王鏻：目标与计划管理-团队目标爆破特训营

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 目标管理

课程编号 : 6595

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行业不限

适用对象

企业中高层管理/主管/经理

课程介绍

【课程背景】

团队成员目标不清，方向不明，工作后劲乏力；
团队目标业绩达成困难，成员缺乏对目标的冲击力和奋斗力；
团队成员工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工作效率大幅度降低；
团队缺乏执行力，公司的目标、念和方法在工作中很难落地；
企业目标不能起到激励的作用，团队成员对工作的成就感下降；

【课程对象】企业中高层管理/主管/经理

【课程形式】实战讲授/角色扮演/启发式、互动式教学/故事分享/案例分析/现场讨论/模拟训练

【课程时间】 2天（每天6个课时）（时间分配：实战讲授60%，实战训练20%，调整纠偏20%）

【课程架构】

【课程目标及效果】

全面了解目标管理的具体内容和实施步骤
增强企业目标管理实效，助推企业目标达成
掌握构建目标管理体系的方法，并推动落实
熟练使用目标设定，运行，管理的各项工具
提高目标管理实施的有效性，让目标激励效果顿显
提升对目标的重视，并自动自发的向目标努力

【课程纲要】

第一部分：目标管理概述

1、目标管理的定义；

2、目标管理技能是管理人员重要的管理技能；

3、目标的三大来源---团队沟通定制？往年增长数据？当下环境所需？

4、目标与工作职责的关系---目标决定职责？根据职责达成目标？

案例分析：你的目标现在还好吗？

第二部分：目标管理及特性

1、目标管理的起源

2、目标管理的定义和实质；

3、目标管理的五大基本思想---目标管理经历的演变过程告诉我们什么？

4、目标管理的实施过程---目标管理的流程确定与过程实施的要点

5、目标管理的工作流程---管理工具的应用

目标设定——目标分解——目标实施——检查实施结果及奖惩——信息反馈及处理

课堂互动：一切让利于目标与一切让利于行动如何权衡

第三部分：目标设定

1、正确理解企业目标，并对照个人目标--如何正确对照？

2、设定目标方法一：五力分析法

3、设定目标方法二：标杆管理法

4、设定目标方法三：组织架构模型法

5、设定目标方法四：人员配比确定目标

小组讨论：通过案例分析组织目标与个人目标的相互对照

第四部分：精准你的目标——目标分解

1.目标分解方法

2.目标分解的原则：SMART原则及其释义、示例和实施要求

3.目标分解注意事项

4.公司经营目标设定表和员工年度工作目标表、目标管理

5.明确达成目标的动机以及区分明确达成目标的障碍;

模拟演练：目标的精准定制与分解

第五部分：执行目标——完成计划的秘诀

1、目标与计划执行力不强的原因

2、如何面对“计划不周”？计划不周是不是达不到目标的核心原因？

3、如何布置与接受任务？正确理解任务，为什么不为任务而任务？

4、监督的心态和必要的控制

5、监控的计划主要手段

1）表单控制

2）节点控制

3）处理例外

小组讨论：有效完成目标的方法

第六部分：计划与实施的注意事项

1、计划的执行---行动前的计划和计划前的行动

2、计划执行过程中的跟踪检查

3、跟踪检查的具体方法---你要的是检查的还是检查你要的？

4、计划的调整与修正

5、计划的考核---计划考核的工具与应用

6、绩效奖惩的一般原理

数据分析：计划前与计划后的行动有何不同

第七部分：目标结果的评价与改进

1、目标执行成果评估的一般原理

2、目标执行成果评估的具体办法1――按"目标完成程度"来评估

3、目标成果评估的具体办法2――按"困难度、努力度、完成程度"来评估

4、目标成果评估的具体办法3――按"计划阶段、执行阶段、完成阶段"来评估

5、目标管理三个关键环节

6、成果考评

1）、成果考评原则和六项要素

2）、成果考评的主要内容

3）、考评原则

4）、考核角色

案例讲解：目标评估是不是等于对成果的考核？

第八部分：怎样建立有效的目标管理与计划执行制度？

1、建立目标管理与计划执行制度的关键点

2、目标管理与计划执行制度的监控要则

3、实施目标管理与计划执行的9点体会

4、目标管理与计划执行过程的会议要诀

5、定期评价与评价方法

分组讨论：目标管理的制度层面建设利弊分析

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• 王鏻：凝心聚智，共创团队凝聚力: 课程背景团队成员松散，懈怠、没积极性，消极被动；团队成员惰性强，满足于现状，缺乏动力与进取精神，不愿意改变和突破；团队成长速度迟缓，跟不上企业发展的步伐，思想上缺乏危机意识；团队缺乏执行力，公司的目标、念和方法在工作中很难落地；团队成员缺乏责任感与开拓精神，遇到问题总是习惯找借口推卸责任；团队成员认为，工作就是为了交换工资，多给多干，少给少干；多干就是吃亏，少干就是占便宜……课程对象全体管理者/主管/经理课程形式实战讲授/互动问答/案例分析/现场讨论/模拟训练课程时间 1天（每天6个课时）（时间分配：实战讲授60%，实战训练20%，调整纠偏20%）课程纲要第一部分：卓越团队的特质认识团队解析：蚂蚁军团，同等条件下，高级智慧物种的问题什么是团队团队≠团伙，团队≠群体，团队≠集体团队的几个时期---五个团队阶段的解析团队的价值---给团队做一个准确的定义小组讨论：我的团队优劣势分析第二部分：锻造团队凝聚力五个统一统一的思想---建立团队高度共识观念的一致性---对待团队的认识要一致态度的一致性---职业态度才是团队态度频道的一致性---同频才能共振才能共赢文化的一致性---使命与价值观高度一致统一的目标---团队方向的向心力成长目标---从士兵到将军的目标规划赚钱目标---从挣钱到值钱的目标规划人际目标---从独狼到狼群的目标规划成就目标---从工作到合作的目标规划人生目标---从成长到成就的目标规划统一的形象---团队职业化的价值形象价值百万，解析：一套西装换取的商业帝国形象彰显专业，解析：卖啥吆喝啥的秘密形象获得好运，解析：职场宠儿的好运来源统一的声音---高效沟通产生和谐我说的就是我做的，巧用沟通建立共识沟通的默契建立，此时无声胜有声的团队默契让你的想法获得团队认同的3个方法统一的行动---执行力产生大成果为什么要行动？解析行动的目的为了谁去行动？解析行动的原因不去行动的后果，解析行动的动力案例解析：祖国70周年阅兵，你看到的惊叹背后是什么？第三部分：锻造团队凝聚力的四个原则团队至上原则解析：离开平台，我失去的仅仅是一份工作吗？行动优先原则有令即行---试错是一种对结果的诠释先射击，后瞄准---在行动中纠正和调整，检验和审查一边干一边完善---完美是行动的天敌团队生存秘籍：革命的砖挑战自我原则脱离舒适区才是安全区自我设限与自我挑战--从故步自封到化茧成蝶挑战自我的高度就是晋升的高度结果呈现原则结果是最好的发声，结果兑现价值是商业本质不要苦劳要功劳，如何从苦劳边功劳的几个方法0.1＞1的法则，有生于无，多生于少小组讨论：对比之前，我的下一步是...第四部分：提升团队凝聚力的三个共识岗位就是阵地解析：新冠肺炎疫情的阵地守护解读工作阵地守卫可以平凡绝不平庸，为何要自我设限，画地为牢？坚守阵地就是岗位匹配，不被取代的真正武器是什么？轻伤不下火线，你有职务代理人吗？工作就是战斗战斗精神就是不断冲锋，工作精神就是持续创造职场缺乏“英雄”，你是不是下一个？拿好手中的枪--工作工具的价值战斗力就是执行力敬业就是号角尊重工作，全心全意就是吹响号角热爱企业，就是对选择负责庆祝热情，就是对号角的诠释关注细节，就是对工作的重视案倒分析：《许三多精神》在团队建设中的应用

• 王鏻：企业人才梯队建设: 课程背景团队选、育、用、留人才是企业人才队伍建设的关键环节，对企业发展起着重要的作用；企业即人，没有人，任何企业都不可能在市场竞争中存在；企业如何做好人才梯队建设？人力资源的工作并非人力资源部门的事情，所有管理者都应该成为人力资源经理；培养企业管理者正确、前瞻的HR新观念；提升企业管理者在HR方面的专业技能素养；团队如何合理做好人才配岗和人才分析，如何充分发挥每个人的潜能？如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？5G时代的企业管理者要理解新时代下人力资源管理所面临的机遇和挑战课程对象全体管理者/主管/经理课程形式实战讲授/互动问答/案例分析/现场讨论/模拟训练课程时间 2天（每天6个课时）（时间分配：实战讲授60%，实战训练20%，调整纠偏20%）课程纲要第一部分：5G、人工智能时代对企业人才建设带来的新的考验解析1.数字化管理给企业人力资源管理带来的三大工作难点2.人工智能对企业团队建设的优略势分析，重用人才还是偏向智能？3.面对90后00后的员工，企业如何做好自身建设，迎合市场新需求？4.以未来为导向建立团队构架，未来需要什么样的人才，人才特点是什么？5.从现代人力资源到人工智能时代的人力资源，我们需要什么转变6.自测：你是不是一个有未来思维的人小组讨论：到底是什么让我们丢失了动力？第二部分：企业人才梯队建设的根基：新时代下人才选拔的技巧人才选拔的技巧之：历代管理者如何选拔人才1.曾国藩的识人术为现代管理中的人才选拔提供了哪些支持？2.诸葛亮的识人术给企业人才选拔带来的帮助是什么？3.中国传统鉴人之法如何在现在企业和团队中应用4.如何借古鉴今，做好企业人才测评，让好人才自己绽放？案例解析：贤不易知，人不易识。识人难，识别优秀的人才更难人才选拔技巧之：新时代背景下的人才选拔新时代背景下的人才模型，重新定位人才的标准如何通过数据进行现代人才的选拔，让数据定位人才新时代选拔和识别人才的三个方法：思维法、行为法、认知法案例讲解：面对90后和00后的人才识别要运用时代观念第三部分：企业人才梯队建设的重心：人才培育与价值输出企业培育人才的阵痛：越培育，越流失为何会出现越培训，越流失，边培训，边流失的情况？深入分析企业培育人才，你到底是“用了心”还是“尽了力”？育人是人力资源部门的工作还是全体管理人员的工作？做好人才培育的5个工具：政、症、正、征、证案例解析：从“行业人才的黄埔军校”到“团队的商学院”解析企业人才培育转变人才培育与价值输出的要诀：从明星员工到精英团队企业培育人才的“软件”和“硬件”，如何做到两手都要赢？脱离知识型员工培育的误区，建立以岗位胜任力为导向的人才培育如何根据企业的人才战略做好人才培育？1）避免“头脚兼修”，分模块，分界点，分阶段的做好人才培育2）革除“人数陷阱”，不为考核任务做人才培育第四部分：企业人才梯队建设的要点：如何做到人尽其才，事得其人一：企业育人与培训战略的具体应用之道培育流程及需求分析，做好需求分析的2个要求在职培训，让大象跳舞；如何通过有效的在职培训，让能力趋向专业努力成为下属的教练，好的管理者是老师还是教练？确保培育效果的方法，从“温室效应”到“散养效应”二. 做到事得其人的密钥：员工在职辅导的方法与技巧1.管理者的“角色三变”，管理者转变对员工成长的价值解析2.辅导的内容与行为，辅导三要：方式、内容、行为3.有效辅导部属的八步法技巧4.辅导的误区，如何度过员工辅导的雷区5.赞赏和指正员工的技巧，好员工都是激励出来的6.绩效辅导演练，优秀人才更需要绩效辅导和绩效跟进案例解析：不断的做好人才价值输出是一个上瘾的过程第五部分：企业人才梯队建设的焦点：人才配岗与量才而用从“因才适岗”还是“因岗适人”解析人才配岗什么情况下适用“因才适岗”及“因岗适人”，岗位说明书与人才匹配如何使用处于不同发展阶段的员工及根据年龄分为不同的职业发展阶段企业用人要区分不同的职业倾向，不同的员工有不同的职业定位人才配岗的三个维度分析，分析工具的运用与实操从“快乐工作”到：“工作快乐”，是什么做了主导案例解析：从“婚姻美满”解析人岗匹配？用人的真谛在于适才适岗，量才而用如何做到在合适的时间将合适的人放在合适的位置？适才适岗的前提是：通过数据和理性分析进行人才识别只有做到人岗合一才是真正的量才而用第六部分：如何进行人才梯队建设为何要进行人才梯队建设人才梯队建设的基本指导思想与原则人才梯队建设的价值与意义怎样建立符合组织发展的人才梯队体系人才梯队建设工作总体流程以及执行流程的注意事项人才梯队建设的标准与具体方法，如何在细节中建立标准人才梯队建设效果的评价指标案例解析：如何通过平台化和数据化的方式建立人才梯队

• 王鏻：数字化时代的团队管理与建设: 课程背景企业转型发展的不同时期，管理者如何快速适应并积极做出精准定位？在企业根据进行数字化战略做出相应调整后，管理风格如何因地制宜？去中心化时代，管理者如何根据平台要求做出自我改善？数字化时代，部门职能，岗位职责，快速决策忙而不乱的真正内因是什么？面对95后00后团队成员，管理者如何调整好心态完成管理人员认知定位转型？新经济新科技环境下，管理者如何提升职业化团队合力的管理效能？面对新的目标与任务，管理人员如何身先士卒做好责任担当？当非正常状况来临，管理者的担当能力是如何快速引领团队突出重围的？知识迭代，技术更新，科技增速，管理者面临的新的挑战是什么？课程对象全体管理者/主管/经理课程形式实战讲授/互动问答/案例分析/现场讨论/模拟训练课程时间 1天（每天6个课时）（时间分配：实战讲授60%，实战训练20%，调整纠偏20%）课程纲要第一部分：重新认知组织，构建基于未来发展的青色组织一. 认识组织解析：不同时代的组织变革之道二．五色组织（重塑组织） 1.红色组织的特征与特点解析2.琥珀色组织的特征与时代案例3.橙色组织的特征与特点解析4.绿色组织的特征与案例分解5.青色组织的特征与特点介绍重点：不同组织形态，团队成员的角色与技能三．组织进化带来的团队建设与管理模式转化 1.我们的团队目前的状况与发展的前景会带来什么转化 2.组织和团队进化的过程中，团队成员如何进行自我调整 3.从“以不变应万变”到“以万变应万变”，到底是什么在变小组讨论：一直以来，到底是什么一直在变，本质是什么？第二部分：数字化时代的团队特点与团队建设一、什么是数字化？1.导引：瞬息万变——21世纪新经济下的企业特点案例：疫情期间几个企业团队失败的教训2.传统团队与数字化时代团队的几个核心转变，你受到影响了吗？3.从团队的核心竞争力到个人核心竞争力，我们的核心竞争力是什么？二、数字化时代的团队“四大思维转化” 1．团队构建从“流程化”“任务化”向“系统化”“生态化”转变2．团队架构从“指令化”“模块化”向“扁平化”“去权威化”转变 3．团队关系从“从属化”“管理化”向“伙伴化”“合作化”转变4 . 团队管理从“命令化”“监督化”向“赋能化”“教练化”转变三、我该如何适应数字化时代的团队1．团队是船，我在船上、与企业和团队实现从雇佣到双赢2．团队是我们生存和发展的平台，同频共振，互惠互利3．与团队同舟共济，换一种观念与团队共生4．不对同事和上级踢“皮球”贡献你的全部力量5．我要为自己负责，对自己的工作态度负责6．站在领导角度，把公司当成自己的事业思考：三年后，你的位置在哪里?案例解析：从共生到共享，从共享到共创，从共创到共赢第三部分：应变而生---企业数字化变革中团队成员如何自我调整一．企业在组织方式上进行转变后，团队都有哪些新变化1. 合伙化、小微化、自组织、生态化成为企业新一轮新趋势团队发展阶段模型2. 打造敏捷、协同、柔性、赋能的自组织已形成广泛共识3. 信息传达的及时性、业务创新、市场竞争的灵活性与适应性更强4. 新型的智慧型组织管理模式是什么，其特征是什么？小组讨论：通过案例分析“xx”的当下心理想法来预判下一步的团队管理走向二．团队组织形式发生改变后，团队成员如何自我调整“大平台+小前端”的团队模式下的快速融入，适应变革与困难准备是前提“微组织”建设重构了人与组织的关系，转换“工作”理念为“共创”理念自驱动、自修复、自涌现、自创新，让自己活力无限、使自我价值崛起破除自我认知的边界壁垒，让自我可能性增强，脱胎换骨成为“新焦点”去分别心，增辨识力，强化“自我+”的能力，让个体与更多外界互联第四部分：相变而动，团队管理的调整与技能提升之法一、管理从“他管理”转化为“自管理”数字化时代，让员工的成长诉求从“报酬”改变为“抱负”别把权利当成影响力，去掉身份，让管理环境转化为“机会共创”权利不等于影响力，建立“非权力影响力”，建立合作关系做思想的传播者和赋予能量者，从“管理”向“教练”转型技多不压身，除了管理者你还能不能胜任更多？案例解析：五种素养构成全能管理者二、人才价值优先，人才价值与产品共治、共享、共赢1、价值创造无边界，员工与顾客共创价值2、数据化团队决策与团队成员价值评价建设3、去中心化与员工自主经营与管理4、小人物与非核心部门也能创造大贡献5、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验 6、即时反馈，从周期激励变为全面认可激励8、企业忠诚变职业忠诚，人才企业所有制转向价值创造圈所有制三、人性化管理，做好员工的分类管理，注重自我管理的引导自我管理引导从了解人心开始，做好的动机的激发与需求的满足人性化管理从掌握人性入手，运用之妙，存乎一心，建立“新善恶观”分类管理从：思维、态度、能量、能力四方面进行区分，区别对待，个性管理管理最大的失败是用最高效率做无用之事案例解析：王阳明心学四句教，在企业管理中的应用四、充分驱动，通过带感授权，让团队活性充分彰显如何通过授权使管理者从紧张和忙碌中解脱出来如何通过授权让下属忙碌起来3. 如何通过授权使下属成为独当一面的人才4. 如何通过授权提高组织的凝聚力5. 如何通过授权选拔组织后备领导人才案例讲解：20%的管理策略与80%的授权细节五、初心永固，建立数字化时代的团队担当力数字化公司的员工不仅对部门岗位负责，而且会要求获得更多的自主性数字化团队主动组织自己的工作，主动选择自己的使命和任务团队使命：职责所在，任务必达复命：对工作结果负责就是对自己负责只要思想不滑坡，方法总比困难多责任是企业文化的精髓，是使组织保持正确战略选择的指南针管理技能提炼：责任担当在数字化转型企业中的作用与价值