受自我的提升与成长，最后让领导者能力、魅力提升，整团队和谐发展，绩效提升！【课程目标】传统管理者与改进型管理者最大的不同是一个习惯批评指责，之后“给”方法，而改进型管理者更多的是认可、信任，之后“取”出员工的智慧，批评的结果使员工的内心充满不满与抵触；“给”的结果是员工停止了思考，停止了探求，关闭了智慧大门。认可的结果使员工内心得到激励，“取”的前提是相信员工的能力和智慧，在领导的支持与信任下主动思考，勇于探索敢于承担。所以优秀的管理者能够有效控制自己的情绪，能进行对下属能力的萃取与潜能的发掘，提升下属的能力、提升下属的自我认同、工作积极性和面对问题与困难进行未知探索共创的能力，激发个人与团队的积极性与自主精神，让下属自主设立工作目标，为自己成果负责。让他们在工作中成就自己成就公司。【课程收益】了解领导者自我管理的5Q；重点了解什么是情商（EQ）；掌握情商的运用掌握高情商的激励下属核心掌握高情商的领导力运用手段【课程时间及对象】课程时间（4小时）授课对象：高层管理、中高层管理人员等。【课程形式】五星教学法问题导向：明确自身工作中的问题反应真实情境知识建构：围绕问题有效识别自身短板，搭建知识与技能阶梯，帮助学员探索未知新知共创：课程的过程设计完美，能够汇聚和激发众智，创造新的洞见与知识行为落地：知识与技能转化为可操作易执行的成果，在企业与工作中执行使用产生绩效成果。【课程大纲】第一单元领导与管理的区别是什么？管理的目的管人与理事领导力真的存在吗领导与管理的区别解读领导力，领导力存在及表现的方式领导力可以复制领导能力并非天生领导者自我管理的5QEQ情商DQ律商AQ逆商MQ德商IQ形商情商的本质与主导性向情绪智力与命运不一样的智力情商的影响力冲动控制与负面情绪积极思考与学习涌流高情商领导者应具备的核心能力与有效运用？打开下属心扉的能力倾听的3个步骤3个步奏与3R原则让下属认为你懂我迅速建立亲和接受+反应：迅速建立亲和通过确认有效化解抱怨启发下属思考的能力有力提问的特点3个特点：开放、未来、如何有力提问的范例有力提问练习如何问出强有力问题有力提问的问题构建SMART框架应用如何支持下属寻找答案有效反馈—让下属付诸行动的能力反馈三要素积极性反馈发展性反馈如何做到表扬激励人心积极性反馈3个步奏、要领、反馈练习如何做到批评对事不对人发展性反馈3个步奏、要领、反馈练习积极性反馈强化下属的正向行为发展性反馈纠正下属的错误行为

• 赵子毓：《情境领导：卓越领导力课程大纲》: 【课程背景】情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善领导与部属间的沟通，增加默契的培养，并使领导者能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了管理者除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是管理者最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。本课程通过教师讲解、案例分析、小组讨论、互动等的授课方式，给学员带来全新的认识和思考角度，使情境领导的学习充满乐趣。整个课程主要是让大家从理解基本的情境领导力理论，到深刻领悟情境领导理论在管理实践中的意义和如何实操，快速提升管理者的管理能力，达到提升员工和团队以及组织绩效的目的。【课程形式】授课形式：理论讲解+运用分析+小组讨论+互动答疑注重理论知识理解、突出案例分析与小组讨论，其中理论讲解50%，案例分析30%，小组讨论15%，互动答疑5%。【课程收益】增进和强化领导技能学会准确判断他人的能力和职责帮助我们选择正确的领导风格有效运用影响他人的各种方式增加下属对我们的满意度提高自己和团队的整体绩效【课程对象】1. 企业的中、高级管理人员2. 管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员3. 希望提升自身职业能力的人员【课程时间】系统学习2天（12小时）【课程案例】1. 运营型企业的情境领导力：稳步发展2. 创业型企业的情境领导力：快速发展3. “空降兵”的情境领导力：是鲶鱼还是救世主【课程大纲】情境领导力对管理的要求新经济时代的情境领导力企业发展的对领导的不同要求企业组织团队所面临的情境问题管理与领导力领导力是如何产生的？什么是领导有方？管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？正确处理上下级的关系是成功领导的关建什么是影响力？什么是领导力？满足下属的心理需求因人制宜，还要因事制宜，管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？提高影响力是主管成长的正确途径。你要做什么样的领导：四种领导风格本讲分析主管适应下属的领导方式模型，即四种领导风格，帮助主管建立这样的价值观——有效的管理是使主管的行为适应于个人或团队工作绩效的需要。领导者总是使用同一种的领导方式对不对？主管们与下属，谁应当适应谁？领导者必须“随需而变”—视员工的情况而变；整合组织目标、主管目标和下属目标的方法。四种不同的领导风格及其特点风格一：告知式领导风格风格二：教练式领导风格风格三：参与式领导风格风格四：授权式领导风格员工状态的评价标准通过学习，了解影响员工执行力的能力因素的结构和意愿因素的结构，从而提升下属执行力的解决之道在于“提升下属的工作准备度”。关于能力与意愿的分析建立准备度是动态的观念理解能力和意愿之间的相互作用什么是工作准备度？管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？如何判断员工的能力；如何判断员工的意愿；能力和意愿之间是怎样相互影响的？下属工作准备度的四种状态1）没能力没意愿下属的特征2）没能力有意愿下属的特征3）有能力没意愿下属的特征4）有能力有意愿下属的特征提升追随者准备度水平的策略本讲的目的旨在帮助主管正确理解员工的准备度的四种状态；让主管了解针对不同的任务特点选派恰当的员工才能产生业绩；而选派恰当的员工就必须学会准确评估员工的准备度状态。另一方面，本讲将帮助主管掌握“提升员工准备度状态”的方法。领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系；没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格。评估员工能力和意愿的方法。针对员工需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配：如何运用权力通过本讲学习建立这样的价值观，即自己手中的权力是下属给的。与其伸手向上要权，不如向下属“索取权力”。关系行为与人格权力的关系工作行为与职位权力的关系为什么要向员工不断索取人格权力？为什么说职位权力也来自员工？权力类型分析。情境领导模式本讲把前面几讲学到的知识加以综合运用，帮助学员掌握整体使用情境领导模式的技巧。另一方面，本讲帮助管理者学会自我评估——领导风格的有效性，诸如，如何确定你的领导风格适应度？如何分析你的领导风格应变性？等等。什么是领导风格与员工能力和意愿的匹配；评估从事该工作的下属所拥有的准备度；确定需要执行的职责、任务或活动；评估你的领导风格：主要领导风格与次要领导风格确定你的领导风格适应度；分析你的领导风格应变性；更高的职位意味着更大的责任。身为领导，您是否常被这样的情境所困扰？情境1：公司或部门正在高速发展与扩张，您的工作越来越多，人也越来越累，但麻烦却越来越多，事业却似乎遇到了瓶颈。情境2：您接管了一个新的团队，到了一个新的环境，却发现一切都不顺利，似乎你什么也决定不了，不知如何开始。情境3：您的团队绩效不如预期，您试过优化流程，改变管理方式，变换人员等多种方法，却发现成效不大。情境4：您的员工“该走的不走，不该走的”经常为各种原因而离职。情境5：您的部属中总有几个业绩平平，苦口婆心也没有改变。情境领导力的模式世界上没有一种去影响别人的“最佳方式”领导者的行为是否有效取决于你要影响的人的准备度；有效的领导者应该具备变通的能力，能够熟练运用这四种领导风格；针对每一个特定的情境，只有一种风格是最适合的；使用情景领导模式并不能保证你就是一个有效领导者，但运用得当可以增加你领导成功的可能性，同时能提高你的领导效率。辅佐好你的上司是领导力的开始有效授权时领导力的关键激励的有效应用是领导力的秘密武器打造一个高绩效团队

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