齐磊：MTP管理才能发展训练

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : MTP

课程编号 : 6203

联系老师

行业不限

适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

为什么相当一部分的管理人员曾参加过不少的管理培训，可在实际工作当中仍不得要领、无所适从？因为许多培训项目相互独立而不系统，学员不能将整个管理体系了然于胸，内外兼修地把握管理者的角色与立场，将各种管理工具融会贯通地运用自如。

系统化与实战性正是MTP风靡全球管理者的魅力所在！

【背景介绍】

MTP（Management Training Program管理研修教程）源于二战结束时美国为日本开发的实战性管理培训课程，后来日本政府委托日本产业训练协会在民间普及，1960-70年代中，有近90%的日本上市企业管理者接受过MTP培训，54年来累积参加培训人数超过150万人。

MTP训练中每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行，省去很多不必要的理论。因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主，而不是一堆不知如何运用的理论。因此MTP培训绝非泛泛而谈，而是让学员“一针见血”的快速掌握实战重点，这些都是MTP的设计精神。

由于MTP对于管理人员的管理能力的全面发展的切实有效性，从而在日本、台湾及世界各地得以广泛地引进与实施。在这期间，MTP先后12次改版，日臻完善，成为当今世界管理经典训练计划之一。

【MTP特色】

MTP的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念，又充分结合不同国家和地域，甚至行业的突出特征，在训练方法上强调现场演练（70%的内容为案例分析及角色演练）和课后的实际操作指导，训练前发放MTP学员学前评量问卷，训练后填写MTP行动计划表及网站跟踪服务。实现了训练从课堂到工作实践的延伸。

【训练效益】

管理经验的重整
知道日常管理与原则间的差距
知道自己管理上弱点及偏差
有意识的进行管理活动

【学习目标】

了解管理人员的角色与职责，在工作中发挥应有的功能；

培养管理者应有的正确态度；

发挥组织效能，以团队力量完成企业目标；

能够以科学化的思想及方法，掌握PDCA的程序，做好工作管理；

培养主动积极发现问题的意识，以求新、求好、求变的精神在工作中进行必要的改善；

了解培养人才的重要，并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练；

学习沟通的技巧与方法，建立职场中良好人际关系，透过有效沟通有效达成任务；

掌握人性特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提升工作士气；

建立自我领导物质，发挥领导力，培养成为具有影响魅力的优质领导者；

能够以经营自我的观念面对管理工作，使自己配合企业脚步不断提升，共创双赢局面。

【培训内容】

第一部管理的基础

第1单元：管理的基本概念

1、管理的定义

2、管理者的立场与任务

3、管理者的基本态度

第2单元：管理与人的行为

1、理解人的行为

2、人的需求

3、需求不满

4、人的态度

第3单元：组织运作的原则

1、组织的定义

2、命令系统的统一

3、控制的幅度

4、职务认知的整合

5、授权

第4单元：依基准的管理

1、管理与基准

2、基准的制订方法

3、目标管理

第二部：变革的管理

第5单元：解决问题的基本

1、问题与问题意识

2、信息的活用

3、创造活动活泼化

第6单元：工作改善的实践

1、组织化的检讨

2、工作结构的改革

3、工作方法的改善

第三部：管理的流程

第7单元：计划

1、计划的定义

2、计划的制定方法

3、管理者的时间计划

第8单元：命令

1、工作分配

2、命令的下达方法

3、状况共识与自我命令

第9单元：控制

1、控制的定义

2、控制的方法

3、报告的活用

4、自我控制

第10单元：协调

协调的定义
经过商量的协调
沟通的协调
统一的协调与部属主动协调

第四部：培育与启发

第11单元：部属培养育的概念

培养部属的责任
培养部属的方法
辅助学习的原则

第12单元：个人能力的培养

正确的起步
日常的指导与
自我启发

第五部：信赖关系的形成

第13单元：人类行为的启发

需求不满的对应
态度的改变
改变态度的沟通方法

第14单元：与人有关问题的处理

与人有关问题的处理方法
善于运用与人有关问题的处理方法

第15单元：沟通的确立

何谓沟通
如何有效沟通
会议型沟通

第六部：实现良好的管理

第16单元：领导力

良好的领导
领导能力的定义
组织活性化与领导力

第17单元：管理的展开

管理的展开
以更好的管理为目标

【培训时长】3-5天（可以根据企业情况选择培训模块）

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• 齐磊：MTP-100（中层管理技能提升训练）: 教学价值 MTP课程，是一个系统课程。从管理者的入门级到管理者的顶层规划都涵盖其中。重点在于指导管理者的管理思路。教会管理者管理诊断，管理本质，管理关键，让管理者查漏补缺，让管理者有信心，有能力，带领团队实现战略目标。目前，大多数企业的管理者常出现以下情况：1.定位问题---认为做好自己就可以了。这种管理者往往是新上任的，或者角色定位一直不准确的。不清楚公司赋予管理者这个词的意义。2.自我意识---欠缺管理诊断能力。不知道管理中出现了什么问题，甚至意识不到问题出现，对问题反复出现不敏感也不作为。每次治标不治本。3.管理方法---不知道采取什么样的管理方式更适合自己的团队。忽冷忽热，忽柔忽硬，搞不清什么情况需要什么方式，对自己的管理方式不满意，但是仍然没有更好的解决方法。4.轻重缓急----工作无重点。不清楚哪些事情重要，搞不清自己的本质工作和管理目的。在众多因素中，找不到重点。是团队持续还是目标达成，还是绩效回款。轻重缓急分不清。5.责任心。不愿意往上多承接高层的战略目标，不愿意往下多分解一步下属的工作计划。造成中空，造成断层，使得目标难以实现。6.问题处理。总是按照自己的感觉做事情，摸石头过河，不以客观事实为依据，没有科学精神，造成问题诊断偏差，按下葫芦起来瓢。7.人性洞察。知道工作，但仅仅知道工作，忽略了人的感受，会导致团队涣散，凝聚力不强，执行意愿低。8.横向沟通。只关注部门内的事情，对公司的整体思路和其他部门的动态很少关注，需要协作之时，临时抱佛脚，导致表面和谐，矛盾积蓄。9.领导艺术。管理做到了流程化，标准化，却忽视了动态的变化。人会变，事会变，领导方式也要变，千篇一律地管理会造成部分下属“假服从”，导致事难成，人难管。10.团队复制。公司的最大成本是重复探索成本，缺乏总结和沉淀的过程。前面有人做过，后面还要再做一遍，浪费大量人力物力，组织苦不堪言。以上问题都可以通过以下内容予以解决。课程构思管理者对于团队而言的作用在于有序，高效，节约，速度，品质等，也就是效能。效能的产生与管理者息息相关，因为管理者对于团队有一种潜力的影响力和外在影响力。潜影，是指个人意识不到，但是确实对团队产生作用的影响。外影，是指有意的影响。潜影主要是个人意识，角色认知，个人素质，个人能力等未意识到，不清晰的心智。外影，主要是指管理的方法，技能，工具等手段。潜影在于个人修炼，外影，在于对团队的修练。MTP-100,包含100个方法和工具，基于从内而外的影响技术，从我到我们的影响序列，设计安排了一位管理者所应掌握的诸多技能，萃取了100个方法和工具，来支撑管理者从入门到精通的闯关地图，就能成为100分的管理者。有趣有料地助你轻松愉快做管理。 D1D2天第一讲我是谁？——管理者角色定位（岗前第一课）从组织角度看自己——高效团队的三个要素：1.一位能够激发人心的领导2.一个清晰明确的共同目标3.一套团队成员共守的规则4.工具：4A工具5.方法：头脑风暴法6.方法：制度落地三步骤二、管理者职能——实现组织3个统一1.统一思想：目标与需求的结合2.统一声音：对外一致的口径3.统一动作：行为一致的标准方法：三大素养视频案例：统一VS不统一方法：3守三、中层角色认知案例：申请资金的尴尬四、中层：一个字的学问“中”承上启下事前事后一剑洞穿不偏不倚有始有终七、四大角色定位1.战略执行者：做放大镜不做大气层2.监督检查者：当司机不当乘客3.团队打造者：当教官不当保姆4.团队激励者：啦啦队号不当发布会5.方法：3给1不给6.工具：激励设计表第二讲我的芯片在哪？——百分百责任心态一、从依赖到独立：独立承担责任，独立履行原则；1.案例：俄罗斯矿山爆炸2.摆脱依赖，学会独立是执行的开始工具：该做想做能做区分表二、中国企业的执行障碍：1.人治文化：无视规则滋生权谋2.模糊文化：没有标准滋生偏差3.圈子文化：没有原则投机取巧三、独立人格：靠原则做事，拿结果交换； 1.原则大于制度，制度大于总经理2.案例：IBM小沃森先生与门卫 3.做了不等于做好。4.案例：培训助理的案例 5.工具：入职一封信6.方法：当责思维四、优秀人才的共同特点：百分百责任；1.案例：小女孩过马路2.百分百责任，凡事代价的承担者之一，就要为此承担百分之百的责任3.视频案例：谢昆山4.百分百责任思维操练第三讲：我的时间为什么不够用？时间管理时间的特性；1.时间不可逆2.时间不可储存3.时间公平二、时间管理的本质；时间管理管理的不是时间而是事件三、视频案例：乱了头绪的经理人四、时间管理的误区；1.缺乏计划：猪八戒踩西瓜皮2.没有重点：一把抓一把乱3.不会说“不”：来者不拒，麻烦自来4.事必躬亲：天下第一，唯忙是从5.善始未善终：人还在，事没了互动训练：撕纸条明确工作时间所占比例时间管理的工具1.工作计划，让工作条理化，重点化，标准化2.工作日志，让工作不遗漏，不混淆，不忙乱七、时间管理方法1.时间价值法2.工作计划法3.四象限法4.番茄钟5.GTD课程回顾课程结束 D3D4天第一讲: 为什么下属自愿跟随你？团队领导力一、领导力是影响力；1.获得下属的追随2.获得上司的赏识3.获得平级的支持二、领导的三种状况； 1.阳奉阴违 2.阳奉阳违 3.自奉不违三、领导力的“五权” 1.职权与非职权 2.视频案例：康熙王朝思考分析：五权应用四、领导力的关键是改变人心 1.你是管理者还是领导者 2.领导者的6大行为指南 3.营造氛围的10个锦囊 4.视频案例：让下属感动的领导六、情境领导力的权变应用1.因人而异的领导艺术2.指令驱动型的领导技术3.教练式的引导技术 4.授权式领导技术第二讲我们去哪？——目标与计划管理目标制定1.目标意义2.目标制定的逻辑3.目标制定的SMART原则4.团队目标的头脑风暴法二、从目标到行为OGSM1.计划的意义2.目标与计划的关系3.计划制定训练三、目标管理的5R系统：从指令到结果的保障R1：结果定义，凡事必有结果；互动训练：领导与下属方法：把工作描述变成结果定义操作要点：执行人重复一遍结果定义，做出承诺工具：周报周计划R2:一对一责任，有结果必须落实到我互动训练：闹事追杀案例：厂长责任与安全事故操作要点：责任面前没有我们，只有我R3：过程检查，对我不相信就必须检查互动案例：交警与电子眼操作要点：只相信事实数据不相信人R4：即时奖惩，有检查必须有奖罚案例：超额完成的优秀员工操作要点：奖惩不过夜，形成大家的集体记忆R5:改进复制，有奖罚必有复制改进案例：销售冠军的复制方法：建立分享机制案例：爱斯基摩人和北极熊方法：建立流程优化机制四、周报周计划系统1．讲解计划执行的意义2.训练制定工作计划3.点评4.质询会系统——保证计划的高质量课程回顾课程结束D5D6天第一讲：执行力——变计划为结果的重要方法执行力的定义规则速度目标结果行动执行力判断训练工具：克服拖延的4步骤二、执行的核心：结果1.区分任务与结果2.结果的语言与思维训练3.九段结果逻辑体系4.案例：9段秘书5作业：岗位9段思维设计6.工具：岗位职责转绩效结果表三、做结果的3大思维1.外包思维2.案例：某公司行政部外包案例3.训练：外包工具表4.重点思维5.16件事的区分与判断6.客户思维7.客户价值4个维度8.客户价值思维训练：我能为你做什么四、执行的48字真经1.执行方针：认真第一，聪明第二2.执行战略：速度第一，完美第二；决心第一，成败第二；结果第一，理由第二3.执行原则：结果提前，退后，锁定目标，专注重复第二讲：团队建设——给你个团队，怎么带高效团队的核心要素领导目标规则协作二、团队发展的4个阶段1.初创期团队的特点与带领方式2.磨合期团队的特点与带领方式3.稳定期团队的特点与带领方式4.高效期团队的特点与带领方式三、为团队铸魂——团队文化落地5工具1.病毒查杀工具2.品牌积分工具3.轮岗体验工具4.开放分享工具5.感恩互动工具四、为团队塑型——团队机制建设4步骤1.机制建立时机2.机制建立名称3.机制建立方法4.机制推广方法5.工具：机制建立表6.训练与分享课程回顾课程结束 D7D8天第一讲：我的伙伴怎么干？——让下属玩命干的激励法则一、激励的心理学原理：刺激—需求—行动激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论激励中的常见误区不同层次员工的不同需求工作中激励的十种方式案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务表达合作诚意二、激励的设置1.公平2.稳定3.兑现三、激励的一个中心，两个基本点1.以需求为中心2.即时3.仪式四、激励的5个结合 1.物质激励与精神激励 2.短期激励与长期激励3.激励的正式与非正式4.激励的压力与希望5.激励的内容与需求第二讲：我的效能如何更高？——管理沟通技巧一、关于沟通的概念1.沟通：沟是动作，通是结果2.沟通的三大要素：表达倾听反馈3.沟通的冰山理论4.沟通的同理心修炼：价值40万的测试题二、沟通视频：紧急报案1.表达的主要问题有哪些2.倾听的主要问题有哪些3.反馈的主要问题有哪些三、对上沟通的结构性汇报1.结论先行2.上下对应3.分类清楚4.排序逻辑四、对下沟通的工作指导1.多给方向，少给方法2.多给原则，少给道理3.多给引导，少给答案五、 1.冲突的三种原因：个体差异信息闭塞资源有限 2.冲突处理的五种方式：回避包容竞争妥协协同 3.处理冲突的沟通流程：倾听对方意见归纳共同点针对不同点表达意见课程回顾课程结束 D9D10天第一讲：问题分析与解决——如何具备高效解决问题的能力？一、问题与问题意识二、真正定义问题界定问题与主题的工具5W2H的使用技巧演练：5W2H三、分析问题可能的原因如何找出问题的原因如何界定核心原因分析问题常用的技巧与工具因果图的使用技巧演练：因果图四、判定问题的原因判断根本原因的工具5WHY的使用技巧柏拉图的使用技巧演练：5WHY演练：柏拉图五、开发与筛选解决方案解决方案的标准开发解决方案的工具头脑风暴的四大原则演练：头脑风暴法第一标准的审议与确定对策候选单的建立评估对策的工具决策矩阵使用技巧演练：决策矩阵第二讲：授权与辅导------如何让管理也轻松？为什么授权组织成长需要下属成就需要自己发展需要授权三要素哪些事要授权授权给哪些人选择什么授权程度授权的五大注意事项说清结果讲清责任过程跟进即时奖惩改进复制工具：授权的7个层次授权后的收权即时止损明确提出反馈总结第四讲：分工授权四种下属能力强态度好能力态度都厉害能力态度都差劲去分工的原则依据事情的发展阶段依据员工的能力阶段依据事情的发展趋势依据员工的意愿程度分工后的协作内部客户价值意识接力棒原理案例分析：谁的错互动练习：我能为你做什么分工授权的三要素下属意愿授权态度下属能力辅导的引导技术：引导出答案提问的力量3种提问技术能问的不再说四问帮下属成长辅导的OJT技术讲演练评辅导的gorw模型目标现状方案意愿课程回顾课程结束

• 齐磊：MTP（中层管理技能提升训练）: 教学价值 MTP课程，是一个系统课程。从管理者的入门级到管理者的顶层规划都涵盖其中。重点在于指导管理者的管理思路。教会管理者管理诊断，管理本质，管理关键，让管理者查漏补缺，让管理者有信心，有能力，带领团队实现战略目标。目前，大多数企业的管理者常出现以下情况：1.定位问题---认为做好自己就可以了。这种管理者往往是新上任的，或者角色定位一直不准确的。不清楚公司赋予管理者这个词的意义。2.自我意识---欠缺管理诊断能力。不知道管理中出现了什么问题，甚至意识不到问题出现，对问题反复出现不敏感也不作为。每次治标不治本。3.管理方法---不知道采取什么样的管理方式更适合自己的团队。忽冷忽热，忽柔忽硬，搞不清什么情况需要什么方式，对自己的管理方式不满意，但是仍然没有更好的解决方法。4.轻重缓急----工作无重点。不清楚哪些事情重要，搞不清自己的本质工作和管理目的。在众多因素中，找不到重点。是团队持续还是目标达成，还是绩效回款。轻重缓急分不清。5.责任心。不愿意往上多承接高层的战略目标，不愿意往下多分解一步下属的工作计划。造成中空，造成断层，使得目标难以实现。6.分不清感觉和科学。总是按照自己的感觉做事情，忽略了领导，下属，客户，团队，不以客观事实为依据。7.对人性的了解过少。知道工作，但仅仅知道工作，忽略了人的感受，会导致团队涣散，凝聚力不强，执行意愿低。以上问题都可以通过下面大纲内容予以解决。课程构思管理者对于团队而言的作用在于有序，高效，节约，速度，品质等，也就是效能。效能的产生与管理者息息相关，因为管理者对于团队有一种潜力的影响力和外在影响力。潜影，是指个人意识不到，但是确实对团队产生作用的影响。外影，是指有意的影响。潜影主要是个人意识，角色认知，个人素质，个人能力等未意识到，不清晰的心智。外影主要是指管理的方法，技能，工具等手段。潜影在于个人修炼，外影在于对于团队的修练。 D1D2天第一讲我是谁？——管理者角色定位（岗前第一课）什么是团队？优秀团队的三个要素：a勇于承担责任的领导b清晰明确的共同目标c团队成员共受的规则二、三个统一看团队1.视频案例：士兵突击2.方法：三守3.方法：三大素养；反馈时机三、中层角色认知案例：申请资金的尴尬四、中层：一个字的学问“中”承上启下事前事后一剑洞穿不偏不倚有始有终七、四大角色定位1.战略执行者：做放大镜不做大气层2.监督检查者：当司机不当乘客3.团队打造者：当教官不当保姆4.团队激励者：啦啦队号不当发布会第二讲我的芯片在哪？——百分百责任心态一、从依赖到独立：独立承担责任，独立履行原则；1.案例：俄罗斯矿山爆炸2.摆脱依赖，学会独立是执行的开始二、中国企业的执行障碍：1.人治文化：无视规则滋生权谋2.模糊文化：没有标准滋生偏差3.圈子文化：没有原则投机取巧三、独立人格：靠原则做事，拿结果交换； 1.原则大于制度，制度大于总经理2.案例：IBM小沃森先生与门卫 3.做了不等于做好。4.案例：培训助理的案例四、优秀人才的共同特点：百分百责任；1.案例：小女孩过马路2.百分百责任，凡事代价的承担者之一，就要为此承担百分之百的责任3.视频案例：谢昆山4.百分百责任思维操练第三讲：我的时间为什么不够用？时间管理时间的特性；1.时间不可逆2.时间不可储存3.时间公平二、时间管理的本质；时间管理管理的不是时间而是事件三、视频案例：乱了头绪的经理人四、时间管理的误区；1.缺乏计划：猪八戒踩西瓜皮2.没有重点：一把抓一把乱3.不会说“不”：来者不拒，麻烦自来4.事必躬亲：天下第一，唯忙是从5.善始未善终：人还在，事没了互动训练：撕纸条明确工作时间所占比例时间管理的工具1.工作计划，让工作条理化，重点化，标准化2.工作日志，让工作不遗漏，不混淆，不忙乱七、时间管理方法1.时间价值法2.工作计划法3.四象限法4.番茄钟5.GTD课程回顾课程结束D3D4L天第一讲: 为什么下属自愿跟随你？团队领导力领导力是影响力；1.获得下属的追随2.获得上司的赏识3.获得平级的支持二、领导的三种状况； 1.阳奉阴违 2.阳奉阳违 3.自奉不违三、领导力的“五权” 1.职权与非职权 2.视频案例：康熙王朝思考分析：五权应用四、领导力的关键是改变人心 1.你是管理者还是领导者 2.领导者的6大行为指南 3.营造氛围的10个锦囊 4.视频案例：让下属感动的领导六、情境领导力的权变应用1.因人而异的领导艺术2.指令驱动型的领导技术3.教练式的引导技术 4.授权式领导技术第二讲我们去哪？——目标与计划管理目标制定1.目标意义2.目标制定的逻辑3.目标制定的SMART原则4.团队目标的头脑风暴法二、从目标到行为OGSM1.计划的意义2.目标与计划的关系3.计划制定训练三、目标管理的5R系统：从指令到结果的保障R1：结果定义，凡事必有结果；互动训练：领导与下属方法：把工作描述变成结果定义操作要点：执行人重复一遍结果定义，做出承诺工具：周报周计划R2:一对一责任，有结果必须落实到我互动训练：闹事追杀案例：厂长责任与安全事故操作要点：责任面前没有我们，只有我R3：过程检查，对我不相信就必须检查互动案例：交警与电子眼操作要点：只相信事实数据不相信人R4：即时奖惩，有检查必须有奖罚案例：超额完成的优秀员工操作要点：奖惩不过夜，形成大家的集体记忆R5:改进复制，有奖罚必有复制改进案例：销售冠军的复制方法：建立分享机制案例：爱斯基摩人和北极熊方法：建立流程优化机制四、周报周计划系统1．讲解计划执行的意义2.训练制定工作计划3.点评4.质询会系统——保证计划的高质量课程回顾课程结束D5D6天第一讲：执行力——变计划为结果的重要方法执行力的定义规则速度目标结果行动执行力判断训练二、执行的核心：结果1.区分任务与结果2.结果的语言与思维训练3.九段结果逻辑体系4.案例：9段秘书5作业：岗位9段思维设计三、做结果的3大思维1.外包思维2.案例：某公司行政部外包案例3.训练：外包工具表4.重点思维5.16件事的区分与判断7.客户思维8.客户价值4个维度9.客户价值思维训练：我能为你做什么四、执行的48字真经1.执行方针：认真第一，聪明第二2.执行战略：速度第一，完美第二；决心第一，成败第二；结果第一，理由第二3.执行原则：结果提前，退后，锁定目标，专注重复第二讲：团队建设——给你个团队，怎么带高效团队的核心要素领导目标规则协作二、营造团队氛围的10个小锦囊三、团队发展的4个阶段1.初创期团队的特点与带领方式2.磨合期团队的特点与带领方式3.稳定期团队的特点与带领方式4.高效期团队的特点与带领方式四、为团队铸魂——团队文化落地5工具1.病毒查杀工具2.品牌积分工具3.轮岗体验工具4.开放分享工具5.感恩互动工具五、为团队塑型——团队机制建设4步骤1.机制建立时机2.机制建立名称3.机制建立方法4.机制推广方法5.工具：机制建立表6.训练与分享课程回顾课程结束D7D8天第一讲：我的伙伴怎么干？——让下属玩命干的激励法则一、激励的心理学原理：刺激—需求—行动激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论激励中的常见误区不同层次员工的不同需求工作中激励的十种方式案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务表达合作诚意二、激励的设置1.公平2.稳定3.兑现三、激励的一个中心，两个基本点1.以需求为中心2.即时3.仪式四、激励的5个结合 1.物质激励与精神激励 2.短期激励与长期激励3.激励的正式与非正式4.激励的压力与希望5.激励的内容与需求第二讲：我的效能如何更高？——管理沟通技巧一、关于沟通的概念1.沟通：沟是动作，通是结果2.沟通的三大要素：表达倾听反馈3.沟通的冰山理论4.沟通的同理心修炼：价值40万的测试题二、沟通视频：紧急报案1.表达的主要问题有哪些2.倾听的主要问题有哪些3.反馈的主要问题有哪些三、对上沟通的结构性汇报1.结论先行2.上下对应3.分类清楚4.排序逻辑四、对下沟通的工作指导1.多给方向，少给方法2.多给原则，少给道理3.多给引导，少给答案五、 1.冲突的三种原因：个体差异信息闭塞资源有限 2.冲突处理的五种方式：回避包容竞争妥协协同 3.处理冲突的沟通流程：倾听对方意见归纳共同点针对不同点表达意见课程回顾课程结束 D9D10天第一讲：问题分析与解决——如何具备高效解决问题的能力？问题与问题意识二、真正定义问题界定问题与主题的工具5W2H的使用技巧演练：5W2H三、：分析问题可能的原因如何找出问题的原因如何界定核心原因分析问题常用的技巧与工具因果图的使用技巧演练：因果图四、判定问题的原因判断根本原因的工具5WHY的使用技巧柏拉图的使用技巧演练：5WHY演练：柏拉图五、开发与筛选解决方案解决方案的标准开发解决方案的工具头脑风暴的四大原则演练：头脑风暴法第一标准的审议与确定对策候选单的建立评估对策的工具决策矩阵使用技巧演练：决策矩阵第二讲：授权与辅导------如何让管理也轻松？为什么授权组织成长需要下属成就需要自己发展需要授权三要素哪些事要授权授权给哪些人选择什么授权程度授权的五大注意事项说清结果讲清责任过程跟进即时奖惩改进复制工具：授权的7个层次授权后的收权即时止损明确提出反馈总结第四讲：分工授权四种下属能力强态度好能力态度都厉害能力态度都差劲去分工的原则依据事情的发展阶段依据员工的能力阶段依据事情的发展趋势依据员工的意愿程度分工后的协作内部客户价值意识接力棒原理案例分析：谁的错互动练习：我能为你做什么分工授权的三要素下属意愿授权态度下属能力辅导的引导技术：引导出答案提问的力量3种提问技术能问的不再说四问帮下属成长辅导的OJT技术讲演练评辅导的gorw模型目标现状方案意愿结合工作的训练与点评课程回顾课程结束

• 齐磊： MTP（中层管理技能提升训练）: 【教学价值】 MTP课程，是一个系统课程。从管理者的入门级到管理者的顶层规划都涵盖其中。重点在于指导管理者的管理思路。教会管理者管理诊断，管理本质，管理关键，让管理者查漏补缺，让管理者有信心，有能力，带领团队实现战略目标。目前，大多数企业的管理者常出现以下情况：1.定位问题---认为做好自己就可以了。这种管理者往往是新上任的，或者角色定位一直不准确的。不清楚公司赋予管理者这个词的意义。2.自我意识---欠缺管理诊断能力。不知道管理中出现了什么问题，甚至意识不到问题出现，对问题反复出现不敏感也不作为。每次治标不治本。3.管理方法---不知道采取什么样的管理方式更适合自己的团队。忽冷忽热，忽柔忽硬，搞不清什么情况需要什么方式，对自己的管理方式不满意，但是仍然没有更好的解决方法。4.轻重缓急----工作无重点。不清楚哪些事情重要，搞不清自己的本质工作和管理目的。在众多因素中，找不到重点。是团队持续还是目标达成，还是绩效回款。轻重缓急分不清。5.责任心。不愿意往上多承接高层的战略目标，不愿意往下多分解一步下属的工作计划。造成中空，造成断层，使得目标难以实现。6.分不清感觉和科学。总是按照自己的感觉做事情，忽略了领导，下属，客户，团队，不以客观事实为依据。7.对人性的了解过少。知道工作，但仅仅知道工作，忽略了人的感受，会导致团队涣散，凝聚力不强，执行意愿低。以上问题都可以通过下面大纲内容予以解决。【课程构思】管理者对于团队而言的作用在于有序，高效，节约，速度，品质等，也就是效能。效能的产生与管理者息息相关，因为管理者对于团队有一种潜力的影响力和外在影响力。潜影，是指个人意识不到，但是确实对团队产生作用的影响。外影，是指有意的影响。潜影主要是个人意识，角色认知，个人素质，个人能力等未意识到，不清晰的心智。外影主要是指管理的方法，技能，工具等手段。潜影在于个人修炼，外影在于对于团队的修练。 D1D2天第一讲我是谁？——管理者角色定位（岗前第一课）什么是团队？优秀团队的三个要素：a勇于承担责任的领导b清晰明确的共同目标c团队成员共受的规则二、三个统一看团队1.视频案例：士兵突击2.方法：三守3.方法：三大素养；反馈时机三、中层角色认知案例：申请资金的尴尬四、中层：一个字的学问“中”承上启下事前事后一剑洞穿不偏不倚有始有终七、四大角色定位1.战略执行者：做放大镜不做大气层2.监督检查者：当司机不当乘客3.团队打造者：当教官不当保姆4.团队激励者：啦啦队号不当发布会第二讲我的芯片在哪？——百分百责任心态从依赖到独立：独立承担责任，独立履行原则；1.案例：俄罗斯矿山爆炸2.摆脱依赖，学会独立是执行的开始二、中国企业的执行障碍：1.人治文化：无视规则滋生权谋2.模糊文化：没有标准滋生偏差3.圈子文化：没有原则投机取巧三、独立人格：靠原则做事，拿结果交换； 1.原则大于制度，制度大于总经理2.案例：IBM小沃森先生与门卫 3.做了不等于做好。4.案例：培训助理的案例四、优秀人才的共同特点：百分百责任；1.案例：小女孩过马路2.百分百责任，凡事代价的承担者之一，就要为此承担百分之百的责任3.视频案例：谢昆山4.百分百责任思维操练第三讲：我的时间为什么不够用？时间管理时间的特性；1.时间不可逆2.时间不可储存3.时间公平二、时间管理的本质；时间管理管理的不是时间而是事件三、视频案例：乱了头绪的经理人四、时间管理的误区；1.缺乏计划：猪八戒踩西瓜皮2.没有重点：一把抓一把乱3.不会说“不”：来者不拒，麻烦自来4.事必躬亲：天下第一，唯忙是从5.善始未善终：人还在，事没了互动训练：撕纸条明确工作时间所占比例时间管理的工具1.工作计划，让工作条理化，重点化，标准化2.工作日志，让工作不遗漏，不混淆，不忙乱七、时间管理方法1.时间价值法2.工作计划法3.四象限法4.番茄钟5.GTD课程回顾课程结束D3D4L天第一讲: 为什么下属自愿跟随你？团队领导力领导力是影响力；1.获得下属的追随2.获得上司的赏识3.获得平级的支持二、领导的三种状况； 1.阳奉阴违 2.阳奉阳违 3.自奉不违三、领导力的“五权” 1.职权与非职权 2.视频案例：康熙王朝思考分析：五权应用四、领导力的关键是改变人心 1.你是管理者还是领导者 2.领导者的6大行为指南 3.营造氛围的10个锦囊 4.视频案例：让下属感动的领导六、情境领导力的权变应用1.因人而异的领导艺术2.指令驱动型的领导技术3.教练式的引导技术 4.授权式领导技术第二讲我们去哪？——目标与计划管理目标制定1.目标意义2.目标制定的逻辑3.目标制定的SMART原则4.团队目标的头脑风暴法二、从目标到行为OGSM1.计划的意义2.目标与计划的关系3.计划制定训练三、目标管理的5R系统：从指令到结果的保障R1：结果定义，凡事必有结果；互动训练：领导与下属方法：把工作描述变成结果定义操作要点：执行人重复一遍结果定义，做出承诺工具：周报周计划R2:一对一责任，有结果必须落实到我互动训练：闹事追杀案例：厂长责任与安全事故操作要点：责任面前没有我们，只有我R3：过程检查，对我不相信就必须检查互动案例：交警与电子眼操作要点：只相信事实数据不相信人R4：即时奖惩，有检查必须有奖罚案例：超额完成的优秀员工操作要点：奖惩不过夜，形成大家的集体记忆R5:改进复制，有奖罚必有复制改进案例：销售冠军的复制方法：建立分享机制案例：爱斯基摩人和北极熊方法：建立流程优化机制四、周报周计划系统1．讲解计划执行的意义2.训练制定工作计划3.点评4.质询会系统——保证计划的高质量课程回顾课程结束D5D6天第一讲：我的伙伴怎么干？——让下属玩命干的激励法则一、激励的心理学原理：刺激—需求—行动激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论激励中的常见误区不同层次员工的不同需求工作中激励的十种方式案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务表达合作诚意二、激励的设置1.公平2.稳定3.兑现三、激励的一个中心，两个基本点1.以需求为中心2.即时3.仪式四、激励的5个结合 1.物质激励与精神激励 2.短期激励与长期激励3.激励的正式与非正式4.激励的压力与希望5.激励的内容与需求第二讲：我的效能如何更高？——管理沟通技巧一、关于沟通的概念1.沟通：沟是动作，通是结果2.沟通的三大要素：表达倾听反馈3.沟通的冰山理论4.沟通的同理心修炼：价值40万的测试题二、沟通视频：紧急报案1.表达的主要问题有哪些2.倾听的主要问题有哪些3.反馈的主要问题有哪些三、对上沟通的结构性汇报1.结论先行2.上下对应3.分类清楚4.排序逻辑四、对下沟通的工作指导1.多给方向，少给方法2.多给原则，少给道理3.多给引导，少给答案五、 1.冲突的三种原因：个体差异信息闭塞资源有限 2.冲突处理的五种方式：回避包容竞争妥协协同 3.处理冲突的沟通流程：倾听对方意见归纳共同点针对不同点表达意见课程回顾课程结束 D7D8天第一讲：问题分析与解决——如何具备高效解决问题的能力？问题与问题意识二、真正定义问题界定问题与主题的工具5W2H的使用技巧演练：5W2H三、：分析问题可能的原因如何找出问题的原因如何界定核心原因分析问题常用的技巧与工具因果图的使用技巧演练：因果图四、判定问题的原因判断根本原因的工具5WHY的使用技巧柏拉图的使用技巧演练：5WHY演练：柏拉图五、开发与筛选解决方案解决方案的标准开发解决方案的工具头脑风暴的四大原则演练：头脑风暴法第一标准的审议与确定对策候选单的建立评估对策的工具决策矩阵使用技巧演练：决策矩阵第二讲：授权与辅导------如何让管理也轻松？为什么授权组织成长需要下属成就需要自己发展需要授权三要素哪些事要授权授权给哪些人选择什么授权程度授权的五大注意事项说清结果讲清责任过程跟进即时奖惩改进复制工具：授权的7个层次授权后的收权即时止损明确提出反馈总结第四讲：分工授权四种下属能力强态度好能力态度都厉害能力态度都差劲去分工的原则依据事情的发展阶段依据员工的能力阶段依据事情的发展趋势依据员工的意愿程度分工后的协作内部客户价值意识接力棒原理案例分析：谁的错互动练习：我能为你做什么分工授权的三要素下属意愿授权态度下属能力辅导的引导技术：引导出答案提问的力量3种提问技术能问的不再说四问帮下属成长辅导的OJT技术讲演练评辅导的gorw模型目标现状方案意愿结合工作的训练课程回顾课程结束

齐磊：MTP管理才能发展训练

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