何重军：《基于产品平台的技术战略规划实践》 ——源自华为的产品技术战略最佳实践

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 研发管理

课程编号 : 7976

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行业不限

适用对象

企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家

课程介绍

【课程背景】

随着研发技术迅速的更新换代，产品快速迭代，能否建立系统性和前瞻性的技术战略规划，能否将技术快速地推出变为客户/市场需要的产品，将直接关系到一个企业能否保持持续赢利的能力！

产品平台PP（Product Platform）产品平台指由一系列产品共享的一整套资产，零件和部件经常是这些资产中最重要的部分，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、核心技术。

技术规划流程TPP（Technology Planning Process），就是根据业务和市场目标进行所需技术的识别和分析，并给出相应的策略的过程。技术规划的根本目标是让产品在市场竞争中取得成功。技术规划给出如何通过技术领先在未来的产品和服务的市场竞争中赢得先机或占据有利态势战略和战术策略。

路标开发流程RDP（Roadmap Development Process）,路标开发是针对公司指定产品或解决方案领域的中长期发展方向和节奏的规划，是公司在这一领域产品和解决方案策略的体现，产品开发的路标应聚焦客户需求，从商业视角进行产品规划是路标开发的核心，是产品规划能否成功的关键。

国内外高科技领域的产品竞争越来越激烈，产品和解决方案的创新尤其是核心技术的自主创新已成为中国企业乃至整个中国商业社会转型的重要手段。

长期以来多数企业一直将技术研究作为烧钱的代名词，由于其本身的高风险性也导致很多企业不敢贸然涉足。根本原因之一在于企业缺乏清晰的技术战略定位和有效的技术路标规划流程，常常导致了以下的问题：

公司长期的技术发展方向不清晰，没有明确的技术战略，核心竞争力无法体现。
产品开发过程中存在大量的技术风险而导致延迟，公司希望将技术独立于产品开发而提前进行，但缺少方法和方向。
大量的资源投入到自主技术研发中，但缺少技术规划（TPP）活动，产品开发和技术开发混为一体，导致技术的方向偏离公司的战略方向。
不知道基于产品平台去开发产品，产品平台没有规划，没有CBB（公共共享模块）设计，导致技术经验传承和重用效果不佳。
不知如何从组织及绩效方面来保障与牵引企业基于平台进行产品开发，技术研发相当于闭门造车。
对于各种技术在策略上没有进行区分，要么全盘引进，要么全部自主开发，资源利用不合理。
技术开发不能满足市场和产品的节奏，没有进行路标开发，导致其有效性不足。
缺乏技术规划和路标开发的组织保障，大部分的公司停留在形式上。

课程基于国际先进成熟的平台化技术管理模式、工具及方法，并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践，针对中国企业的实际，帮助您全面掌握平台化技术规划的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具，进而实现技术平台化、技术模块化，提升企业的核心竞争力。

【培训预期收益】

通过学习，学员借助课堂案例，陈述优秀研发企业的平台化技术战略的管理模式。
通过学习，学员可以识别业界公司在产品平台、技术管理中的误区，讲述技术战略规划的成功经验。
通过学习，学员借助流程模板，可以初步拟制产品平台管理、技术路标规划、技术开发的流程及支撑体系。
通过学习，学员借助模板和工具，可以初步运用技术规划工具与方法，制订初步的技术战略和规划。
通过学习，学员借助课程讲义，可以描述技术研发的过程与方法。
通过学习，学员借助模板和工具，初步制订CBB组件设计的过程、工具与方法。
通过学习，学员借鉴标杆企业做法，可以列举平台化研发的组织与绩效管理体系设计流程。

【适合对象】

企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家

【教学形式】

50%理论讲授+30%现场练习+20%点评与演示

【课程时长】

2天/12小时

【课程大纲】

课程导入：标杆企业产品平台化技术最佳实践

　模块一、产品平台化技术战略框架

企业研发面临的问题与挑战
产品平台整体认知
1. 什么是产品平台
2. 产品平台的定义
3. 产品平台的特点
4. 基于产品平台进行产品设计的优点
5. 技术平台、产品平台、产品线与产品的关系
共用构建模块（CBB）整体认知
1. 构建模块(BB)的定义与属性
2. CBB与BB的主要特征
3. CBB与BB的区别
4. 产品平台和CBB的重要意义
基于平台化的技术管理体系

模块二、产品平台战略和规划

产品战略框架
产品规划与平台规划的关系
产品平台规划的几个层次
1. 产品平台发展战略
2. 产品平台组合战略
3. 产品平台规划流程
4. 产品平台绩效与生命周期
产品平台发展战略
1. 下一代平台战略
2. 衍生平台战略
3. 新产品线平台战略
产品线组合战略
产品平台战略之分割平台战略
平台战略之垂直规划战略
平台战略之滩头阵地战略
产品平台规划流程
产品系列差异分析
平台路标规划
平台要素定义
平台项目分析
平台项目管理
模板展示及演练
产品平台绩效与生命周期

模块三、产品战略与路标规划

1. 产品路标是什么？

2. 路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）

3. 产品战略与路标规划流程

4. 产品路标规划过程解析

1) 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系

2) 产品平台的形成过程

3) 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）

4) 产品路标规划的形成（实际案例同步演练）

5. 产品战略与路标规划决策评审

1) 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）

2) 决策标准（评审关键要素）

6. 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

1) 市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门

2) 决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）

7. 如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究

8. 演练：选取客户公司的产品制定开发任务书

模块四、技术战略和技术规划

企业技术战略
平台组成要素-核心技术
核心技术在技术规划中的位置
技术规划的核心内容
技术规划的关键要素
技术规划的输出-技术路线图
技术路线图概念
通过技术规划描绘现在和未来
技术路线图主要特征
技术路线图的价值
技术规划流程
技术规划的典型过程
技术规划的五个步骤
1. Step1：市场分析
2. Step2：产品分析
3. Step3：技术分析
4. Step4：技术项目分析
5. Step5技术管理
模板展示及演练
产品开发与技术研发的先后顺序
预研与技术开发概述
为什么要进行预研?
预研的分类
预研与技术开发流程
技术项目评审流程和管理过程
演练：某公司某产品技术评审现象

模块五、共用组件设计及使用管理

平台、模块共享的层次
系统工程-架构分解、组件开发
模块化设计过程

1) 得到架构和规格的步骤1：功能分析

2) 模块差异分析

3) 通用件提取与应用规划

4) 得到架构和规格的步骤2：设计综合

总体设计及CBB提取过程（本节含1组演练）
共用组件开发与使用
1. 概念阶段：识别CBB；确认CBB的使用比例
2. 计划阶段：明确被使用CBB，以及可能提供给其他产品或产品线的CBB
3. 开发阶段：使用已有的CBB及构造新的CBB
4. 测试阶段：PC-CBB产品使用规划－示例
5. 发布阶段：CBB的推广问题及其解决
在原有产品基础上优化组件的案例
为何不愿意贡献和使用CBB？
研讨与演练

模块六、平台与技术管理组织架构

大型企业技术管理组织架构
研发资源部门的相关职责
产品线管理部门的相关职责
中小型企业技术管理组织架构
预研部职责
技术相关横向团队
技术开发管理组织机构设置
平台及组件管理工具介绍

课程收尾：回顾总结，五三一行动计划，Q&A

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• 何重军：《六件套系统构建研发产品质量》 ——源自华为的产品项目质量管理方法论: 【课程背景】华为早期有过惨痛教训。1996年，出货给客户的电信产品非常不稳定，早期失效率（客户服役阶段1年内）曾经一度达到了10%，经常派技术支持工程师通宵达旦的蹲守在电信机房，产品一出问题，立即派一大堆人上去处理，担当售后技术支持的人超过了300人（接近当时总员工人数的10%），占用了大量的研发资源。客户既感动又无奈，感动是因为华为工程师不怕苦，不怕累，有耐心，态度非常好；无奈的是产品老出问题，老在改，老要升级。电信局高管向华为老板任正非吐槽“产品老是出问题，老是在改，错误老是犯，这不就是劳（老）改犯嘛！”为此，任总下定决心，决定从产品研发端重点打造产品质量工程，派得力干将担纲组建研发质量、研发工艺、研发测试等质量工程团队，研发质量工程所在部门地位逐年上升。研发阶段构建产品质量方法论落地，强有力的支持了华为研发重点kpi指标。至2000年，产品的稳定性提升了1/3，华为产品开发周期缩短了21%，研发费用减少了15%，售后技术支持压力显著减少，客户满意度提升了30%！2007年华为成功登顶中国电子百强第一名，2010年华为荣登世界500强榜单397名，2019年华为已经排在世界500强第61名。这些成就，研发质量工程业务的持续贡献，功不可没！本课程以集成产品开发（IPD）、能力成熟度模型集成（CMMI）、敏捷开发（Agile-Scrum）理论为基础，形成华为独有的IPD-CMMI-Scrum模型、三大工具（度量工具Rayleigh曲线、评审工具权责矩阵，CMMI PPQA工具），提供“六件套”解决方案，系统解决企业研发质量老大难问题！【适合对象】1、研发质量管理、质量总监、质量经理、QA经理、项目管理经理主管、测试经理、流程体系管理人员；2、研发总监、经理等产品研发管理人员；3、电子硬件、结构、整机、工艺、新产品导入经理主管及工程师；4、产品经理、项目经理。【课程预期收益】1. 通过学习，学员能够借助本课件案例，陈述业界产品研发质量管理的最佳模式与实践2. 通过学习，学员能够借助本课程研发质量模型，画出并陈述案例公司或者自己所在公司质量管理组织的架构和职责定位3. 通过学习，学员能够借鉴本课程流程、模板，在产品质量策划阶段，运用质量计划制订的一些方法进行质量策划活动4. 通过学习，学员借助本课程流程、模板，在产品研发过程中应用技术评审的操作方法5. 通过学习，学员借助本课程讲授的研发质量控制方法，运用研发质量控制方法开展质量保证工作6. 通过学习，学员借助本课程中的流程、制度、模板，学员能够在过程改进和绩效考核中应用度量管理的一些方法【教学形式】50%理论讲授+30%现场练习+20%点评与演示【课程时长】两天/12小时【课程大纲】模块一、产品研发质量架构与模型现有研发质量管理存在哪些痛点、怕点、挑战点？聚焦7问直击要害质量管理发展历程与趋势：终极目标——以客户为中心视频分享：大国质量，国之重器，存亡之道质量工程基本理论框架：质量与可靠性工程企业研发质量体系框架：211框架（2体系+1工具集+1机制）朱兰质量三元论：质量策划、质量控制、质量改进模型解读：狩野 “魅力质量”模型和QFD业界最佳研发质量管理体系组合：CMM/CMMI—>IPD —>IPD-CMM/CMMI—>IPD-CMMI-Scrum—>IPD-CMMI-Scrum-DevOps产品开发过程中的典型质量活动案例研讨与演练：分享某公司研发质量咨询项目诊断中的痛点问题小组演练：学员提炼所在公司研发质量痛点TOP3模块二、产品研发质量策划制定质量目标和计划的时机：渐进明细产品研发质量必须涵盖的2大类12要素总体质量策略“四铁律”：制约关系；流程裁剪；问题解决；版本控制质量目标必须遵循：SMART原则产品质量计划到底谁责任？谁制订，谁监控，谁执行？厘清责任归属质量目标定义方法目标、上限、下限公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限案例：《某产品的质量目标》解读案例研讨：《某产品质量保证计划》产品质量计划、产品研发计划、项目计划三者关系风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对模板分享：《某公司项目风险管理操作指导书》IPD-CMM/CMMI ML3 PPQA过程解析里程碑评审报告里程碑质量保证报告模板分享与研讨：解析《某标杆企业产品质量标准》研讨如何制订学员所在企业产品质量标准模块三、产品研发质量控制评审模型评审的定义、目的、作用演练：某公司奇葩的评审现场评审方法分层分级的评审业务决策评审（DCP: Decision Control Point）技术评审（TR：Technical Review）案例：评审之业界经验技术评审（TR：Technical Review）目的技术评审过程和流程评审过程中各角色定位技术评审结论案例分享：G公司的技术评审体系案例分享：HW公司的技术评审体系模板分享：《H公司产品技术评审要素表》案例分享：《E公司数据安全产品设计评审报告》通过权责矩阵定义评审责任与参与主体评审问题质量回溯模板分享：《某公司V项目需求跟踪评审》模块四、产品研发质量保证为何需要质量保证？QA工作要求QA工作的独立性及角色认证QA的职责QA工作启动QA例行工作制定产品质量计划产品质量度量审计质量活动协调产品质量回溯模板分享：《某标杆企业QA任职资格和工作职责要求》PQA基本活动PQA例行活动四类活动所耗费时间的比较PQA工作开展的方法与策略变革管理变革对组织的影响变革管理中人的问题QA如何推动产品研发质量管理的优化？模块五、产品研发质量度量管理业务度量＋质量度量度量模型组织能力基线测试度量控制图、产品DI值、缺陷剔除率DRERayleigh模型与度量指标DRE（缺陷剔除率）缺陷剔除率DRE实例演练：《某嵌入式产品研发测试方面的典型问题》被测对象的质量评估指标——缺陷密度被测对象的质量评估指标——用例测试通过率被测对象的质量评估指标——测试覆盖率被测对象的质量评估指标—提升测试覆盖率测试设计和测试执行的质量评估指标：常用5个IPD-CMMI-Scrum敏捷开发过程中的测试和度量活动测试驱动开发持续集成测试用例设计构建管理持续集成发布管理敏捷度量-规模敏捷度量-工作量敏捷度量-进度模板分享：《某公司敏捷开发测试与度量模板》模块六、产品研发质量管理组织保障研发质量管理组织如何建设？案例分享：H公司研发质量部门组织架构研发质量管理组织设计中存在的误区公司级的质量管理组织如何定位产品级的质量管理组织如何定位项目级的质量管理角色如何定位质量管理与测试、项目管理、文档管理混合一起的弊端质量管理人员的规模多大为好？质量管理人员的任职资格与职业发展通道：研发质量QA人才选、育、用、留问题模板分享：《H公司QA技术任职资格标准》QA人才的培养：《H公司资源池建设运作机制》研发型企业质量体系认证简介：CMMI认证、EAL4+认证、ISO27001认证、GB/T29490等。课程收尾：回顾总结，五三一行动计划，Q&A

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