陈禄：《国有企业绩效管理》内训版

【课程对象】国有企业高管、中层管理者、业务管理者、人力资源总监、薪酬绩效经理

【课程时间】6小时/1天

【课程背景】

2022年是国有企业改革三年行动方案的收官之年，国企改革进入攻坚环节，其中绩效管理是本轮国企人力资源改革的核心环节。

如何在新常态市场增速下持续优化绩效管理体系？如何精准的制定绩效指标？如何有效的分解绩效目标？如何考核各级员工？如何将绩效与劳动、人事和分配进行关联应用？

【课程收益】

• 理解绩效管理本质体系
• 掌握绩效指标制定方法
• 掌握绩效辅导方法技巧
• 实现经营与绩效的统一

【课程特色】逻辑缜密；实战实用；工具强大；案例丰富。

【课程对象】国有企业高管、中层管理者、业务管理者、人力资源总监、薪酬绩效经理

【课程时间】6小时/1天

【课程大纲】

1. 国企绩效新问题
2. 问题收集

培训前2天陈禄老师将向学员发放匿名调查问卷，收集关于本公司目前绩效管理的问题。本环节需要客户公司提前2天在学员群里发放调查问卷。

1. 问题解答

集中回答学员课前提出的关于绩效管理的问题，并指出问题所对应的绩效管理体系的环节。

1. 问题讨论

【视频讨论】：视频中这家公司的绩效考核有什么问题？

【案例分析】：案例中的员工应该考核什么指标？

1. 国企绩效新形势
2. 人力资源管理新环境
3. 人才供给的新变化
4. 新兴主流职场人士的新诉求
5. 国企对人才的新筹码
6. 本轮国企改革对绩效管理的要求
7. 2015年22号文《关于深化国有企业改革的指导意见》的要求
8. 2018年16号文《关于改革国有企业工资决定机制的意见》的要求
9. 2020年《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》的要求
10. 国企绩效管理的难点
11. 体系问题：绩效管理体系与业务脱节，与人力资源管理脱节
12. 考核问题：考核什么？如何考核？谁考核谁？多久考核？
13. 指标问题：找不到指标、找不准指标、算不清指标
14. 公平问题：领导认不认？员工认不认？跨部门认不认？
15. 应用问题：如何做到收入能增能减？职位能升能降？人员能进能出？

1. 国企绩效新策略
2. 建立系统认知
3. 经营导向的人才管理

国企人才在组织、职位、薪酬、绩效、培训的系统管理

1. 全面绩效管理体系

目标——辅导——考核——应用的绩效管理体系

1. 制定绩效目标
2. 公司级绩效目标制定方法

• 平衡记分卡：BSC内在逻辑
• 战略地图：三步法制定战略地图

【小组练习】：绘制本公司的战略地图

1. 部门级绩效目标制定

• 目标分解：RASIC法分解关键因素

【小组练习】：本公司的RASIC因素分解

• 目标提取：QTQC法提取部门目标

【小组练习】：本部门的QTQC提取

• 指标细化：IPO法细分绩效指标
• 指标量化：OGSM法量化绩效指标

【小组练习】：选择部分目标进行IPO或OGSM 练习

1. 个人绩效目标制定

• kpi选择与目标值设计
• GS设计
• 定性指标设计
• 目标责任书的设计

【案例分析】：某国企的员工绩效目标问题

1. 绩效目标测算

• 绩效目标测算有何意义？
• 如何建立绩效测算模型？
• 如何提取关键变量？
• 如何预测公司利润、部门业绩、员工薪酬三者的利益关系？

【案例学习】：某国企的绩效目标测算模型

1. 帮助员工实现绩效目标
2. 绩效辅导的时机与方法
3. 绩效面谈的整体流程

• 面谈中的核心流程——绩效面谈8步法

【角色扮演】：项目小组的绩效面谈

1. 提升绩效面谈的技巧

• 如何让员工感觉到绩效面谈有价值？
• 如何与不同绩效成绩的员工面谈？

【工具分享】三明治结构法、GROW模型、BEST反馈

1. 科学合理绩效考核
2. 绩效考核关键点：层级、周期、关系、计分、应用
3. 绩效结果的强制分布：合理性、风险、技巧

【案例分享】某国有企业绩效强制分布的有效运用

1. 绩效考核与薪酬：定薪、发薪、调薪
2. 绩效考核与职位：升职、降职、解约
3. 绩效考核与国企混改/中长期激励

【案例分享】某国企混改过程中的绩效应用

1. 分类开展绩效管理
2. 营销序列绩效管理策略
3. 技术序列绩效管理策略
4. 生产序列绩效管理策略
5. 职能序列绩效管理策略