让一部分企业先学到真知识！
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【课程对象】企业中层管理者
【课程时间】1天（6小时/天）
【课程背景】
晋升为中层管理者后，管理者除了熟悉的管理者角色外，还将增加两种新的身份角色，即：
帮助下属成长和进步的“教练”角色 + 塑造团队文化和带动积极氛围的“领导者”角色。
在以往的基层管理者培训中，更多涉及的是以任务为导向的“管理者”角色的技能培养，而教练角色和领导者角色的专项技能培训相对较少。
因此，管理者往往会在某些管理场景中肩负了错误的身份角色，进而使用了错误的专属技能，导致最后产生了不好的管理结果。
问：我们通过什么评判一个好的管理者？
答：看他/她的的表现。也就是：别人看得到的外化的行为表现。
那么，什么是好的管理者的本质呢？
——当面对某种特定情境时，自己知道此时应肩负的身份角色和对应的信念是什么，然后有意识的去使用某项特定的专属角色技能。
如果您是团队leader大牛，那么当遭遇下面这些场景时，您知道此时该肩负的身份角色是什么吗？
场景1：
“这么点儿问题怎么就解决不了呢！之前我帮你一起去聊的那个客户不也是这么回复的吗？当时就是我帮你去拿下的，聊一次就成功了！你当时还是眼看着我在电话里聊成的！现在又出现这个异议问题了！你怎么就不会了呢？”大牛此时又着急又无奈“再约！你再打！你不行，我上！”
场景2：
眼看离月底还有最后一个星期了，大牛看了一下大家的任务完成情况：好几个人都没有完成预期的进度，甚至有两个新人还没破零。大牛着急了，当着大家的面，大声呵斥团队落后员工的当前业绩进度，最后说：“大家也知道，完成的越多提成越多，最后大家业绩情况在下个月工资上见分晓吧！”
晨会结束了，被批评的小高、小郭还有小王都垂头丧气的，大牛又开始催促到：“你们三个，还磨蹭什么呢，不赶紧去见客户拿业绩，我不管你们用什么方法加班到几点，这个月任务必须完成！”
场景3：
从城市负责人那里出来之后，大牛一脸生气的样子，几个员工看到了都悄悄互相使着眼色表示大牛被骂生气了。正巧这个时候员工小A过来问大牛关于客户对接的问题，大牛一脸不耐烦的样子：“别问我！我不知道！！天天就因为你们挨骂！问其他人去！！”员工小A莫名其妙被喷了一鼻子灰，很不爽的走了。
【课程收益】
本课程以案例分析教学的形式，结合角色认知金字塔模型，贴合一线实际工作，用三个一线的组内管理案例分别强化学员对教练、管理者、领导者三个角色的认知，掌握正确的解决之道。
【课程特色】
1、讲和练结合，生动形象，重视差异，因材施教，注重体验
2、通过具体的案例分析，像一面镜子一样，能引导学员深入沉浸，发现自己过往在管理过程中出现的问题，及时反思，从而纠正自己的认知偏差。
3、学员在课堂上询问我:这个案例是谁编写的？怎么和自己的工作场景那么像？。也有的学员感慨：仿佛从案例里看到了自己过去的影子。
4、管理培训的要点在于让学员有代入感，让学员们避免其他管理者们曾经犯过的错误，也就是：既不吃那一堑，也能长那一智。
【课程对象】企业中层管理者
【课程时间】1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、管理者身上肩负着哪些角色？
中层管理干部肩负的三种身份角色，即：
保障团队正常运营的“管理者”角色、帮助下属成长和进步的“教练”角色 、塑造团队文化和带动积极氛围的“领导者”角色。
典型行为：
典型行为：
典型行为：
二、当身处特定的情境时，管理者应做出的最佳选择（角色及对应的信念）是什么？
1、角色认知金字塔模型介绍：
（1）一个好的管理者的表现：别人看得到
即：管理者在团队面前外化出来的行为表现、具备了特定的知识和技能
（2）一个好的管理者的本质：别人看不到，但管理者自己应该知道
即：管理者知道当身处在某客观事件中（管理情景），此时最佳的身份角色和对应的信念
举例说明：
角色 | 教练 |
信念/想法 | 我作为管理者，有义务帮助新员工成长 |
行为 | 私下与新员工一对一沟通，了解新员工没有产出让人满意的工作成果的真实原因（工作技能原因或心态原因）。然后为新员工制定培训计划和辅导跟进计划，达成共识，获得新员工的认可和承诺。 |
客观事件 | 新员工入职两周了，都没有产出让人满意的工作成果 |
2、小组研讨+互动：做有意识的选择
此时，每个小组会领取到一组卡片（一共12张），这些卡片上的信息可能是事件（3张），也可能是行为（3张），也可能是信念（3张），也可能是角色（3张）。
请小组内的成员一起讨论，把其中的内在逻辑关系找出来，按照不同角色的层次进行排列，并用胶棒将之粘贴到空白的表格中。
如下图所示：
角色 | 教练 | 管理 | 领导 | 业务骨干 |
信念/想法 |
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行为 |
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客观事件 |
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三、如何更好地扮演特定的角色？
1、一个好的管理者的表现：别人看得到（外化的行为表现），
能外化出好的行为表现，其背后的逻辑是管理者已经具备了特定的知识和技能。
（有若干个“知识与技能”，请学员以小组为单位讨论，作为本小组的选择）
3、案例分析与研讨
案例1（部分案例内容）：
“这么点儿问题怎么就解决不了呢！之前我帮你一起去聊的那个客户不也是这么回复的吗？当时就是我帮你去拿下的，聊一次就成功了！你当时还是眼看着我在电话里聊成的！现在又出现这个异议问题了！你怎么就不会了呢？”大牛此时又着急又无奈“再约！你再打！你不行，我上！”
“所以啥，都月底了怎么不急，你不会弄不能问吗？项目再过两天都要结束了，还剩下一堆事情！怎么整？你这不是耽误事吗？
（1）分析以下问题：
1）你认为大牛现在的角色误区是什么？
2）如果你是大牛，你认为应当如何对自己进行角色定位？
3）为了能匹配好当前场景下的这个角色，你认为大牛应该有哪些知识和技能？
（2）案例中涉及的各项知识与技能要点的延展讲解：
1）关于“培训、辅导与教练”的常见观念偏差
2）辅导的方法论-5步骤
3）反馈的方法及举例说明：欣赏式反馈（BIA)、发展式反馈（BIC)
（3）现场模拟情境小练习：
1）当下属小张在结束培训和辅导后，出色完成了任务，作为管理者会怎么给他欣赏式反馈？
2）假如下属小张在之后的工作中仍然进度落后，你发现他的技巧还是有点欠缺，作为管理者你会怎么给他发展式反馈？
案例2（部分案例内容）：
眼看离月底还有最后一个星期了，大牛看了一下大家的任务完成情况：好几个人都没有完成预期的进度，甚至有两个新人还没破零。大牛着急了，当着大家的面，大声呵斥团队落后员工的当前业绩进度，最后说：“大家也知道，完成的越多提成越多，最后大家业绩情况在下个月工资上见分晓吧！”
晨会结束了，被批评的小高、小郭还有小王都垂头丧气的，大牛又开始催促到：“你们三个，还磨蹭什么呢，不赶紧去见客户拿业绩，我不管你们用什么方法加班到几点，这个月任务必须完成！”
（1）分析以下问题：
1）你认为大牛现在的角色误区是什么？
2）如果你是大牛，你认为应当如何对自己进行角色定位？
3）为了能匹配好当前场景下的这个角色，你认为大牛应该有哪些知识和技能？
（2）案例中涉及的各项知识与技能要点的延展讲解：
1）任务目标分配的SMART原则
2）如何与员工达成共识（布置任务并取得共识的五步法）
3）过程中的跟进与问题纠正
4）阶段性的绩效反馈
（3）现场模拟情境小练习：代入自己的工作，实践“布置任务并取得共识的五步法”
案例3（部分案例内容）：
“身为中层管理者，员工状态不好是需要你想办法调动的事情！！而且现在进度都已经过半了！你和我说员工状态不好还没调整过来？！你有想过解决办法吗？客户增速缓慢，为什么不增加呼出量和沟通时长？或者提高培训和辅导？你做的管理动作都有哪些？”
大牛抬头看了一眼老板，老板气得脸都绿了。
从老板那里出来之后，大牛一脸生气的样子，几个主管看到了都悄悄互相使着眼色表示大牛被骂生气了。正巧这个时候有个员工过来询问大牛客户反馈的问题，大牛一脸不耐烦的样子：“别问我！我不知道！！天天就因为你们挨骂！问其他人去！！”员工莫名其妙被喷了一鼻子灰，很不爽的走了。
（1）分析以下问题：
1）你认为大牛现在的角色误区是什么？
2）如果你是大牛，你认为应当如何对自己进行角色定位？
3）为了能匹配好当前场景下的这个角色，你认为大牛应该有哪些知识和技能？
（2）案例中涉及的各项知识与技能要点的延展讲解：
1）作为领导，必须牺牲的三项权利
2）情绪管理的ABC法则
3）向上沟通
4）当团队遭遇低谷时，作为领导如何激励人心
（3）现场模拟情境小练习：
选择一件最近发生在自己身上的不开心的事情，运用情绪管理的ABC法则，进行重新“解读”
4、核心内容回顾：不同角色所对应的信念、行为及专属“知识与技能”
课后训练任务：
任务1：代入大牛的角色，梳理、总结本次课程中3个管理场景中的正确解决之法（角色、对应的信念、知识和技能、外化行为表现），设身处地帮大牛解决案例场景中出现的团队管理问题。
任务2：换做你接手大牛现有的团队，你将如何对该团队进行有效的团队管理以达到更好的管理效能。
高剑