让一部分企业先学到真知识！
讲师网 企业内训 课程详情

何重军：《研发项目管理关键控制方法》 课程说明书V4.1

何重军老师何重军 注册讲师 541查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 研发管理

课程编号 : 7979

面议联系老师
行业不限

适用对象

企业CEO/总经理、研发总监、项目总监、产品总监、PMO主任、PMO核心成员、研发经理、项目经理、技术经理、产品经理、产

课程介绍

【课程背景】

迅猛发展的赛道，驱动企业急速扩张，特别是刚渡过生存期的高新技术企业，成长时间短，客户需求紧迫，紧急项目多，人员成倍的增加，企业快速扩张，项目大干快上，人员跑步上岗，管理短板凸显，业务拓展受研发及项目管理的低效掣肘非常突出，给企业研发管理、项目管理、团队管理等，带来很大的冲击！常见的业务“痛点”如下：

  1. 项目经理、项目骨干，野蛮生长，没有经过必须的培训就直接开干，工作质量和交付质量经常出问题，重复犯错。
  2. 项目老前辈工作忙，出差多，无暇对新进团队成员进行传、帮、带，经验无法传递，技术无法传承，方法无法固化，新成员缺乏有效指导。
  3. 项目流程、体系、制度、方法、模板、工具等，很少掌握，工作开展经常“野路子”，没有章法，乱打仗，打乱仗。
  4. 项目开展时，项目目标、范围不明确，项目计划制定过于乐观。
  5. 项目运作，缺乏项目章程、项目干系人没有识别和管理。
  6. 项目团队任务与活动不明确，工作任务很难安排下去。
  7. 项目成员沟通不顺畅，团队士气低，协助氛围差。
  8. 项目风险没有识别，定性与定量分析欠缺，没有足够的风险预案及风险应对方法。
  9. 项目工作工具和方法欠缺，项目工作开展没有章法。
  10. 项目进度跟踪不及时，变更缺乏控制，技术问题没有及时解决。
  11. 项目交付件不明确，项目交付质量不过关，项目验收流程不完善，项目总结不到位。
  12. 项目的组织不健全，项目经理领导不力，跨部门协作不得力，资源配备不及时。
  13. 项目团队不稳定，人力投入不够，或者项目资源没有领导层干预，忙的忙死，闲的闲死。等等，不一而足。
  14. 本课程针对研发项目管理的典型问题，紧盯研发项目管理关键点，充分利用讲师多年培训和咨询实践经验，与学员共同把脉研发项目管理中的主要问题，重现工作场景，展示项目管理5大过程，10大知识领域绝大部分流程、模板、工具，借助实例演练，和学员一起查找问题症结，寻求解决方案，制定行动计划，跟踪实施结果，实用实效。在项目管理5大过程，10大知识领域中，穿插团队管理技能的训练，提升项目团队整体的作战的能力。

【适合对象】

企业CEO/总经理、研发总监、项目总监、产品总监、PMO主任、PMO核心成员、研发经理、项目经理、技术经理、产品经理、产品规划专家，以及研发技术骨干等。

【课程预期收益】

  1. 通过学习，可以识别研发项目管理和通用项目管理关系，以及包括内容的主要过程与领域，能够陈述5大基本过程和10大知识领域主要内容。
  2. 通过学习，借助案例研讨和演练，能够说明研发项目成败的关键因素，同时能够列举规避研发项目失败的一些典型的方法。
  3. 通过学习研发项目管理模式与实践，可以识别出产品研发进度缓慢、质量不佳的主要问题，能够应用项目管理重要工具分析和解决项目管理中的主要问题。
  4. 通过学习，借助课程案例和模板，能够制定项目启动的一些流程和模板，能够应用和优化项目启动的方法和流程。
  5. 通过学习，能够使用项目计划和监控的方法加快项目进度，有效的使用项目进度控制的方法，监控项目进度。
  6. 通过学习，提高项目经理技术工具与管理技巧应用的熟练程度。通过本课程后续的五三一行动计划，落实到位，项目管理工作效率提升。
  7. 通过学习，借助沟通模型和案例，能够提高项目团队沟通意识和沟通技巧，增进团队交流，化解成员冲突，提高团队绩效。

【教学形式】

50%理论讲授+30%现场练习+20%疑难解答

【课程时长】

2天/12小时

【课程大纲】

模块一、把握关键：研发项目特性与成败关键因素

  1. 研发项目管理VS通用项目管理
  2. VUCA时代项目管理的重大挑战：三角制约和六角制约
  3. 项目管理5大过程10大知识领域概况
  4. 项目管理10大知识领域基本认知
  5. 项目管理进阶路径和发展历程
  6. 分享：H公司项目管理发展历程
  7. 美国管理技术大学关于项目成败的调查数据
  8. 项目成败评价4象限
  9. 案例研讨：A公司产品开发项目失败的原因分析
  10. 现场演练，
  11. 分析并理解产品开发项目成功的关键因素
  12. 项目成败到底谁负责？
  13. 项目组合、项目集、项目与子项目的关系
    1. 项目章程基础认知
    2. 项目章程12要素
    3. 项目章程编写6原则
    4. 模板分享：某通信产品项目章程
    5. 模板分享：某公司芯片产品研发项目流程

模块二、启动有序：研发项目管理之项目启动

  1. 制定项目章程
  2. 识别干系人
  3. 干系人属性
  4. 案例：某通信产品项目识别干系人流程
  5. 干系人需求与期望
  6. 干系人管理策略
  7. 模板分享：项目任务开发书
  8. 演练：学员选所在公司典型项目，拟制产品开发项目任务书
  9. 项目任务书4W2H
  10. 项目开工会
  11. 如何开好项目开工会
  12. 开工会议程、开工会管理技巧

模块三、规划有效：研发项目管理之项目计划制定

  1. 范围管理
    1. 收集需求：挖掘真实需求； $APPEALS分析方法及实例
    2. 定义范围：模板-项目范围说明书
    3. 演练：选取学员公司产品编写项目范围说明书
    4. 创建工作分解结构：复杂问题简单化
    5. WBS分层逻辑与分解原则
    6. 模板分享：某产品研发WBS分解与WBS词典
    7. 范围基准
  2. 时间管理
    1. 定义活动与活动排序
    2. 活动逻辑关系表达5种
    3. 排列工作包顺序
    4. 排列活动顺序
    5. 模板分享：某公司排列活动顺序流程
    6. 估算活动资源
    7. 活动优先级、工作优先级和资源动态平衡
    8. 管道管理和资源动态平衡
    9. 模板分享：某项目资源分析
    10. 案例分享：某IT公司资源分解结构
    11. 估算活动历时
    12. 估算活动持续时间的人员和步骤
    13. 进度计划中的时间参数、工期估计常用方法——比较法、专家法（Wideband Delphi）、三点法（Pert Sizing）、推测法介绍
    14. 计划评审技术、PERT图、PERT示例——关键路径法CPM介绍和示例练习
    15. 制定进度计划：
      1. 制定进度计划流程
      2. 确定工作之间的逻辑和组织关系
      3. 案例分享：某通信产品进度计划
      4. 演练：学员选取产品制定产品某一阶段进度计划
  3. 成本管理
    1. 估算成本，制定预算
    2. 模板分享：某项目估算成本与制定预算样例
    3. 成本预算前提假设
    4. 成本预算的最佳工具：资源计划与甘特图结合计算
    5. 案例：某通信产品成本管理改善
  4. 沟通管理：规划沟通的编制流程
    1. 绩效辅导贯穿绩效管理的始终：绩效辅导方式、类型、结果、冲突处理
    2. 项目沟通管理的目的与功能
  1. 沟通的种类与方式
  2. 有效沟通的障碍/约哈里窗
  3. 情景模拟：项目工作出了问题，如何解决？
  1. 风险管理
    1. 规划风险管理
    2. 识别风险
    3. 实施定性风险分析
    4. 实施定量风险分析
    5. 规划风险应对
    6. 模板分享：某公司项目风险管理操作指导书

模块四、管控到位：研发项目管理之项目执行和控制

  1. 项目控制路线图
  2. 计划控制的主要手段：常见七种
  3. 项目经理一天都做哪些事情？定海神针——计划控制
  4. 项目控制手段
    1. 项目报告机制，双螺旋汇报
    2. 项目会议、会议内容与程序
    3. 问题受理和升级机制
    4. 项目成熟度分析
    5. 项目状态转移跟踪
    6. 项目审计
    7. 项目基线控制
  5. 变更管理
  6. 变更管理工作流程
  7. 应用配置管理系统，包括变更控制过程
  8. 模板分享：某通信项目变更；某公司ECN/ECA表单
  9. 工作任务管理之工作日志、个人周报：高效的会议与糟糕的会议
  10. 项目汇报机制
    1. 四种团队关联汇报、分层汇报机制
    2. 项目管理部月报编制和汇报演练
    3. 模拟演练：某项目汇报演练

模块五、收官完整：研发项目管理之项目收尾

  1. 项目收尾主要工作
  2. 项目回顾
  3. 项目的成员评价
  4. 绩效审查：项目交付件确认，客户验收（内部客户、外部客户）
  5. 经验提炼和固化

模块六、组织高效：研发项目组织及分派工作

  1. 组织结构分类和比较
  2. 演练：组织结构选择测评
  3. PMO（项目管理办公室）的定位
  4. 项目管理办公室各角色的介绍：PAC/PMT/PDT/LMT
  5. 产品研发团队与项目团队模型
  6. 分派工作“七窍玲珑”法
  7. 分派工作的步骤“八达通”
  8. 分派工作潜在3问题

模块七、聚合团队：项目团队管理之领导与激励

  1. 职位权力和个人权力
  2. 项目领导影响力构成
  3. 视频分享：自然性影响力，个人魅力的领导力
  4. 案例研讨：某公司研发部经理的困惑
  5. 沟通管理与约哈里窗口
  6. 视频分享：同理心，亲切感达成沟通双赢结果
  7. 案例研讨：研发如何管理加班问题？
  8. 如何对研发项目成员进行激励？项目团队非物质激励与物质激励方法
  9. 案例研讨：张主管绩效考评的苦恼
  10. 技术定位和管理定位
  11. 研发高绩效团队的四步:选、育、用、留
  12. 视频分享：优秀的研发项目高手是怎样的？

 

课程收尾：回顾总结，五三一行动计划，Q&A

何重军老师的其他课程

• 何重军：《技术转型管理精进之道》 课程说明书V3.0
【课程背景】当前，中国制造到中国创造转型，对企业而言，研发管理越来越重要，研发管理人才的培养就越来越受到重视。常见的现象是，绝大部分企业，无论国企还是民企，或者外企，上市公司还是非上市公司，大企业还是中小企业，90%以上的研发管理人员是从技术能力比较强的骨干工程师提拔起来的，刚刚走上管理岗位的技术人员非常多的情况是角色转换不适应，在走到管理岗位后，从能力技能上，心态心理上，出现以下种种困扰和困惑：重度技术导向，典型工程师思维，过度关注技术过程和技术细节，对产品市场成功，财务成功没有概念。凡事亲力亲为，宁愿自己赤膊上阵，也不愿意培训指导下属，忙得焦头烂额，实际结果却是效率低下，绩效糟糕。不知如何主导制订团队工作计划，不知如何控制团队工作计划实施。不能抓住管理重点，而是成为救火队员，被紧急事情纠缠得团团转，无法按计划有效开展工作。不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保团队不出差错。不知道如何领导和激励团队，团队要么一团和气，要么一团死水，组织氛围没有合理的引导。不能把握亲和力和威慑力的尺度，下属要么轻慢懒散，要么战战兢兢，容易走极端。团队绩效不佳，不知如何进行绩效管理。不懂指导和培养下属，团队成员能力无法提升。团队不稳定，成员流失大，团队成员经常招聘，经常离职等等。以上诸多问题，常常导致疲惫不堪，焦头烂额，一筹莫展，束手无策，不能有效达成企业整体目标。作为一位以前只对技术负责的资深技术专家，需要转变为对全流程负责的项目经理、产品经理，或者是对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，如何培养全流程的系统认知？思想和行动上要实现哪些蜕变？要掌握哪些管理技能？如何培养自己的领导力？这些就是本课程探讨的重点。【适合对象】企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理研发总经理/副总、公司总工/技术总监项目经理/产品经理转型管理岗位的技术骨干【课程预期收益】通过学习，学员能够陈述从技术到管理的心理困惑及初步的解决方法。通过学习，学员能够列举从技术走向管理转变的几个关键要素。通过学习，通过授课现场演练，在课后进行复盘巩固，学员能够练习和应用从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）。通过学习，通过授课现场演练，学员能够初步应用四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）到对应的管理工作中。通过学习，通过授课现场演练，在课后进行复盘巩固，学员能够初步应用技术到管理的几个转变解决工作总的实际问题。通过学习，通过授课现场演练，学员能够讲述与领导沟通的方法技巧，并初步应用到管理工作中。通过学习，通过讲师展示和解析的技术管理案例资料（流程、制度、模板、表格等），通过授课现场演练，在课后进行复盘巩固，学员能够制定技术到管理的行动计划，初步应用到管理工作中。【教学形式】50%理论讲授+30%现场练习+20%重难答疑【课程时长】两天/12小时【课程大纲】模块一、技术转型管理组织驱动与自我认知VUCA新形势下，技术走向管理的源动力管理人员的角色定位和素质模型技术管理职位与通用管理有何不同？素质模型：技术型管理者的角色认知与聚焦模块技术人员VS管理人员角色转换过程中常见的问题分析自我驱动到驱动他人原则性和灵活性的掌握由管事到管人事统管的转变由发现问题到推动解决问题的转变角色转换的进阶之路（角色、态度、知识、技能）管理技能的培养个人魅力的打造（习惯、领导力、沟通能力）团队作战：组织融合和团队打造研讨演练：如果你是众口难辨的张经理该如何应对？模块二、技术转型管理思想行为习惯的修炼习惯的核心价值：播种习惯，收获命运习惯之一：成果导向过程和结果的关系成果导向对技术管理者的要求研讨：技术管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？点评：技术整体资源管理方法论（保证技术资源整体投入产出比）习惯之二：综观全局对技术各级管理者来说全局在哪里？综观全局的要求（理解自己在技术价值链中的位置和贡献）建立技术团队的创造性与规范性相结合的文化案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？案例研讨：技术团队提倡什么，反对什么？案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？习惯之三：聚焦重点技术管理人员忙碌却无成效的原因剖析技术管理人员的工作分类和时间管理问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？讨论：对技术管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？案例：张经理的工作如何聚焦重点习惯之四：发挥优势不同的技术人员有什么优势是发挥优势还是克服弱点采用什么方法才能发挥不同技术人员的优势习惯之五：集思广益怎样才能使技术团队绩效最大化技术团队合作的5种方式因为差异（四个层次）所以要集思广益差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系为什么技术人员与测试人员、QA会有冲突冲突的状况与组织绩效集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲、世界咖啡、共创空间）模块三、技术转型管理需学会与领导沟通技术管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？为什么技术工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？与领导沟通的重要性领导的沟通类型领导的沟通类型对沟通的影响高层领导喜欢的沟通方式与领导沟通的方式、方法与技巧与领导沟通谨慎换位思考汇报会上领导常问的问题为什么领导在会上总是不断追着问？高层管理者对技术的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属研讨：如何做个成功的下属？改进的三个要点模块四、技术转型管理核心修炼之目标与计划管理目标对我们的影响如何根据公司的战略要求制定技术部门和技术项目的目标技术部门和项目的目标如何分解到个人如何帮助下属制定工作目标目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））技术项目的目标为什么不容易SMART开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难技术工作计划的PDCA循环技术流程与计划的关系技术项目计划制定的流程PERT、关键路径和WBS为什么技术项目计划不用PERT图产品开发计划如何分成四级（四级计划的责任主体和制定时间点）演练：每个小组制定一个半年计划提纲现场发表模块五、技术转型管理核心修炼之组织与分派工作技术执行力缺失的原因分析常见技术组织形式及优缺点如何对技术工作进行分解给技术人员分派工作的原则给技术人员分派工作的步骤给技术人员分派工作中容易出现的问题技术沟通管理的内容有效沟通的障碍/约哈里窗面对面沟通避免的小动作如何给其他部门分派技术工作技术管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服给技术技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途案例研讨技术技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？给予技术技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办两个领导意见不一致，怎么办？模块六、技术转型管理核心修炼之控制与纠偏技术工作为什么难以控制技术工作追踪的步骤技术工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）技术工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）技术工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）技术工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）技术工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）技术工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）技术工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）技术工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）技术工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）关于控制的误区（疑人要用，用人要疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）模块七、技术转型管理核心修炼之领导与激励职位权力和个人权力项目领导影响力构成视频分享：自然性影响力，个人魅力的领导力案例研讨：某公司研发部经理的困惑沟通管理与约哈里窗口视频分享：同理心，亲切感达成沟通双赢结果案例研讨：研发如何管理加班问题？如何对研发项目成员进行激励？项目团队非物质激励与物质激励方法案例研讨：张主管绩效考评的苦恼技术定位和管理定位研发高绩效团队的四步:选、育、用、留视频分享：优秀的研发项目高手是怎样的？ 课程收尾：回顾和总结，技术转型管理书单推荐，五三一行动计划，Q&A
• 何重军：《产品经理持续精进的五项修炼》 课程说明书V3.0
【课程背景】产品经理是每个产品牵头人，在市场营销部，对某个产品在集团内的盈亏负责，并为这个产品的运作去协调所有的人，并充分地协调这个产品的所有运作环节和经营活动。当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，换言之，产品经理是产品实现市场成功，财务成功的重要保障！因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中出现了很多的问题，比如：产品经理在公司中怎么定位，关键业务如何界定，职责如何划分？产品经理需要具备什么样的能力，需要哪些自我修炼和组织修炼？产品经理怎么细分市场，产品如何规划，才能有效瞄准目标市场？产品经理如何理解“从客户中来到客户中去”的端到端流程？如何策划有竞争力并且具有差异化的产品？如何确保目标客户的关键需求在开发过程中被充分实现？产品经理与项目经理如何衔接与分工，怎么协调与沟通？如何把新产品成功的推向市场？产品上市如何运营？如何避免产品经理沦落成“问题经理”？如何实现产品经理从“单挑”模式向“群殴”模式的转变？基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，不断总结，从而推出该课程，课程中案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。【适合对象】总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、产品管理部部长、总工程师、研发/技术总监、市场总监等。【课程预期收益】通过学习，借助本课程模型，学员能够表述产品经理定位、职责、素质、能力要求，并且列举自我认知及组织培养在产品经理修炼过程中重要方法。通过学习，借助本课程内容，学员能够产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作。通过学习，学员能够借鉴本课程流程、模板，运用市场细分与目标市场分析的一些方法，进行产品规划活动。通过学习，学员借助本课程流程、模板，能够初步运用在公司产品战略规划及产品路标规划过程中，提升所在公司产品战略和业务规划的能力水平。通过学习，借助本课程讲授的产品研发控制方法，学员能够运用产品研发控制方法督促和监控产品研发过程，管控产品研发项目里程碑及其关键活动。通过学习，借助本课程中的流程、制度、模板，学员能够初步运用产品上市管理方法，有效主导和推动产品上市管理工作，确保营销团队顺利接手新产品的销售。通过学习，客户实践和复盘，初步运用产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机。通过学习，借助课程提供的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料，包括不限于流程、制度、模板、样例等，通过复盘和整理消化，部分或全部应用到产品管理工作中，提升个人、团队、公司的绩效。【教学形式】50%理论讲授+30%现场练习+20%总结答疑【课程时长】两天/12小时【课程大纲】第一讲、产品经理第一项修炼：自我认知与组织培养企业中产品经理存在的价值：产品经理成长模型产品经理修炼的三部曲产品经理自我认知的心路历程产品经理是企业产品战略主导者和践行人常用的产品经理培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习产品经理培养方法――资源池资源池的概念建立资源池的目的与原则资源池的运作流程1）产品经理的筛选2）产品经理的面试3）产品经理候选人的培养4）候选人的资格认定5）资源池的运作机构及职责实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制第二讲、产品经理第二项修炼：产品目标市场规划细分市场分析1)市场细分价值和意义2)市场细分的八种方法3)细分市场分类标准（按产品/领域、区域、行业）4)细分市场容量、市场份额、销售利润率分析5)细分市场主流产品的SWOT分析6)产品竞争对手分析（$APPEALS）7)细分市场拓展策略分析8)模板分享：细分市场描述模板解析目标市场的确定1)判断市场潜力2)产品竞争力分析3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）4)客户价值分析5)产品组合分析6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）7)目标市场拓展可行性分析市场需求1)市场需求、产品需求、设计需求的关系2)市场需求的收集：原始需求模板3)市场需求分析第三讲、产品经理第三项修炼：产品战略与路标产品路标是什么？路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）产品战略与路标规划流程产品路标规划过程解析1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系2)产品平台的形成过程3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）5.产品战略与路标规划决策评审1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）2)决策标准（评审关键要素）分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究演练：选取客户公司的产品制定开发任务书第四讲、产品经理第四项修炼：产品研发管理产品开发团队的构成1）贯穿全流程的产品开发团队的构成2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作产品开发的结构化流程1）结构化的产品开发流程的特点2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动产品开发的决策评审机制1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色2）产品经理如何参与决策3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告产品开发的过程的项目管理1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系3）产品开发过程中的突发事件如何处理4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点演练与问题讨论第五讲、产品经理第五项修炼：产品上市管理产品经理如何整体把控产品的上市节奏产品上市的策略：先“营”后“销”1）如何理解营的工作2）如何理解销的工作3）营和销之间的关系新产品上市流程1）新产品上市流程中各环节的主要活动2）发布策略3）发布准备4）正式发布5）发布计划的执行与监控新产品上市的支撑体系1）产品上市支撑体系图谱2）产品的命名管理3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系5）产品上市的效果评估6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系8）产品上市的“151”策略9）模板分享：新产品上市计划模板 课程收尾：回顾总结，五三一行动计划，Q&A
• 何重军：《基于产品平台的技术战略规划实践》 ——源自华为的产品技术战略最佳实践
【课程背景】随着研发技术迅速的更新换代，产品快速迭代，能否建立系统性和前瞻性的技术战略规划，能否将技术快速地推出变为客户/市场需要的产品，将直接关系到一个企业能否保持持续赢利的能力！产品平台PP（Product Platform）产品平台指由一系列产品共享的一整套资产，零件和部件经常是这些资产中最重要的部分，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、 核心技术。技术规划流程TPP（Technology Planning Process），就是根据业务和市场目标进行所需技术的识别和分析，并给出相应的策略的过程。技术规划的根本目标是让产品在市场竞争中取得成功。技术规划给出如何通过技术领先在未来的产品和服务的市场竞争中赢得先机或占据有利态势战略和战术策略。路标开发流程RDP（Roadmap Development Process）,路标开发是针对公司指定产品或解决方案领域的中长期发展方向和节奏的规划，是公司在这一领域产品和解决方案策略的体现，产品开发的路标应聚焦客户需求，从商业视角进行产品规划是路标开发的核心，是产品规划能否成功的关键。国内外高科技领域的产品竞争越来越激烈，产品和解决方案的创新尤其是核心技术的自主创新已成为中国企业乃至整个中国商业社会转型的重要手段。长期以来多数企业一直将技术研究作为烧钱的代名词，由于其本身的高风险性也导致很多企业不敢贸然涉足。根本原因之一在于企业缺乏清晰的技术战略定位和有效的技术路标规划流程，常常导致了以下的问题：公司长期的技术发展方向不清晰，没有明确的技术战略，核心竞争力无法体现。产品开发过程中存在大量的技术风险而导致延迟，公司希望将技术独立于产品开发而提前进行，但缺少方法和方向。大量的资源投入到自主技术研发中，但缺少技术规划（TPP）活动，产品开发和技术开发混为一体，导致技术的方向偏离公司的战略方向。不知道基于产品平台去开发产品，产品平台没有规划， 没有CBB（公共共享模块）设计，导致技术经验传承和重用效果不佳。不知如何从组织及绩效方面来保障与牵引企业基于平台进行产品开发，技术研发相当于闭门造车。对于各种技术在策略上没有进行区分，要么全盘引进，要么全部自主开发，资源利用不合理。技术开发不能满足市场和产品的节奏，没有进行路标开发，导致其有效性不足。缺乏技术规划和路标开发的组织保障，大部分的公司停留在形式上。   课程基于国际先进成熟的平台化技术管理模式、工具及方法，并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践，针对中国企业的实际，帮助您全面掌握平台化技术规划的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具，进而实现技术平台化、技术模块化，提升企业的核心竞争力。 【培训预期收益】通过学习，学员借助课堂案例，陈述优秀研发企业的平台化技术战略的管理模式。通过学习，学员可以识别业界公司在产品平台、技术管理中的误区，讲述技术战略规划的成功经验。通过学习，学员借助流程模板，可以初步拟制产品平台管理、技术路标规划、技术开发的流程及支撑体系。通过学习，学员借助模板和工具，可以初步运用技术规划工具与方法，制订初步的技术战略和规划。通过学习，学员借助课程讲义，可以描述技术研发的过程与方法。通过学习，学员借助模板和工具，初步制订CBB组件设计的过程、工具与方法。通过学习，学员借鉴标杆企业做法，可以列举平台化研发的组织与绩效管理体系设计流程。 【适合对象】企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家【教学形式】50%理论讲授+30%现场练习+20%点评与演示【课程时长】2天/12小时【课程大纲】课程导入： 标杆企业产品平台化技术最佳实践　模块一、产品平台化技术战略框架企业研发面临的问题与挑战产品平台整体认知什么是产品平台产品平台的定义产品平台的特点基于产品平台进行产品设计的优点技术平台、产品平台、产品线与产品的关系共用构建模块（CBB）整体认知构建模块(BB)的定义与属性CBB与BB的主要特征CBB与BB的区别产品平台和CBB的重要意义基于平台化的技术管理体系模块二、产品平台战略和规划产品战略框架产品规划与平台规划的关系产品平台规划的几个层次产品平台发展战略产品平台组合战略产品平台规划流程产品平台绩效与生命周期产品平台发展战略下一代平台战略衍生平台战略新产品线平台战略产品线组合战略产品平台战略之分割平台战略平台战略之垂直规划战略平台战略之滩头阵地战略产品平台规划流程产品系列差异分析平台路标规划平台要素定义平台项目分析平台项目管理模板展示及演练产品平台绩效与生命周期模块三、 产品战略与路标规划1.  产品路标是什么？2.  路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）3.  产品战略与路标规划流程4.  产品路标规划过程解析1)  技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系2)  产品平台的形成过程3)  产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）4)  产品路标规划的形成（实际案例同步演练）5.  产品战略与路标规划决策评审1)  决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）2)  决策标准（评审关键要素）6.  分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系1)  市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门2)  决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）7.  如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究8.  演练：选取客户公司的产品制定开发任务书模块四、技术战略和技术规划企业技术战略平台组成要素-核心技术核心技术在技术规划中的位置技术规划的核心内容技术规划的关键要素技术规划的输出-技术路线图技术路线图概念通过技术规划描绘现在和未来技术路线图主要特征技术路线图的价值技术规划流程技术规划的典型过程技术规划的五个步骤Step1：市场分析Step2：产品分析Step3：技术分析Step4：技术项目分析Step5技术管理模板展示及演练产品开发与技术研发的先后顺序预研与技术开发概述为什么要进行预研?预研的分类预研与技术开发流程技术项目评审流程和管理过程演练：某公司某产品技术评审现象模块五、共用组件设计及使用管理平台、模块共享的层次系统工程-架构分解、组件开发模块化设计过程1)    得到架构和规格的步骤1：功能分析2)    模块差异分析3)    通用件提取与应用规划4)    得到架构和规格的步骤2：设计综合总体设计及CBB提取过程 （本节含1组演练）共用组件开发与使用概念阶段：识别CBB；确认CBB的使用比例计划阶段：明确被使用CBB，以及可能提供给其他产品或产品线的CBB开发阶段：使用已有的CBB及构造新的CBB测试阶段：PC-CBB产品使用规划－示例发布阶段：CBB的推广问题及其解决在原有产品基础上优化组件的案例为何不愿意贡献和使用CBB？研讨与演练模块六、平台与技术管理组织架构大型企业技术管理组织架构研发资源部门的相关职责产品线管理部门的相关职责中小型企业技术管理组织架构预研部职责技术相关横向团队技术开发管理组织机构设置平台及组件管理工具介绍 课程收尾：回顾总结，五三一行动计划，Q&A

相关课程

添加企业微信

1V1服务，高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系，我们将竭诚为您服务
返回顶部