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赵子毓：《情商领导力大纲》

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 领导力

课程编号 : 9006

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适用对象

 高层管理、中高层管理人员等

课程介绍

【课程背景】

当今的商业社会正处于前所未有的巨变中，在不断动荡的VUCA( 模糊的、不确定的、复杂的、动荡的）商业环境中，传统的中心化、指令型、控制性的管理模式看来已经不能满足这个时代的需求，这就必须思考在新时期的管理者与员工所从事的工作性质，他们所从事的工作需要创意与创新，而非传统枯燥的程序化工作，针对这样的时代与人群，胡萝卜加大棒政策已经失效，靠职位的影响力去批评指责下属也很难赢得人心，而且还会事得其反。其实驱动下属的是个人的认可与价值的实现，是对领导者能力的认可和领导者人格魅力的认可。

纵观世界历史和现代社会，所有成功之士大多具有良好的情绪管理能力和极强的影响力，能在控制个人情绪的同时，游刃有余地影响自己的下级、同事、上级及周围的人，通过缔造影响力，向下扎根，向上生长横向影响，从而拥有影响力和权利，最终实现个人梦想，成就自我。

所以我们要解决的问题是如何提升管理者的情商，提升管理能力，人格魅力；如何让管理者帮助下属找到自身的价值与潜能，并得到领导者的认可，让下属感受自我的提升与成长，最后让领导者能力、魅力提升，整团队和谐发展，绩效提升！

【课程目标】

传统管理者与改进型管理者最大的不同是一个习惯批评指责，之后“给”方法，而改进型管理者更多的是认可、信任，之后“取”出员工的智慧，批评的结果使员工的内心充满不满与抵触；“给”的结果是员工停止了思考，停止了探求，关闭了智慧大门。认可的结果使员工内心得到激励，“取”的前提是相信员工的能力和智慧，在领导的支持与信任下主动思考，勇于探索敢于承担。所以优秀的管理者能够有效控制自己的情绪，能进行对下属能力的萃取与潜能的发掘，提升下属的能力、提升下属的自我认同、工作积极性和面对问题与困难进行未知探索共创的能力，激发个人与团队的积极性与自主精神，让下属自主设立工作目标，为自己成果负责。让他们在工作中成就自己成就公司。

【课程收益】

了解领导者自我管理的5Q；

重点了解什么是情商（EQ）；

掌握情商的运用

掌握高情商的激励下属核心

掌握高情商的领导力运用手段

【课程时间及对象】

课程时间（4小时）

授课对象： 高层管理、中高层管理人员等。

【课程形式】

五星教学法

问题导向：明确自身工作中的问题反应真实情境

知识建构：围绕问题有效识别自身短板，搭建知识与技能阶梯，帮助学员探索未知

新知共创：课程的过程设计完美，能够汇聚和激发众智，创造新的洞见与知识

行为落地：知识与技能转化为可操作易执行的成果，在企业与工作中执行使用产生绩效成果。

【课程大纲】

  1. 第一单元 领导与管理的区别是什么？
  2. 管理的目的

管人与理事

  1. 领导力真的存在吗

领导与管理的区别

解读领导力，领导力存在及表现的方式

  1. 领导力可以复制

领导能力并非天生

  1. 领导者自我管理的5Q
  2. EQ情商
  3. DQ律商
  4. AQ逆商
  5. MQ德商
  6. IQ形商

 

  1.  情商的本质与主导性向
  2. 情绪智力与命运
  3. 不一样的智力
  4. 情商的影响力
  5. 冲动控制与负面情绪
  6. 积极思考与学习涌流

 

  1. 高情商领导者应具备的核心能力与有效运用？
  2. 打开下属心扉的能力
  3. 倾听的3个步骤

3个步奏与3R原则

  1. 让下属认为你懂我迅速建立亲和

接受+反应：迅速建立亲和

  1. 通过确认有效化解抱怨
  2. 启发下属思考的能力
  3. 有力提问的特点

3个特点：开放、未来、如何

  1. 有力提问的范例

有力提问练习

  1. 如何问出强有力问题

有力提问的问题构建

SMART框架应用

  1. 如何支持下属寻找答案
  2. 有效反馈—让下属付诸行动的能力
  3. 反馈三要素

积极性反馈

发展性反馈

  1. 如何做到表扬激励人心

积极性反馈3个步奏、要领、反馈练习

  1. 如何做到批评对事不对人

发展性反馈3个步奏、要领、反馈练习

  1. 积极性反馈强化下属的正向行为
  2. 发展性反馈纠正下属的错误行为

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• 赵子毓：《情境领导：卓越领导力课程大纲》
【课程背景】情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善领导与部属间的沟通，增加默契的培养，并使领导者能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了管理者除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是管理者最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。本课程通过教师讲解、案例分析、小组讨论、互动等的授课方式，给学员带来全新的认识和思考角度，使情境领导的学习充满乐趣。整个课程主要是让大家从理解基本的情境领导力理论， 到深刻领悟情境领导理论在管理实践中的意义和如何实操， 快速提升管理者的管理能力，达到提升员工和团队以及组织绩效的目的。【课程形式】授课形式：理论讲解+运用分析+小组讨论+互动答疑注重理论知识理解、突出案例分析与小组讨论，其中理论讲解50%，案例分析30%，小组讨论15%，互动答疑5%。【课程收益】增进和强化领导技能学会准确判断他人的能力和职责帮助我们选择正确的领导风格有效运用影响他人的各种方式增加下属对我们的满意度提高自己和团队的整体绩效【课程对象】1. 企业的中、高级管理人员2. 管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员3. 希望提升自身职业能力的人员【课程时间】系统学习2天（12小时）【课程案例】1. 运营型企业的情境领导力：稳步发展2. 创业型企业的情境领导力：快速发展3. “空降兵”的情境领导力：是鲶鱼还是救世主【课程大纲】情境领导力对管理的要求新经济时代的情境领导力企业发展的对领导的不同要求企业组织团队所面临的情境问题管理与领导力 领导力是如何产生的？什么是领导有方？管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？正确处理上下级的关系是成功领导的关建什么是影响力？什么是领导力？满足下属的心理需求因人制宜，还要因事制宜，管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？提高影响力是主管成长的正确途径。 你要做什么样的领导：四种领导风格本讲分析主管适应下属的领导方式模型，即四种领导风格，帮助主管建立这样的价值观——有效的管理是使主管的行为适应于个人或团队工作绩效的需要。领导者总是使用同一种的领导方式对不对？主管们与下属，谁应当适应谁？领导者必须“随需而变”—视员工的情况而变；整合组织目标、主管目标和下属目标的方法。四种不同的领导风格及其特点风格一：告知式领导风格风格二：教练式领导风格风格三：参与式领导风格风格四：授权式领导风格  员工状态的评价标准通过学习，了解影响员工执行力的能力因素的结构和意愿因素的结构，从而提升下属执行力的解决之道在于“提升下属的工作准备度”。关于能力与意愿的分析建立准备度是动态的观念理解能力和意愿之间的相互作用什么是工作准备度？管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？如何判断员工的能力；如何判断员工的意愿；能力和意愿之间是怎样相互影响的？下属工作准备度的四种状态1）没能力没意愿下属的特征2）没能力有意愿下属的特征3）有能力没意愿下属的特征4）有能力有意愿下属的特征 提升追随者准备度水平的策略本讲的目的旨在帮助主管正确理解员工的准备度的四种状态；让主管了解针对不同的任务特点选派恰当的员工才能产生业绩；而选派恰当的员工就必须学会准确评估员工的准备度状态。另一方面，本讲将帮助主管掌握“提升员工准备度状态”的方法。领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系；没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格。评估员工能力和意愿的方法。针对员工需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配： 如何运用权力通过本讲学习建立这样的价值观，即自己手中的权力是下属给的。与其伸手向上要权，不如向下属“索取权力”。关系行为与人格权力的关系工作行为与职位权力的关系为什么要向员工不断索取人格权力？为什么说职位权力也来自员工？权力类型分析。 情境领导模式本讲把前面几讲学到的知识加以综合运用，帮助学员掌握整体使用情境领导模式的技巧。另一方面，本讲帮助管理者学会自我评估——领导风格的有效性，诸如，如何确定你的领导风格适应度？如何分析你的领导风格应变性？等等。什么是领导风格与员工能力和意愿的匹配；评估从事该工作的下属所拥有的准备度；确定需要执行的职责、任务或活动；评估你的领导风格：主要领导风格与次要领导风格确定你的领导风格适应度；分析你的领导风格应变性；更高的职位意味着更大的责任。身为领导，您是否常被这样的情境所困扰？情境1：公司或部门正在高速发展与扩张，您的工作越来越多，人也越来越累，但麻烦却越来越多，事业却似乎遇到了瓶颈。情境2：您接管了一个新的团队，到了一个新的环境，却发现一切都不顺利，似乎你什么也决定不了，不知如何开始。情境3：您的团队绩效不如预期，您试过优化流程，改变管理方式，变换人员等多种方法，却发现成效不大。情境4：您的员工“该走的不走，不该走的”经常为各种原因而离职。情境5：您的部属中总有几个业绩平平，苦口婆心也没有改变。 情境领导力的模式世界上没有一种去影响别人的“最佳方式”领导者的行为是否有效取决于你要影响的人的准备度；有效的领导者应该具备变通的能力，能够熟练运用这四种领导风格；针对每一个特定的情境，只有一种风格是最适合的；使用情景领导模式并不能保证你就是一个有效领导者，但运用得当可以增加你领导成功的可能性，同时能提高你的领导效率。辅佐好你的上司是领导力的开始有效授权时领导力的关键激励的有效应用是领导力的秘密武器打造一个高绩效团队
• 赵子毓：《目标与计划管理》
【课程介绍】 “谋定而后动，知止而有得”！目标—做任何事情的动力之源，做事首先需要确认目标，有了目标的牵引，行动才有方向。作为企业的管理人员，也要首先确定有效目标，何为有效目标呢，一定是与企业战略相契合的，否则一切的管理都是徒劳的。以终为始——这句话就说明了以目标为导向进行管理的重要性，以目标为导向的管理的首要任务时将准确的目标有效的分解，其次用DOAM模型合理分配，再次找到计划的要素，接下来进行全程管理。有效的管理要按照目标做好有效的计划，准备好相关执行要素，做好工作统筹，排序等相关工作，同时能够筛选适宜的方法，选好相应的管理理念与管理工具，做好过程控制与节点检查等，兼顾日常与突发等一系列问题最终达成企业目标。【课程收益】您可以收获到：什么是目标，怎样正确的理解和找到关键绩效目标学会如何获取真正的目标，通过关键价值，与目标表措施链等几种方法获取目标。掌握如何根据DOAM，通过有效的思维方式和方法分解目标，把目标转化成为一个个可以执行的工作任务和工作行为，进一步实施有效管理。学会分析并运用有效计划的要素。掌握统筹与排序技术，并根据团队情况选择适合的管理方法与执行工具掌握全程管理的四项内容，学会过程管控与节点检查、滚动计划推进等有效管理手段。【课程对象】企业管理者【课程时长】6小时            【课程大纲】 目标立项通过战略确定目标的内容和标准目标价值要素的追索能有效管理的目标包括什么辨识战略定经营目标战略选择的原理找出上级要求的目标并对接战略找出运营重点保障项目通过战略重点找到目标最终的结果确定年度目标的基准通过保障职能的方式用年度目标支撑战略用年度管理目标模型找到职能差距用个人发展目标模型找到员工需要提升点和管理点用管理者个人发展目标模型找到管理者需要提升点校验目标有效性设定清晰分解到位/量化为SMART有所增长幅度合理确定目标后要和上级交流（《目标标准分解表》《目标清单表》） 导向管理之目标分解管理的关键—运用目标激励承上启下—管理的落地点激发动力提升效能动力、毅力的保障目标是对员工的激励目标分派的3个关键点个别个性先易后难目标分派的标准—员工职能与绩效分析对照职能进行目标分派与管理《工作目标模型表》分析下属通过绩效谈话准确布置目标沟通—员工激励与交流技巧通过研讨上下一致通过交流有效确定内容掌握有效的交流氛围通过交流起到有效激励作用有效授权—达成共识共同奋斗达成共识标准统一便于管理员工目标卡的使用目标授权等级判断授权契约 目标导向有效管理的要素管理常见问题与有效管理四个点问题1：计划赶不上变化快问题2: 没有热情问题3：执行死板有效计划4个点要素齐全做好准备每个项目有准备、有计划、有控制（计划6个要素）目标分解形成系列工作（工具表）工作做好统筹—进行排序与保障目标分解——工作排序有诀窍根据工作要素——分解与统筹任务确保执行顺畅—筛选适宜的方法执行方法选择有技巧选用方法以可控为准执行方法与优选工具《执行方法筛选表》《工作方法构思表》过程控制—节点检查保质量用好过程控制好结果节点检查—设置方法与技巧滚动计划—分段推进计划兼容变化—提前预留时间考虑周详要兼顾日常事务规划项目有效分类—工作按目标步步推进 按目标导向执行管理做好相关准备——工作协同与保障要素宣布规则执行准备做好有效管理的相关支持—检查、方法、尺度按目标导向管理的四项内容管理者同去汇报后的应对分清情况有效支持与援助评估与激励良性循环进行有效评估客观总结经验进行激励与文化推广建立工作规划的意识
• 赵子毓：《面对面导力大纲》
【课程背景】对于管理者来说领导力的有效运用与团队高绩效有着千丝万缕的关系，在面对目前种类繁多的领导力的情况下如何进行领导力的定位与选择也直接影响团队绩效与最后的管理效果。在面对直接下属的情况下如何展现领导者的影响力，这不完全取决于团队制度、规范、政策、也不取决于团队设计了如何宏伟目标、口号和战略，而是取决于领导者和下属之间的人际关系和交往互动效果，取决于领导者能为每个下属提供怎样具体的激励、支持、辅导和帮助，更取决于领导者和下属之间是否建立基于人品、能力、态度等多方面充分认同和彼此信任，而这些都是面对面领导者最需要做的。【课程收益】了解阻碍下属绩效的四个决定性因素；掌握提升绩效的四大工具；掌握双轨式教导；掌握边界式授权；掌握承诺式激励；掌握面谈式干预；掌握整体沟通辅导与激励反馈的四步流程，通过有策略的对话支持被指导者自主探索实现目标的方法，即让下属目标明确感到被尊重，又可以充分调动和开发下属的潜能让其工作积极，同时提升个人能力增强组织和团队的效能；现场解决学员在工作中面临的某个真实的困难或挑战，并形成具体的行动方案；【课程特色】让领导者更多运用个人影响力而非职位影响力，更多依靠和下属的相互关系而非全部用制度政策，让管理者用心去提升每个成员的绩效而非进行笼统的团队管理，运用四大工具解决下属的四个不知道（不知道做什么、不知道如何做、不知道为何做、不知道做的如何）的问题。【课程对象】高层管理、中高层管理人员等【课程时长】课程时间为1-2天（6-12小时）【课程大纲】如何边界式授权授权如何防范授权和任务分派的两大禁区授权边界模型与任务分派任务分析图任务分派表案例1：新上任总监为何出现问题案例2：人力资源经理的“秘密武器”双轨式教导有效教导的三大原则针对性动态性私密性完美劝导的四大原则关注情绪正面表达挖掘资源尊重边界辅导的教练原则支持期待信任辅导核心能力深度倾听让对方感到被尊重和理解有力提问促进对方思考发掘潜能案例1：高总如何解决马经理的问题案例2：教练如何让他的队员充满斗志案例3：乔文庸与马询的对话案例4：狄仁杰如何培养下属演练1：深度倾听练习演练2：有力提问练习承诺式激励承诺式激励的四大标尺价值度影响度决策度自信度及时有效激励的要领以及BIA原则演练1：每位学员进行指定人物的激励练习，并进行指定案例的练习  反馈式干预领导者的作用反馈式干预六步法演练：每位学员进行指定人物的反馈干预练习，并进行指定案例的练习 如何进行沟通、辅导与激励干预的整体流程如何在最快的时间内拿到绩效目标GROW流程的了解如何评估目标和现状的差异聚焦目标：拿到SMART目标了解现状：了解影响目标达成的因素和资源如何探究实现目标的方法探索行动方案：实行目标的具体行动计划如何强化实现目标的意愿强化意愿：激发被指导者实行目标的动力，并使其付诸行动案例1：老李与小王的对话演练1：每三位学员一组按照指定的工具与顺序进行相关内容的演练，并按时轮换

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