丁兴华：企业战略规划与执行

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 战略规划

课程编号 : 599

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行业不限

适用对象

企业中高层管理者、总经理、董事长

课程介绍

课程背景：

何谓战略？战略是企业内部资源得以适应外部环境变化而创造优势的表现。简单的说，战略就是谋略、就是对策、就是方法。战略就是企业的发展方向，重点在如何赢得市场，战略是现代企业最重要的挑战。企业要长治久安、持续经营获利，方向需要把持正确。环境变化快速，企业不能自满于当下的成就，需要改变；企业欲成长繁荣，更需要不断创新与变革。因此，战略规划是所有企业最重要的管理工作，是重中之重。

实行战略管理，就是不断强化战略与组织的链接，使企业在市场的行动得以落实，并实现企业上下内外的整合，使公司治理与绩效目标皆能有效达成。战略管理具有宏观的市场思维，与微观的管理作为，是企业各级领导者必须学习的功课。

中国的企业型态已经面临转型，这是第二产业转型到第三产业的时代，是进入工业4.0的时代，是O2O线下转向线上并与线下共存的时代，是老基建(铁公机)进入新基础建设ABCD5(包括AIOT人工智能、物联网、Block chain区块链、Cloud computing云计算、big Data大数据以及5G)充斥的数字经济时代，从利润型转向价值型的时代。旧的商业模式不断淘汰、但新的商业模式不断创造出新的机会。后疫情时代，中国企业如何做好企业战略与变革管理，提振衰退的业绩，不断创新突破，未来如何发展，企业需具备前瞻性思维，才能在变化快速与竞争激烈的市场中脱颖而出。如何从宏观经济的思考，寻求新的战略，维持企业长期营运发展，是企业经营管理重要的课题。

本课程介绍非常丰富的战略思维、战略理论、分析工具、战略规划、战略应用、战略拟订、战略的执行与评估、案例分析等，可说是在战略管理方面的说明面面俱到，包括企业三个层级如公司层级、业务层级、职能层级的战略程序、战略决策、战略制定、商业模式画布，以及创新、博弈理论、竞合战略、跨国企业集团的全球战略等。在市场分析工具方面，与众不同，学习之后保证学员高人一等、不虚此行，得以长期运用在各个岗位中，深具实用价值。值得一提的是本课程融合了1996年美国哈佛大学商学院教授布兰登博格和耶鲁大学管理学院教授奈勒波夫合着的《竞合战略》书中精华重点分析，阐述竞合战略的“价值网”以及改变五个博弈的基本要素PARTS内容，并作案例故事分析。除此，OKR(目标与关键结果)，由英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫于1999年提出，是企业进行目标管理的系统以及绩效反馈与执行辅导的最佳工具，也是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式，深具实用性。本课程对高度成长的中国企业运营管理来说有极大帮助，让领导者在管理上得心应手、游刃有余。

此外，平衡计分卡是战略管理工具、也是绩效衡量系统，是近二十年来世界先进国家各大企业及上市公司制定企业集团“年度计划报告书”最广泛运用有效的管理工具，平衡计分卡被美国《哈佛商业评论》评为半世纪以来最具影响力的管理工具之一，本课程将详细说明，让学员能够执行运用，让企业能够务实操作。本课程集合中外理论与实务之大成和菁华，有助企业战略规划与执行明确落实，深具实用价值。

《企业战略规划与执行》课程是为上市公司、大型集团的企业家而设计规划。本课程经过近几年央企、国企、上市公司等高层授课、以及双一流大学mba硕士班、EMBA企业家总裁班的反馈与考验，中小型企业及中高层领导也非常适用。层级愈高，收获愈大。

课程模型：整合性战略管理系统

课程收益：

● 藉由本课程让参与领导者深化愿景与使命，了解产业结构分析以及内外环境竞争分析方法，掌握战略的形成与战略的执行及评估，如何制定战略，改造组织，以及运用整合工具让员工上下凝聚得以贯彻目标，在公司治理与绩效方面得到提升。

● 本课程让领导者学习战略的程序、思维、制定及管理有完整的思路，了解企业战略的规划，提升战略管理能力，以提升企业竞争力。

● 帮助领导者学习战略管理工具、也是绩效衡量系统----平衡计分卡的应用，将战略转换为行动的指标体系，将财务性与非财务性指标整合，涵盖由高层到基层的全面衡量，将绩效衡量转换为整体管理系统，学会最为实用的管理系统工具。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理者、总经理、董事长

课程方式：理论讲授、视频欣赏、案例剖析、小组研讨、模拟演练

课程大纲

第一讲：前瞻性思维与决策分析应用工具

一、企业发展新思路

1. 新时代新环境(移动互联网时代)

1）世界变化太快

2）不按套路出牌

3）打败你的未必是同行

4）企业要有忧患意识

2. 企业发展的三大发动机——改革、转型、创新

3. 深化供给侧结构性改革

1）去产能：压缩过剩重化产能

2）去库存：消化库存

3）去杠杆：防范金融风险

4）降成本：降低企业税负、利息等成本

5）补短板：制度、服务业等短板

4. 企业应该随时关注的焦点

1）新的商业模式

2）创新与变革

3）深化服务

4）绿色发展

5）管理制度

6）企业文化

7）创造价值

二、十四五(2021-2025)规划经济重点 (2020.10.29五中全会)

三、中国经济发展趋势

1. 经济增速趋缓

2. 金融利率走低

3. CPI维持稳定

4. 扩大需求(消费、投资、出口、内外循环)

5. 全球化(出口、供应链、数字人民币、国际分工合作)

6. 稳就业、促增长

7. 产业高质量发展(科技创新升级)

四、市场分析的工具

1. 影响宏观经济因素：PEST分析

2. 竞争力及内外环境分析：SWOT分析

3. 产业结构动态分析：波特的五力分析

4. 商业模式与产业选择的分析：BCG模式分析

5. 竞合战略的“价值网”

随时关注分析的工具：四看

学员演练：本公司的SWOT分析(8个板块)

第二讲：企业战略的解碼：BLM(业务领导力模型)战略规划方法论

一、何谓BLM业务领导力模型(美国IBM公司规划的Business Leadership Model, BLM)

二、BLM业务领导力模型的4大板块(PDCA)

1. 领导力(Leadership)

2. 战略(Strategy)

3. 执行(Execution)

4. 市场结果(Market Result)

三、BLM业务领导力模型的8个准则

1. 市场洞察(Marketplace Insight)

2. 战略意图(Strategic Intent)

案例：阿里巴巴

3. 创新焦点(Innovation Focus)

1）需求引导(Market Pull)

2）技术突破(Technology Push)

4. 业务设计(Business Design)

1）IBM提出5个面向的商业模式设计

2）Mark Johnson提出4元素之商业模式图

3）Alexander Osterwalder提出9元素商业模式图(商业模式画布)

5. 关键任务(Critical Tasks)——年度、每季、每月、每周

推荐书籍：《高效能人士的执行4原则》中国青年出版社，华尔街日报畅销书商业类第一名

——高效执行4原则

1）聚焦最重要目标 2）关注引领性指标 3）坚持激励性记分表 4）建立规律问责制

欣赏视频：《建立执行团队》3分15秒

6. 正式组织(Formal Organization)

1）组织之定位

2）任务赋予

3）绩效制度

4）赏罚机制

7. 人才(Talent)

1）人力的选、育、用、留

2）个人工作计划表

8. 氛围与文化(Climate and Culture)

案例分析1：沟通方式：工作日志

案例分析2：工作报告：提1问题、需3解决方案

欣赏视频：《互联网时代颠覆了以往的商业模式》5分钟

第三讲：企业战略规划的程序

案例分析：龟兔赛跑四个回合故事在企业管理上的启示

一、企业战略的认知

1. 企业战略的意义

1）做企业内外环境的竞争分析

2）拟订企业未来经营方向

2. 企业战略规划的目的——形成战略、执行战略

二、战略规划的系统

1. 战略规划管理关系图

2. 整合性战略管理系统模型

3. 战略规划的内涵

中国古代的战略：孙子兵法

案例：《三国志》隆中对

三、组织战略规划的三个层级

四、第一层级：公司层级的战略决策

1. 建立战略事业单位（SBU）

2. 新战略事业单位的建立——密集式、整合式、多元化

3. 战略事业单位之绩效评估——BCG模式分析、GE模式分析

4. 企业多元化发展转型变革应考虑因素

案例：BYD

五、第二层级：业务层级的战略决策

1. 核心竞争力(企业资源与能力)

2. 核心竞争力的条件

3. 竞争战略

六、第三层级：职能层级的战略决策

1. 职能层级战略步骤

2. 部门的战略决策

3. 目标市场营销三个步骤

4. 营销管理哲学的演进

生产观念→产品观念→销售观念→营销观念

5. 营销管理

6. 营销的战略

7. 企业对顾客该做的事(企业存在的价值)

案例故事：菜市场也有营销

8. 创造顾客价值与满意度

9. 企业永续经营循环图

10. 企业顾客员工的关系

学员演练：本公司三个层次的战略

第四讲：如何拟定企业战略

一、辨识与发展战略性方案

1. 战略性方案的型态

2. 辨识与发展方案

二、拟定第一层级：公司层级战略

1. 多元化

1）提升获利能力

2）转移竞争力

3）运用竞争力

4）资源共享：范畴经济

5）管理竞争：多点竞争

2. 并购（收购）

1）水平整合 2）垂直整合 3）合资 4）重整

3. 战略性委外

4. 内部创业

5. 高科技产业战略

1）技术标准与规格战争

2）确保辅助型产品供应

3）侵略性定价与营销

4）与竞争者合作

5）知识产权

6）先进者优势

7）破坏性技术

三、拟定第二层级：业务层级战略

1. 重要决定因素：Who、What、How

2. 收益增加

3. 低成本战略

4. 差异化战略

5. 独特竞争力

6. 市场区隔战略

7. 制止竞争对手进入战略

1）产品增值

2）定价游戏

3）维持超额产能

8. 管理竞争对手战略

1）价格领导 2）非价格竞争 3）市场渗透

4）产品开发 5）市场开发 6）产品增值

四、拟定第三层级：职能层级战略

1. 职能层级的战略决策

2. 人才战略

案例：

1）华为任正非：选天才，要用就用天才，华为“三优先”法则

2）字节跳动张一鸣：用平常人

3）小米雷军：找不需要管理的人

4）美团王兴：爱学习能力强的人

5）京东刘强东：要诚实的人

6）网易丁磊：看中独立思考的人

小結：綜合以上六位企業家提到的优秀人才特质最多的词汇

3. 产品策略

4. 品牌战略

欣赏视频：《乔布斯谈营销（品牌力）》

5. 定价战略

1) 影响企业订价的因素

2) 企业订定基本价格的方式

3) 企业订价的调整

4) 对竞争者掀起价格战之响应

学员演练：选择一个自己所属层级，尝试拟定本公司新的战略

第五讲：创新

一、创新的概念

1. 何谓创新

2. 创新的内涵

3. 创新的形式内容

二、创新理论

1. 创新的7种类型

2. 突破性创新

1）学习曲线理论 2）破坏性创新理论 3）典范转移理论 4）第二曲线理论

3. 显着性创新

4. 修正性创新

三、创新的做法

1. 一般创新的起源

1）推式：技术突破 2）拉式：市场需求

2. 创新的机会

3. 达到创新的方法

4. 创新的过程

四、创新（案例分析）

1. 酒店：美国万豪酒店

2. 连锁超市：马云的无人超市、盒马鲜生

3. 房地产：酒店式管理的住宅小区

4. 物业：多元化服务（提供小区巴士专车、保安、垃圾、老人照护、托儿、团购、泳池、健身房教练、插花老师授课……）

5. 餐厅：海底捞

6. 米其林轮胎：欧洲旅游指南

7. 1980年代美国航空公司推出累计里程，至今全世界各国都模仿

8. 日本的任天堂

9. 戴比尔斯的钻石

10. 美国福特汽车（汽车贷款、银行、保险、二手车、美国政府兴建道路）

11. 美国二手车周刊（以团购提供保险、融资买车）

12. 美国耐克（Nike）运动鞋的宣传(欣赏乔布斯的视频)

13. 手机：2007年第一代苹果手机上市

14. 开会创新

15. 管理创新：OKRs

16. 商业模式创新：滴滴、美团

17. 科技创新：1969.7美国登月、真空管进入半导体、芯片、4G进入5G进入6G、无人车、无人机、机器人生产、量子计算

18. 分析工具创新：SWOT分析、五力分析、价值网、平衡计分卡(年度报告计划书)

19. 组织创新：扁平化管理

20. 流程创新：导入ERP系统、电子公文系统

第六讲：博弈理论与竞合战略

一、博弈理论

1. 经典博弈一：囚徒困境之1

2. 经典博弈一：囚徒困境之2(同行竞争)

3. 经典博弈二：趋同博弈(两性博弈)

4. 经典博弈三：趋异博弈局(飞车游戏弱鸡博弈)

5. 经典博弈四：国际博弈(二战期间的美国与日本)

6. 动态博弈：推不推新产品

7. 战略性情境之经济问题

8. 博弈的要素

9. 经济理论之分析原则

10. 理性经济人的重大假设

11. 战略思考

12. 决策方式

13. 博弈者之关系

14. 博弈理论之种类

15. 纳许均衡与优势策略均衡

16. 博弈理论之目的

17. 博弈理论之应用

18. 博弈理论对经营管理之重要性

二、竞合战略的“价值网”

三、改变五个博弈的基本要素PARTS

1. 参与者(Players)

案例：哈佛大学商学院硕士班的纸牌游戏

2. 附加价值(Added values)

3. 规则(Rules)

4. 战术(Tactics)

案例故事：美国电影公司

5. 范围(Scope)

案例故事：任天堂

案例故事：钻石

6. 加成交易

7. 创造忠诚度

案例故事：美国航空公司

第七讲：全球战略

一、藉由全球扩张增加获利能力

1. 位置经济

2. 经验曲线

3. 转移独特竞争力

4. 运用全球子公司的技能

二、成本缩减与当地响应的压力

三、全球战略的选择

1. 国际战略

2. 多国战略

3. 全球战略

4. 跨国战略

5. 全球竞争下不同战略的优势与劣势

四、进入决策

1. 海外市场进入选择

2. 进入时机

3. 进入规模与战略性承诺

五、进入模式的选择

1. 出口

2. 授权

3. 特许加盟

4. 合资

5. 拥有完全所有权的子公司

六、战略联盟运作

1. 伙伴选择

2. 联盟结构

3. 联盟管理

案例分析：BENQ明碁购并德国西门子

第八讲：MBO目标管理、OKR目标与关键结果(目标分解、绩效管理与落实的最佳工具)

一、界定公司愿景及目标管理MBO

1. 界定公司愿景及目标

2. 目标管理MBO的内涵——战略性、战术性、作业性

3. 目标管理的重要性

4. 目标设定原则：SMART原则

5. 目标设定方法：TBMBO

6. 目标管理的特点

1）员工参与管理 2）建立目标锁链与目标体系

3）以自我管理为中心 4）强调自我评价 5）重视成果

7. 目标管理的操作方法

1）目标的设置 2）实现目标过程的管理 3）测定与评价所取得的成果

8. 目标管理的功能

1）亲自参加目标制定 2）自我控制 3）责任感意识 4）目标本身的激励引导

二、OKR目标与关键结果(目标分解、绩效反馈与辅导的最佳工具)

1. 什么是OKRs

2. OKRs的9个特点

3. OKRs参考样板

案例：Google谷歌OKRs的经验分享

1）目标设置透明化 2）沟通会议高效化 3）监督过程敏捷化

5. OKR与kpi的差异与互补

1）OKR不是以考核为导向，而只是一个引导工具

2）KPI是拆解为各级部门可操作的工作目标跟绩效考核挂钩

6. 世界500强企业实施OKRs后CEO们给的10条建议

OKRs小结

学员演练：列出本部门的OKRs，3-5个目标，每个目标需3-5个关键结果

第九讲：战略执行与评估：“战略地图”与“平衡计分卡BSC”的运用

(战略管理落地执行，可作为年度计划报告书的使用)

一、评估战略性方案

1. 附加价值

2. 市场商机吸引力

3. 竞争利益的持续力

4. 展望

5. 风险可否接受

6. 能否增加股东价值

二、平衡计分卡BSC理论的认知

1. 绩效评估与组织行为

2. 平衡计分卡BSC的意义

1）将战略转换为行动的指标体系

2）将财务性与非财务性指标整合

3）着重未来目标与过去成果的结合

4）涵盖由高层到基层的全面衡量

5）将绩效衡量转换为整体管理系统

3. 平衡计分卡的构面与基本精神

4. 整合性战略管理系统

5. 以平衡计分卡澄清战略

6. 整合性战略管理架构

7. 战略执行的障碍

三、平衡计分卡的内涵

1. 平衡计分卡四大构面之剖析(金融业为五大构面）

1）衡量战略性之财务议题

2）顾客构面五大核心衡量

3）内部企业程序价值链

4）学习与成长构面衡量架构图

2. 战略与平衡计分卡四大构面之因果关系及预测能力图

四、平衡计分卡(年度计划报告书)的设计与应用

1. 平衡计分卡的设计

2. 将远景附诸行动的四个管理程序

3. 平衡计分卡的设计步骤

4. 模型：战略地图

1）平衡计分卡战略地图样板

2）案例公司战略地图

3）战略地图创造的价值

5. 四大构面与战略纲领图

6. 九大战略纲领

1）九大战略纲领及战略内容

2）九大战略纲领之因果图

7. 平衡计分卡(年度计划报告书)规划与设计之实例

案例分析：台湾某电子公司因九大战略纲领与平衡计分卡而成功申请上市

8. 平衡计分卡(年度计划报告书)实作

9. 企业卓越二步骤

10. 平衡计分卡之发展

11. 战略核心组织之最佳实务图

12. 平衡计分卡、EFQM及6 sigma之整合图

13. 平衡计分卡小结

现场演练：制作本公司的平衡计分卡(年度计划报告书的规划与撰写)

(速成班：发给每位学员2份表格：样本与空白表格)

第十讲：高效执行4原则

推荐书籍：《高效能人士的执行4原则》中国青年出版社，华尔街日报畅销书商业类第一名

一、是什么导致执行不力

1. 目标不明确

2. 缺乏热情

3. 责任不明确

4. 真正的敌人----日常事务

5. 发号施令VS.改变行为习惯

二、什么是高效执行4原则

1. 聚焦最重要目标：WIG

2. 关注引领性指标——具有预见性、具有可控性

3. 坚持激励性记分表

1）主动 2）激情 3）简单 4）为团队量身打造

4. 建立规律问责制

1）每周定期至少召开一次会议

2）按自己工作计划完成情况作汇报

3）确认彼此责任

4）可以不断调整团队目标

三、原则1：聚焦最重要目标

1. 何谓最重要目标

2. 对好点子说“不”

3. 确定你的最重要目标

4. 如何让组织聚焦目标

5. 精简目标并设定完成时限

结构图：组织中最重要目标的结构

案例：1961年美国NASA的最重要目标

四、原则2：关注引领性指标

1. 滞后性指标VS.引领性指标

2. 引领性指标可能和直觉相悖

3. 如何找到引领性指标

案例：5家不同类型企业

4. 如何跟踪引领性指针的数据

5. 引领性指标带来更多的投入

五、原则3：坚持激励性记分表

1. 教练型记分表VS.选手型记分表

2. 建立激励性的选手型记分表

3. 如何提升团队士气

六、原则4：建立规则问责制

1. 最重要目标会议

2. 排除万难，保持聚焦

3. 确立问责节奏

4. 拒绝全天候灰色工作状态

5. 痛苦工作的解药

6. 与众不同的问责制

7. 会议也可以很有趣

视频欣赏：《要成功先从折棉被开始》前海军上将的励志演说，5分40秒

丁兴华老师的其他课程

• 丁兴华：企业危机公关与舆情管理: 课程背景：危机是来自组织内部或外部的原因，如管理不善，环境变化、产业竞争、恶意破坏、灾害或突发事件的影响，带给组织造成危害或损失。因此，企业针对危机所采取的一系列自救行动，包括事前预防、事发时的应变与控制损害、以及善后的消除影响、恢复形象，就是危机管理。顾客投诉是许多企业都曾经发生甚至经常发生的小小危机事件。顾客因遭受损失、或造成不便、或贪小便宜、或恶意为之，而向政府监管部门、媒体、法院等单位投诉，要求企业赔偿损失、或免责、或免支付费用，而造成企业营利的损失或商誉形象受损。企业若处置不当，小危机可能变成大危机，严重时往往造成媒体大幅报导以及政府监管部门的开罚处分，导致企业业绩下滑，形象受损，经营雪上加霜，最后甚至面临倒闭的结果，偶有所闻。因此，企业当如何正确处理顾客投诉？化危机为转机，应当如何预防？以降低企业损失，是所有企业应当正视、不能逃避的课题。媒体具有社会影响力。特别是1990年代中期互联网时代的来临，改变人类的生活，也改变了许多产业。而2007年第一款智能型手机上市迄今，更是翻天覆地的改变消费行为与媒体生态。互联网与智能型手机时代的来临让媒体的影响力无远弗届，信息传播快速、影响巨大、影响者众。人人都可以成为自媒体，人人可以评价，信息真伪堪虑，全媒体的发展对政府与企业的运作造成影响颇为严重。因此，全媒体时代的舆情管理与危机公关，成为政府与企业现今重要关注的课题。企业应当了解媒体、与媒体建立良好关系，善用媒体特性与资源，就可能达到企业的传播目标和媒体信息报道的需求，可以化阻力为助力、化危机为转机。公共关系是一项管理功能，制定政策及程序来获得公众的谅解和接纳；公共关系也是一个组织与其相关公众之间的传播管理。企业为改善与社会公众(包括政府部门、媒体、供应链商、顾客、广大人民群众、甚至内部员工)的良好关系，促进公众对企业的认识，以树立良好形象，取得公众的理解及支持，而运用公共关系。公共关系还参与处理各种危机问题与事件，帮助管理部门了解民意，并对其做出反应，确定并强调企业为公众利益服务的责任；此外，作为社会趋势的监视者，帮助企业保持与社会同步。因此，中大型企业会组织成立公共关系部门，从事公共关系的建立与维护，以促进企业正常营运发展。尤其是2020年发生新冠疫情，商业活动萧条、停工造成各企业的经营损失、国家经济发展遭受巨大冲击。后疫情时代，中国企业如何做好企业危机管理，提振衰退的业绩，防范风险，成为各企业当前必须面对的重要课题。本课程着重在企业危机事件处理、顾客投诉事件处理、公共关系的建立与维护、舆情管理、如何善用媒体、如何与媒体及政府部门建立良好关系，对企业的形象与知名度提升、以及企业持续发展有很大帮助。课程收益：● 建立危机意识，了解危机发生的处理程序，降低危机带来的风险，化危机为转机。● 正确处理顾客投诉事件，降低企业损失，化阻力为助力，提升企业形象。● 理解企业公共关系的重要与影响力，公共关系部门的建立、公关运作与维护。● 认识媒体的特性、媒体的供给与需求，进而了解如何掌握媒体资源。理解媒体公关，善用媒体新闻资源为企业做宣传。● 掌握危机公关与管理，面对政府与媒体的因应之道，维护企业形象与利益。课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者、各部门主管、公共关系部门课程方式：讲师讲授、案例分析、欣赏视频、实操演练课程大纲第一讲：互联网时代的企业危机应对一、互联网时代的信息传播特点1. 传播速度快，影响更广更深远2. 言论高度自由，人人都是媒体3. 传播只靠热点，但真实性堪虑4. 不仅有传播，人人还可以评价5. 凡走过必留下痕迹，无法消除6. 信息的全球化，加深事件影响欣赏视频：《美国联合航空砸烂了我的吉他United Breaks Guitars》4分30秒二、危机的6个特性1. 不确定性2. 突发性3. 破坏性4. 急迫性5. 信息资源紧缺性6. 舆论关注性三、危机的4种分类1. 天灾案例：2008汶川地震、2011日本海啸。企业：水灾2. 人祸案例：2020瑞幸咖啡、2020金凰珠宝。企业：管理不当、财务造假掏空3. 安全案例：2019香港暴乱、2020美国街头暴动。企业：火灾、遭窃、车祸、工厂事故4. 卫生案例：2003SARS非典事件、2020新冠肺炎。企业：食品卫生安全四、危机管理的认知1. 何谓危机管理危机三阶段模型：危机前、危机中、危机后1）美国联邦安全管理委员会的定义2）危机管理专家米特罗夫的定义五、危机管理的四个思考过程1. SA：Situation Analysis 分析状况2. PA：Problem Analysis 分析问题3. DA：Decision Analysis 决定分析4. PPA：Potential Problem Analysis 潜在问题分析六、危机管理的基本原则1. 对外原则2. 对内原则案例故事：1. 海底捞，2. 旺旺集团七、危机管理的基本要素1. 配备专业危机管理人才(人力资源)2. 先进的危机预测手段及措施(制度)3. 及时有效消除与处理危机(执行力)案例：台湾某大医疗集团的危机管理故事八、企业危机管理内容1. 危机前的预防与管理案例：2020年5月特朗普要求台积电赴美设厂投资120亿美元2. 危机中的应急处理案例：2010年台湾中华电信公司毛治国让恐龙跳舞3. 危机的善后总结案例：2005年明碁计算机并购德国西门子手机九、危机的几种成因1. 内部因素引起的危机案例：2020.4.瑞幸咖啡、2020.5.金凰珠宝2. 外部环境引发的危机案例：华为、日本东芝十、企业危机管理的作用十一、灰犀牛VS.黑天鹅案例说明：米歇尔·渥克《灰犀牛：如何应对大概率危机》十二、企业危机的应对1. 危机应对的目标2. 危机应对的法则3. 危机应对的步骤4. 企业面临逆境的因应案例1：毛治国台湾中华电信公司让恐龙跳舞案例2：稻盛和夫日本航空5. 企业对经济萧条的5项策略策略一：全员销售策略二：全力开发新产品策略三：彻底降低成本策略四：保持高生产率策略五：建构良好的人际关系(经营者与员工的关系)6. 寻求国家政策支持7. 企业危机的应对1）产业合作，稳定供应链2）企业改革、转型3）调整生产结构4）提高产品附加价值5）开发新的市场6）吸引优秀人才7）提升服务质量8）确保财务健全(充分的现金流)9）创新(科技、技术、产品、流程、市场需求…)10）建立与政府、媒体、供应链、客户的良好关系十三、企业多元化发展转型应考虑那些因素？十四、顾客投诉的正确处置方法1. 顾客投诉的原因1）遭受损失 2）造成不便 3）贪小便宜 4）故意恶意为之2. 顾客投诉渠道1）向企业投诉2）向媒体投诉3）向政府监管部门投诉4）报警投诉5）向法院控诉6）招聚群众抗议7）多方投诉8）非法破坏案例分析：1）顾客向政府监管机构投诉2）顾客向媒体投诉3）顾客向媒体+监管机构投诉4. 正确处理顾客投诉1）合法合规2）查明真相、保存证据3）展现诚意、立即处理、专人负责4）放低姿态、寻求社会各界(政府、媒体、顾客、供应链商、人民群众)的同情与支持5）如为企业过失，提供应有或超乎顾客期待的补偿或回馈6）提供证据，报请警察单位协助7）提供证据，请媒体协助澄清宣传8）提供证据，报请政府监管部门澄清9）法院诉讼5. 预防投诉事件发生1）加强员工培训，建立客户服务SOP作业流程，强化危机意识，降低投诉事件2）教育员工合法合规，做好顾客服务，善尽告知顾客各样细节的责任3）作业过程保存各样书面文字证据，录音录像微信邮箱4）未雨绸缪，研究哪些是投诉的缺口，设法改进作业流程，避免相同事件一再发生5）聘请法律顾问，研究黑心中介或顾客恶意投诉的作为，降低危机发生6）建立企业与媒体、政府监管部门、地方公安、供应链商、顾客、员工的良好关系6. 处理顾客投诉事件的目标1）转危为机，将投诉事件化为顾客对企业的持续支持，成为忠诚顾客，让企业运营加分2）危机也是最好的宣传时机，获得好口碑的建立与免费的宣传3）获得各界(政府、媒体、顾客、供应链商、人民群众)的支持与好感4）员工学习，成为经验积累，成为企业创新改革的动力与契机学员演练：顾客投诉的处置方式十五、麦肯锡给疫情下企业主管的7个行动建议第二讲：认识媒体建立舆情管理战略一、深入认识媒体与记者1. 媒体的供给与需求2. 记者的供给与需求二、媒体关系的建立与维护三、舆情管理：制造新闻，让媒体做正面宣传四、舆情管理：舆情监测，预警作用五、如何与媒体进行有效沟通六、面对媒体发言的9原则七、面对媒体发言的8禁忌八、怎样接受记者采访受访新闻案例与原则案例分析：美国某中文网站采访特朗普女儿伊万卡九、召开新闻发布会、通气会(考虑因素)十、新闻稿写作发布1. 新闻写作组织架构2. 新闻写作原则3. 新闻写作重点新闻写作案例分析1：《美方有人要求中国为疫情赔偿，耿爽3连问：有谁让美国赔偿了吗？》新闻写作案例分析2：《蚊子是否传播新冠病毒？钟南山这么说》新闻写作案例分析3：《还未接到开学通知的学生，何时才能开学？钟南山提醒要做到这一点》新闻写作案例分析4：《油价太惨痛！沙俄慌了…恐出惊天大招》十一、媒体公关1. 媒体公关的优点2. 媒体公关的需求十二、炒作新闻1. 设定议题2. 把握时机3. 如何炒作4. 风险评估案例分析：法国薄酒莱现场演练：新产品发布会及危机处理之新闻稿撰写十三、企业危机公关面对媒体的原则企业或部门发言人的培养学员演练：自我练习的原则：您一分钟可讲几个字？第三讲：舆情管理与外部群体的沟通一、沟通的基本法则二、沟通礼仪禁忌“三不”三、选择合适的沟通方式1. 沟通方式的七种分类2. 沟通方式的分类与优缺点分析3. 沟通方式选择的准则四、沟通的运用技巧1. 语言描述：得体表达之遣词造句2. 肢体动作：得体表达之使用正确的肢体语言3. 音调语气：高效表达之得体的声音使用4. 表达态度5. 有效沟通的行为反应五、因人而异的性格沟通法1. PDP性格分析法（行为特质动态衡量系统）DISC测试：5分钟1）驾驭型——老虎：注重绩效导向，就事论事，速度快2）表达型——孔雀：有创意，不喜欢死板教条3）亲和型——无尾熊：重视团队和谐，不喜冒险4）分析型——猫头鹰：重视质量、规范、逻辑、精准5）整合型——变色龙：处事圆融，应变力强，擅长整合思考：知己知彼，您属于哪一类型？2. 如何根据不同性格选择合适的沟通方式六、沟通聆听技巧1. 聆听的3个简单技巧2. 聆听的6个进阶技巧3. 聆听的历程4. 有效的倾听1）参与式倾听2）同理式倾听3）非评断倾听4）深层次倾听七、澄清沟通过程的技巧1. 澄清讯息2. 询问3. 说服4. 有效沟通的行为反应5. 工作沟通的五种态度6. 有效沟通的注意事项7. 沟通的最高境界八、窗口理论的应用1. 何谓窗口理论2. 了解自己——窗口理论的应用技巧1）在开放区的运用技巧2）在盲目区的运用技巧3）在隐私区的运用技巧4）在未知区的运用技巧案例分析：一般人常犯的五个错误九、发生危机后如何与受害方进行沟通1. 受害方是危机的核心2. 沟通的基本原则：有效沟通七C原则1）Credibility：建立互信2）Consistency：一致性的价值观3）Content：言之有物，满足需要4）Clarity：表达明确5）Channels：多重管道6）Continuity：持续不断7）Capability of audience：受众能力的差异，有教无类十、如何与内部员工沟通1. 与自己人沟通的原则2. 怎样与当事人沟通？3. 怎样与事发地团队沟通？十一、对方情绪化的非暴力沟通法1. 肯定对方的情绪2. 确认对方的需求3. 给出解决方案4. 沟通确认十二、组织沟通艺术1. 跨部门沟通的必守原则2. 跨部门支持发生的条件3. 获得其他部门的认同与理解4. 获得其他部门的资源共享案例分析：龟兔赛跑四个回合故事在企业管理上的启示5. 组织沟通的重要性6. 组织沟通经常遇到的九大问题7. 组织沟通的原则8. 组织沟通的渠道9. 组织沟通的技巧——正式会议、非正式会议的沟通10. 组织管理的诀窍十三、沟通冲突管理1. 沟通冲突的认知1）形成冲突的原因分析2）分辨事实与意见3）异中求同建立共识2. 如何化解冲突1）区分功能性与失能性冲突2）冲突的功能3）化解冲突的策略4）管理者处理员工纠纷的方法5）化解冲突的结果：基尔曼冲突理论学员演练：企业发生危机时如何与群众沟通？第四讲：企业提升客户满意度与品牌形象一、营销管理哲学的演进1. 生产观念2. 产品观念3. 销售观念4. 营销观念5. 社会营销观念二、企业之营销管理1. 需求管理2. 顾客关系管理3. 价值管理三、企业存在的价值1. 企业对顾客该做的事案例故事：菜市场也有营销2. 创造顾客价值与满意度3. 企业永续经营循环图4. 企业顾客员工的关系四、打造品牌欣赏视频：《乔布斯谈品牌》1. 品牌是什么？2. 品牌的意义3. 品牌的功能4. 如何建立强力品牌第五讲：良好公共关系的建立与维护欣赏视频：《公共关系的基本原理》一、公共关系的构成要素1. 组织2. 公众3. 传播二、公共关系是什么1. 公关是一种管理的功能2. 维持机构群众双向沟通活动3. 主要工作推行公共关系方案4. 分析公司政策对群众的影响5. 侦察群众意见负有预警责任6. 有不利影响者请管理层调整7. 建议有利政策办法及措施8. 促使内外群众产生期望变化案例：1987年海峡两岸最大的公关三、公共关系的重要性与部门建立1. 公共关系的重要性2. 公共关系部门建立四、公共关系的目标1. 建立沟通渠道2. 争取认同支持3. 减少反感对立4. 协助营销产品5. 维护公司形象6. 企业危机处理五、公共关系的基本特征1. 形象至上2. 沟通为本3. 互惠互利4. 真实真诚5. 长期经营六、公共关系的主要领域1. 内部关系2. 外部关系3. 媒体关系4. 危机处理七、公共关系的功能1. 了解群众，处理群众关系，预警作用2. 树立企业信誉，建立良好的企业形象3. 搜集信息，为企业决策提供科学保证4. 协调纠纷，危机管理，处理突发事件5. 公共议题管理，建立有利的公共议题6. 协助业务扩展，帮助企业持续的发展案例：BYD比亚迪汽车、美国纽约万豪酒店八、公共关系部门职责1. 客户管理方面2. 内容产出方面3. 舆情监测方面4. 媒体关系方面5. 活动方面九、政府关系维护1. 了解政府的供给与需求2. 建立关系3. 提供资源4. 政策建言5. 合法合规6. 运用多重渠道7. 建立与媒体的关系资源8. 提升企业的影响力十、公共关系主要工具十一、公共关系的工作原则十二、全球企业公共关系的发展趋势第六讲：前瞻性思维与市场(舆情)调研分析应用工具一、企业发展新思路1. 新时代新环境(移动互联网时代)2. 企业发展的三大发动机3. 深化供给侧结构性改革1）去产能：压缩过剩重化产能2）去库存：消化库存3）去杠杆：防范金融风险4）降成本：降低企业税负、利息等成本5）补短板：制度、服务业等短板4. 企业应该随时关注的焦点1）新的商业模式2）创新与变革3）深化服务4）绿色发展5）管理制度6）企业文化7）创造价值二、十四五(2021-2025)规划经济重点 (2020.10.29五中全会)1. 促增长：内外双循环C+I+G+(X-M)，促进消费、拓展投资、激发市场活力2. 补短版：深化供给侧结构性改革，补制度与服务的短版，加快转变政府职能3. 科技创新：新基建ABCD5、半导体、芯片、数字化、高质量发展、知识产权保护4. 财政政策：减税、降费、补贴、融资、提高赤字、发行国债、深化税收征管制度改革5. 货币政策：降息、降准、完善货币供应调控机制、数字货币(让人民币全球化)6. 金融：建立现代财税金融体制、完善现代金融监管体系、防范化解重大金融风险7. 民生医疗：医药医保、社会保障、人口发展、强化就业、教育高质量、提高人民收入8. 社会责任：法治、绿色低碳、生态环保、公共卫生、农村改革、资源利用高效9. 国家发展：提高社会文明、维护社会稳定和安全、平安中国、两岸和平统一10. 国际合作：对外开放、一带一路、分工、全球化、稳供应链、参与全球经济治理三、市场分析的工具1. 影响宏观经济因素：PEST分析2. 产业结构动态分析：波特的五力分析3. 竞争力及内外环境分析：SWOT分析4. 商业模式与产业选择的分析：BCG模式分析5. 竞合战略的“价值网”6. 随时关注分析的工具：四看学员演练：本公司的SWOT分析(8个板块)

• 丁兴华：决策思维: 课程背景：美国哈佛大学商学院一项研究，在决定企业成败的两大因素中，领导者的决策占比80%，管理因素占比20%。还有一项统计分析显示：企业每增加一个劳动力，可取得1∶1.5的经济效果；增加一个技术人员，可取得1∶2.5的经济效果；增加一个高层决策者，则可获得1∶6的经济效果。因此，领导者非常重视培养并提高自己的决策力。成功的企业做出成功的决定，而且决定非常迅速，执行过程极有效率，呈现的结果是组织持续创造高绩效，员工则充满活力。所以，针对决策质量、速度、执行，以及所投注的心力等元素进行评估，十分重要。决策关乎企业命运，乃至企业成败，不可不慎。对于领导者来说，平时加强决策能力的培养和锻炼，提高洞察力与思维，通过正确决策使企业顺畅发展，将对企业发展和绩效提升有很大帮助。本课程运用了心理学、经济学、管理学和其他领域的研究心得，解说企业决策的基本性质，归纳基本的决策要素，导引决策者管理自己的决策过程，进而做出最佳的决策。也是国内较为新颖的领导力课程，以系统方式呈现给学员，搭配许多案例故事能带给参与领导者不同的感受。环境变化快速，企业经营或制定战略，首先需要了解市场环境、产业趋势、竞争对手、自己的竞争力等，因此需要做市场分析、订定各项制度、甚至制定年度计划报告书。培养企业各级主管具备市场分析与经营管理的能力是基本要务。本课程介绍目前国际企业最具实用的“影响宏观经济因素：PEST分析”、“竞争力及内外环境分析：SWOT分析”、“产业结构动态分析：波特的五力分析”、“商业模式与产业选择的分析：BCG模式分析”、“随时关注分析的工具：四看”等分析应用工具，以及“商业模式画布”、 “OKR(目标与关键结果)”，“平衡计分卡”等最佳工具，保证与众不同，保证学习之后高人一等、不虚此行，得以长期运用在各个岗位中，深具实用价值。值得一提的是，“OKR(目标与关键结果)”，由英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫于1999年提出，是企业进行目标管理的系统以及绩效反馈与执行辅导的最佳工具，也是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式，深具实用性。此外，“平衡计分卡”是战略管理工具、也是绩效衡量系统，是近二十年来世界先进国家各大企业及上市公司制定企业集团“年度计划报告书”最广泛运用有效的管理工具，平衡计分卡被美国《哈佛商业评论》评为半世纪以来最具影响力的管理工具之一，本课程将详细说明，让学员能够执行运用，让企业能够务实操作。本课程经过近几年央企、国企、上市公司等高层授课、以及双一流大学mba硕士班、EMBA企业家总裁班的反馈与考验，深获好评。本课程对高度成长的中国企业运营管理来说有极大帮助，让领导者在管理上得心应手、游刃有余。课程收益：● 提升领导者的决策能力、洞察力、决断力、应变力等，提升管理智慧，在管理上更具效率，促进企业绩效。● 更加掌握决策的关键，了解决策流程，群策群力，深思熟虑，选择最佳决策方案，帮助企业掌握方向，迈向成功。● 藉由本课程让参与领导者了解产业结构分析、内外环境竞争分析方法、宏观经济因素分析、商业模式与产业选择的分析、目标管理等工具和方法，在公司治理与绩效方面得到提升。● 帮助领导者学习战略决策管理工具、也是绩效衡量系统----平衡计分卡的应用，将战略转换为行动的指标体系，将财务性与非财务性指标整合，涵盖由高层到基层的全面衡量，将绩效衡量转换为整体管理系统，学会最为实用的管理系统工具。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者课程方式：理论讲授、案例剖析、工具传授、实操演练课程大纲第一讲：管理者决策思维一、决策的内涵1. 策1）策是谋，出谋划策，广纳意见2）需要慢，可以深思熟虑，群策群力，策是基础2. 决1）决是断，及时判断，雷厉风行2）需要快，必须信仰坚定，有胆有识，决是关键3. 先策后决，多策少决，又策又决，重点在决4. 大企业每天的决策量惊人5. 决策要付出成本与代价二、提高决策力需进行的五个重点1. 为管理者打分数1）管理者决策制定与执行能力有多好？2）要提高效率，可以进一步建立哪些优势？3）有哪些障碍使得决策者的表现无法改善？2. 专注于关键决策上1）评估管理者所有决策当中重要的决策清单2）找出管理者最关键的决策a过去如何进行决策b未来应该如何进行决策3. 让决策有效进行1）决定「什么」2）「谁」应该参与3）「如何」决定4）「何时」参与4. 建立组织是否把最好的人才放到能发挥最大决策影响力的工作上？5. 在企业里内建决策能力1）在早期阶段，先确认哪个领导人会成为决策的先锋部队2）该如何获得整个企业的参与三、如何提升团队决策力1. 培养决策能力1）信息充分2）深入市场分析3）集思广益4）评估风险5）做最周全的准备6）不断学习积累经验2. 应避免的决策陷阱1）新问题以老方法解决2）对问题有先入为主的观念3）仅考虑短期目标忽略长期目标4）不要陷入「满足的偏差」，还有更好的方法5）避免错失良机，宜快速正确3. 有效决策的关键环节1）对问题妥为定义：为了设定范围、厘清细节(5W1H)2）明确问题的限定条件3）判断哪些是正确决策，而非先考虑决策可否被接受4）搜集有意义的讯息5）在研订决策时将实施行动考虑在内6）考虑各种可能的解决方案7）仔细评估筛选出来的选择方案8）决定最佳的方案9）研订行动计划确实执行10）执行后不忘检讨成效四、美国IBM的最佳决策五步骤（案例分析）第一步：明确决策需求和目标第二步：明确是否需要征求员工的想法在进行集体决策时，需要考虑以下几个因素：1）是否掌握了足够的资讯来为决策提供支持？2）员工是否具备决策的能力？3）员工是否有参与决策的意愿？4）员工的参与是否会提升决策的接受度？5）员工参与决策是否可以加快决策进程？第三步：比较各种备选方案第四步：评估负面情绪第五步：选择最佳决策方案第二讲：领导者个人的决策力提升案例：下象棋一、领导者个人决策力需要培养以下能力1. 敏锐的洞察能力2. 快速的决断能力3. 灵活的应变能力4. 与时俱进的创新能力5. 善于判别的选优能力二、提高领导决策能力的途径1. 途径一：从博学中提高决策的预见能力2. 途径二：从实践中提高决策的应变能力3. 途径三：从思想上提高决策的冒险能力4. 途径四：从心理上提高决策的承受能力5. 途径五：从思维上提高决策的创造能力6. 途径六：从信息上提高决策的竞争能力7. 途径七：从群体上提高决策的参与能力三、领导者决策力还需要以下辅助情况1. 了解自己的弱点2. 预料得到何种的答案3. 确认操纵行为的存在4. 检查数字背后的意义5. 洞察实情案例讨论：决策风格1）战术型：外科医生、股票交易员、百货商场销售员2）战略型：政治家、棋手、投资者五、决策力与执行力的关系案例分析：〝九段秘书〞的理论第三讲：决策分析应用工具一、企业发展新思路1. 新时代新环境(移动互联网时代)1）世界变化太快2）不按套路出牌3）打败你的未必是同行4）企业要有忧患意识2. 企业发展的三大发动机——改革、转型、创新3. 企业应该随时关注的焦点1）新的商业模式2）创新与变革3）深化服务4）绿色发展5）管理制度6）企业文化7）创造价值二、决策分析的应用工具1. 影响宏观经济因素：PEST分析2. 竞争力及内外环境分析：SWOT分析3. 产业结构动态分析：波特的五力分析4. 商业模式与产业选择的分析：BCG模式分析随时关注分析的工具：四看学员演练：本公司的SWOT分析(8个板块) 第四讲：MBO目标管理、OKR目标与关键结果(目标分解、绩效管理与落实的最佳工具)一、界定公司愿景及目标1. 目标管理MBO1）战略性目标/计划2）战术性目标/计划3）作业性目标/计划2. 目标管理的重要性3. 目标设定原则：SMART原则4. 目标设定方法：TBMBO5. 目标管理的特点6. 目标管理的操作方法二、OKR目标与关键结果(目标分解、绩效反馈与辅导的最佳工具)1. 什么是OKRs2. OKRs的9个特点3. OKRs参考样板案例分析：Google谷歌OKRs的经验分享1）OKRs目标设置透明化 2）OKRs沟通会议高效化 3）OKRs监督过程敏捷化4. OKR与kpi的差异与互补1）OKR不是以考核为导向，而只是一个引导工具2）KPI是拆解为各级部门可操作的工作目标跟绩效考核挂钩5. 世界500强企业实施OKRs后CEO们给的10条建议OKRs小结学员演练：列出本部门的OKRs，3-5个目标，每个目标需3-5个关键结果第五讲：战略执行与评估：“战略地图”与“平衡计分卡BSC”的运用(年度计划报告书的规划与撰写)一、平衡计分卡BSC理论的认知1. 绩效评估与组织行为2. 平衡计分卡BSC的意义1）将战略转换为行动的指标体系2）将财务性与非财务性指标整合3）着重未来目标与过去成果的结合4）涵盖由高层到基层的全面衡量5）将绩效衡量转换为整体管理系统3. 平衡计分卡的构面与基本精神4. 整合性战略管理系统5. 以平衡计分卡澄清战略6. 整合性战略管理架构7. 战略执行的障碍二、平衡计分卡的内涵1. 平衡计分卡四大构面之剖析(金融业为五大构面）1）衡量战略性之财务议题2）顾客构面五大核心衡量3）内部企业程序价值链4）学习与成长构面衡量架构图2. 战略与平衡计分卡四大构面之因果关系及预测能力图三、平衡计分卡(年度计划报告书)的设计与应用1. 平衡计分卡的设计2. 将远景附诸行动的四个管理程序3. 平衡计分卡的设计步骤模型：战略地图1）平衡计分卡战略地图样板2）案例公司战略地图3）战略地图创造的价值4. 四大构面与战略纲领图5. 九大战略纲领1）九大战略纲领及战略内容2）九大战略纲领之因果图6. 平衡计分卡(年度计划报告书)规划与设计之实例案例分析：辅导台湾桃园某电子公司因九大战略纲领与平衡计分卡而成功申请上市7. 平衡计分卡(年度计划报告书)实作8. 企业卓越二步骤9. 平衡计分卡之发展10. 战略核心组织之最佳实务图11. 平衡计分卡小结课后演练：速成制作本公司的平衡计分卡(年度计划报告书)(发给每位学员2份表格：样本与空白表格)总结

• 丁兴华：领导者的情商领导力修炼: 课程背景：领导力是企业管理最需要的关键能力，也是各企业期望各级管理者不断追求、不断提升的目标能力，有助企业持续获利、稳定发展。仅有组织所赋予的职位、权威、权力，叫做“管理”，并不能保证管理者就能有效的领导。而来自组织结构以外的影响力，也与组织的正式权力同等重要，甚至更为重要，叫做“领导”。领导力是什么？简单的说，领导力就是“影响力”，领导力就是“做人”，领导力就是“带人带心”，领导力也是“影响团体朝向目标达成”的能力。领导与管理不同。管理是一项“技术”，而领导是一门“艺术”。领导力是一种综合能力，领导力是一种智慧与影响的能力。领导者就像是一艘航母的领航者，掌握目标与方向，能够带领团队迈向成功。领导者也像是一个交响乐团的指挥者，胸有成竹，指挥若定，引领成员完成任务。领导是一种胸襟、一种休养、一种情怀、一种境界。领导力对企业的管理最能展现管理效能，是现代企业管理者必须具备、不可或缺的能力。人人都可以学习领导力，领导力能够积累，可以终身追求，不断提升。许多优秀的领导者，年纪愈大，愈受推崇。领导者不会满足于现状，领导带来进步，好的领导可以带来改变，能将一个组织创新，为许多人的生命带来正面的提升。领导是关怀与承担责任，当别人在找借口推托时，领导者却承担责任，展现爱与关怀。领导是敞开头脑与胸怀，在群众中脱颖而出。领导是实现愿景、达成目标的能力，有执行力，也能实现梦想。领导需要勇敢、广阔的胸襟。领导是以一人的能力来统合众人的能力，需要沟通、协调、吸引众人、凝聚、整合的能力。领导是当别人看到限制时可以看到可能，领导是高瞻远瞩，具有独特的眼光。领导力需要具备成功的三个要素：IQ、EQ与AQ，并称3Q，三者息息相关；领导力是追求卓越、获取成功必备的法宝。而其公式是：100%成功=20%(IQ)+80%(EQ+AQ)。大量数据显示，在市场经济竞争激烈的今天，企业成功与否，不仅取决于管理者是否有坚强的企图心、娴熟的专业技能、和卓越的管理才华，重点在于其是否具备领导力与高度情商，而且在更大程度上取决于其面对挫折、摆脱困境和超越困难的意志能力与智慧（就是AQ逆境商数）。因此，企业各级管理者需要提升领导能力、增进情商、强化逆商等智慧，促进企业新的活力，以便在瞬息万变的市场中带领部属与组织向前迈进，再创高峰。本课程综合西方学者半个多世纪以来提出的领导理论：人格类型指标MBTI、五大人格特质向度、行为理论管理栅格等，所归纳的“结论”，以及目前欧美国家在企业管理中较常使用的“拉姆·查兰领导力模型”，运用在公司治理、各级管理者领导力发展的六个阶段定位，还有美国领导力协会所著领导力专书精华，加上中国悠久的历史文化凝聚的领导智慧，因此本课程尽可能融贯古今中外各方领导理论、知识与经验，加上个人30年来在媒体工作曾赴近40个国家采访游历的丰富体验，具备创新的观念，做完善组合，是国内较为新颖的领导力课程，较具实用价值，以系统方式呈现给学员，搭配许多案例故事能带给参与领导者全新的领悟。课程收益：● 更加认识自己，了解自身的特质与风格、强项与弱势，在不足之处学习补强。体会自我成长、自律、观念的提升、态度的改变，思维更为宽广。● 理解领导的观念、态度、方法、技巧、诀窍，扩张领导胸怀，建立愿景，建立优先次序与解决问题的正确态度，从心理学的观点了解人性，增进眼光视野，培养高尚品格与领导境界的提升，带人带心，提升领导能力，在组织中发挥影响力，在管理上更具效率，促进企业绩效。● 掌握情商，提升智慧。理解逆商的观念技巧，能以弹性面对企业经营管理的挫败逆境，力求表现卓越，处事积极乐观，以正面情绪面对问题。愿意接受工作过程中的风险，不逃避；愿意接受困难和复杂的市场与环境挑战，视危机的发生为转机的开始，即使一再受挫，仍能不屈不挠地向前，愈挫愈勇。发挥创意找出解决方案；能不断地学习、成长与自我改善。也能带领部属表现卓越。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层领导、管理者课程方式：理论讲授、视频欣赏、案例剖析、小组研讨、模拟演练课程大纲第一讲：管理者的角色职责与定位欣赏视频：《建立执行团队影片》3分15秒一、管理者的定位1. 管理者自我工作角色9项定位2. 管理者常见的角色迷思与成败原因分析二、管理者的功能任务与挑战1. 管理者应掌握与肩负的8项任务2. 管理者面对的管理挑战三、管理者的条件与能力要求1. 卓越管理者的条件2. 管理者必备的7项能力3. 管理者必备的7项特质4. 管理者肩负企业使命与未来发展可塑性现场演练：自我介绍，担任领导者我具备了那些条件、能力和特质？第二讲：情境管理的特质提升一、管理的权力根源与类型1. 企业主管管理的权力根源2. 管理的权力类型与运用方式二、管理的风格特质1. 检视自我的管理风格与特质2. 提升个人影响力及管理执行魄力的方法三、因人而异的互动管理技巧1. 传统管理与情境管理模式的差异分析2. 不同阶段性部属的管理需求分析1）教练型管理 2）指令型管理 3）支持型管理 4）授权型管理3. 赫塞和布兰乍得“情境管理”理论——判断并应用部属的成熟度进行管理1）工作成熟度 2）心理成熟度 3）工作能力 4）工作意愿4. 因人而异的新时代管理技巧运用现场演练：担任领导者的心得第三讲：授权管理与下达指令的技巧一、领导者授权管理1. 管理者在授权时应思考的点线面2. 授权者应具备的过程管理认知与支持心态3. 被授权者应具备的目标确认与任务达成意识二、领导者下达指令的技巧1. 主管下达指令的原则2. 主管下达指令时提升部属思考力的方法1）目标 2）方法 3）资源3. 主管下达指令后如何确认部属理解度与接收度4. 主管下达指令后如何激发部属执行意愿5. 主管下达指令后纠正部属错误的方法6. 如何对部属进行表扬或批评1）建立赏罚分明制度2）赏罚需明确有事例3）立即迅速实施表扬或批评4）对事不对人5）表扬宜在人多场合，批评应在人稀之处6）出于善意7）以培养人才为出发点8）建立典范与案例第四讲：组织沟通与冲突管理一、解码组织有效沟通1. 有效沟通的定义2. 企业经营有效沟通的8个目的3. 组织有效沟通的原则：7C原则二、沟通的危害与沟通的基本流程1. 低效能沟通造成企业的7个危害2. 有效沟通的流程情形循环欣赏视频：中国人的沟通哲学——易经思维，把二看成三三、跨部门沟通艺术1. 跨部门沟通的必守原则2. 跨部门支持发生的条件3. 如何获得其他部门的认同与理解4. 如何获得其他部门的资源共享四、组织沟通与管理1. 组织沟通经常遇到的九大问题2. 组织沟通的原则3. 组织沟通的渠道4. 组织沟通的技巧--正式会议、非正式会议的沟通5. 组织沟通的最高境界6. 组织管理的诀窍7. 有效率组织拥有七个必备的行为特质五、冲突障碍的排除1. 形成冲突的原因分析2. 分辨事实与意见3. 异中求同建立共识4. 区分功能性与失能性冲突5. 冲突的功能——负面功能、正面功能6. 冲突在现代企业管理上的几点思考课题7. 接近冲突时六个改变人际关系的技巧8. 冲突管理原则9. 如何避免冲突10. 冲突解决的步骤11. 对冲突的态度12.化解冲突的方法技巧13. 化解冲突的结果第五讲：领导的特质一、领导的特性1. 领导的定义2. 领导的特性3. 好领导人需具备的哪些特质4. 谁需要领导力5. 领导的重点二、领导力需具备的八个内涵能力1. 影响力 2. 责任心 3. 决策力 4. 组织力5. 教导力 6. 洞察力 7. 情商力 8. 突破逆境能力实测：知己知彼：DISC个性测验三、人格类型指标与行为理论1. 人格类型指标MBTI2. 五大人格特质向度3. 领导者的行为理论4. 行为理论：管理栅格案例：西游记现场演练：我属于哪一类型的「人格」与「行为」特质？我该如何提升？第六讲：拉姆·查兰领导力模型一、拉姆·查兰总结出一流的领导者具备八大管理技能1. 为企业找到准确的市场定位2. 预见并带领企业应对外部环境的变化3. 培养企业的文化，令员工齐心协力4. 寻找员工中有领导潜质者5. 打造管理团队6. 设定符合实际的目标7. 分清企业各项事务的轻重缓急，制定工作重点8. 处理会对企业造成影响的各种市场力量与社会趋势二、拉姆·查兰模型论述领导力发展的六个阶段1. 第一阶段转型：从管理自我到管理他人2. 第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员3. 第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门4. 第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理5. 第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管6. 第六阶段转型：从管理集团高管到首席执行官第七讲：中国六位企业家的人才选择一、华为任正非：选天才，要用就用天才华为“三优先”法则1. 优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者2. 优先在艰苦地区选拔干部3. 优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工二、字节跳动张一鸣：用平常人1. 有好奇心2. 对不确定性保持乐观3. 不甘于平庸4. 不傲娇，要能延迟满足感5. 对重要的事情有判断力三、小米雷军：找不需要管理的人1. 首先得能干，有能力2. 要有高度的责任心3. 有强大的自驱力4. 有相同的价值观四、美团王兴：爱学习能力强的人1. 认同美团的价值观：以客户为中心，长期有耐心2. 要有很强的学习能力，适应快速变化的市场3. 个人必须努力五、京东刘强东：要诚实的人1. 要做的比说的多2. 要从基层做起3. 要诚实4. 要有团队精神5. 要符合京东价值观6. 要有超出常人的吃苦精神和激情7. 要有一直学习的精神六、网易丁磊：看中独立思考的人1. 独立思考2. 逻辑能力3. 是否热爱小结：综合以上六位企业家提到的优秀人才特质最多的词汇1）相同价值观2）责任感3）踏实肯干第八讲：提升领导力的诀窍欣赏视频：刘备与军师庞统一、领导力的法则——7个内在与7个外在法则二、学习领导艺术的21个诀窍1. 学习领导的诀窍：7个心法1）学习正确的态度2）跟着热情走3）如何处理批评4）坦承错误5）认清现实6）专心在最重要的事情7）困境出领导—案例故事2. 学习领导的诀窍：7个技法1）用人要适才适所案例分析：龟兔赛跑四个回合故事与管理上的启示2）关键时刻决定你的领导力——案例故事3）最好的领导者是聆听者——案例故事4）会议成效良好的秘诀5）要问问题，才会有答案6）能舍才能得——案例故事7）除非很多人希望领导者成功，否则他很难成功3. 学习领导的诀窍：7个作法1）你所做的抉择，造就了你2）找到强项，专注发展3）做好时间管理，并且管理自己与人生4）不断学习，营造成长的环境5）选择什么样的人做朋友6）学习成为什么样的人？7）世界有许多的可能，只要你愿意尝试案例：勾勒愿景4. 领导的困难三、激励1. 激励失败的原因1）激励不符合当事者需求2）超过时效甚久3）不公平、不合理4）没有与目标结合5）激励不到位6）无差异化7）激励方法单一8）个人与团队没有兼顾2. 有效激励的五个维度1）拉力 2）推力 3）压力 4）规范力 5）自我激励3. 激励的基本原则1）目标结合原则2）物质激励与精神激励相结合3）引导性原则4）合理性原则5）明确性原则6）时效性原则7）正激励与负激励相结合8）按需激励原则欣赏视频：领导与激励影片四、建立良好人际关系1. 培养好人际关系的方法2. 两个方向建立最佳的人际关系欣赏视频：TED超人气激励演说家赛门的领导演说五、领导者如何对外发言如何在30秒内说出关键点1. 为何要30秒左右1）人的耐性2）新闻采访原则(报导原则一分半钟)3）广告通则4）字数(150字内为宜，100-200字皆可)2. 关键点有哪些1）目的(宗旨、目标、需求)2）对象(对方是谁、对方的需求)3）钩子(吸引人的标题)4）方法(表达内容：人事时地物、如何、为何)(图像化、明确化、情感化、个人经历)5）总结(结论，配合自己的需求)3. 可应用在那些地方1）销售(成为高手) 2）谈判(谈判专家) 3）沟通(高效沟通) 4）请求(达成目的)5）电话(缩短时间) 6）开会(更有效率) 7）管理(更能落实) 8）演讲(做大纲更精彩)六、领导者、企业或部门发言人的培养学员演练：自我练习的原则1. 說話：您一分钟可讲几个字？2. 演讲：您一分钟可讲几个字？3. 阅读：您一分钟可看几个字？演练：面对企业危机发生及各大媒体采访之应对第九讲：团队建设案例分析：龟兔赛跑四个回合故事与管理上的启示一、团队协作的障碍1. 缺少信任 2. 派系内斗 3. 欠缺投入4. 争功诿过 5. 自私自利 6. 无视结果二、团队建设的方法与技巧1. 具备优秀领导 2. 制定愿景目标 3. 建立好价值观4. 精选团队成员 5. 培养训练团队 6. 培育团队精神 7. 管理激励考核三、成功团队的六大表现特征1. 凝聚力 2. 肯合作 3. 不自私 4. 士气高 5. 责任心 6. 学习成长四、团队建设的五个统一——目标、思想、规则、行动、声音五、团队建设的四个维度维度一：团队领导维度维度二：团队管理维度维度三：团队动力维度维度四：团队品质维度六、建设优秀团队的几点建议1. 人才是团队最宝贵的资源2. 尊重团队中每位成员3. 为优秀的人才创造和谐与激情的工作环境4. 鼓励员工不断学习成长5. 支持员工追求身心健康、家庭和谐与美好生活6. 树立共同的价值观与良好的企业文化七、团队建设的十个问题第十讲：领导者情商与突破逆境的修练一、EQ情绪智商的基本认知1. 何谓EQ2. 1988巴昂提出1）自我EQ 2）人际EQ 3）适应力 4）压力管理能力5）一般情绪状态（乐观度，快乐感）3. 1995高曼提出《十八项重要的工作EQ》自我情绪管理能力：1）自我察觉 2）自我管理 3）社交察觉 4）人际关系之管理能力二、情商高低的特征1. 情商高的18个特征2. 情商低的11种表现互动研讨：办公室最常见的低情商表现有哪些？成功的企业应该避免三、AQ逆境商数的基本认知1. 领导者对压力的解码2. 何谓逆商3. 逆商的特征与内涵1）高AQ逆商的特征2）逆商具有的涵义3）衡量逆境商数的四个指标：CORE4）逆商表现的三大群体类型故事案例：麦当劳的故事5）成功之树互动研讨：人生曲线四、逆境与逆商的影响1. 逆境使人产生的力量故事案例：山洞的故事2. 逆商的影响力3. 逆境的三个层次——社会逆境、工作逆境、个人逆境4. 逆境的特征故事案例：一家汽车公司总经理的故事5. 逆境的表现形式五、领导者遭逢逆境应有的态度与坚守1. 遭逢逆境应有的认知故事案例：南极企鹅、葡萄生长2. 面对逆境应有的6个态度与做法故事案例：丘吉尔、农场主人3. 心灵与逆境共处的12个原则故事案例：巴西足球、贝多芬4. 逆境中的坚守信念故事案例：肿瘤的故事5. 逆商唤起沉睡潜能故事案例：福特汽车、奥运背越式跳高的故事6. 突破逆境创造卓越故事案例：批评会的故事六、领导者的试探与修练1. 逆境与试探2. 逆商的修练案例分析：开车发生车祸七、组织逆境领导者的作为1. 组织逆商故事案例：美国一家大型企业会计师的故事2. 企业面临逆境的因应案例：稻盛和夫日本航空3. 企业对经济萧条的5项策略第十一讲：BLM业务领导力模型(战略规划方法论)一、BLM业务领导力模型的内容1. 何谓BLM业务领导力模型(美国IBM公司规划的Business Leadership Model, BLM)2. BLM业务领导力模型的4大板块(PDCA)二、BLM业务领导力模型的8个准则1. 市场洞察(Marketplace Insight)分析工具：1）影响宏观经济因素：PEST分析2）企业内外环境分析工具：SWOT分析3）产业结构动态分析工具：波特的五力分析4）产业选择与商业模式的分析工具：BCG模式分析5）随时关注分析的工具：四看2. 战略意图(Strategic Intent)3. 创新焦点(Innovation Focus)1）需求引导(Market Pull)2）技术突破(Technology Push)4. 业务设计(Business Design)1）IBM提出5个面向的商业模式设计2）Mark Johnson提出4元素之商业模式图a顾客价值主张（Customer Value Proposition）b利润公式（Profit Formula）c关键流程（Key Processes）d关键资源（Key Resources）3）Alexander Osterwalder提出9元素商业模式图(商业模式画布)5. 关键任务(Critical Tasks)——年度、每季、每月、每周6. 正式组织(Formal Organization)1）组织之定位 2）任务赋予 3）绩效制度 4）赏罚机制7. 人才(Talent)1）人力的选、育、用、留 2）个人工作计划表8. 氛围与文化(Climate and Culture)1）企业的沟通模式 2）文化环境第十二讲：高效执行4原则推荐书籍：《高效能人士的执行4原则》中国青年出版社，华尔街日报畅销书商业类第一名一、是什么导致执行不力1. 目标不明确2. 缺乏热情3. 责任不明确4. 真正的敌人----日常事务5. 发号施令VS.改变行为习惯二、什么是高效执行4原则1. 聚焦最重要目标——WIG2. 关注引领性指标——具有预见性、具有可控性3. 坚持激励性记分表——主动、激情、简单、为团队量身打造4. 建立规律问责制1）每周定期至少召开一次会议2）按自己工作计划完成情况作汇报3）确认彼此责任4）可以不断调整团队目标三、原则1：聚焦最重要目标1. 何谓最重要目标2. 对好点子说“不”3. 确定你的最重要目标4. 如何让组织聚焦目标5. 精简目标并设定完成时限结构图：组织中最重要目标的结构案例：1961年美国NASA的最重要目标四、原则2：关注引领性指标1. 滞后性指标VS.引领性指标2. 引领性指标可能和直觉相悖3. 如何找到引领性指标案例：5家不同类型企业4. 如何跟踪引领性指针的数据5. 引领性指标带来更多的投入五、原则3：坚持激励性记分表1. 教练型记分表VS.选手型记分表2. 建立激励性的选手型记分表3. 如何提升团队士气六、原则4：建立规则问责制1. 最重要目标会议2. 排除万难，保持聚焦3. 确立问责节奏4. 拒绝全天候灰色工作状态5. 痛苦工作的解药6. 与众不同的问责制7. 会议也可以很有趣视频欣赏：《要成功先从折棉被开始》前海军上将的励志演说，5分40秒第十三讲：小结：领导力从内做起的10个要点新书推荐：《Developing the Leader Within You 2.0》By JOHN C. MAXWELL约翰．马克斯韦尔一、领导力的定义：影响力领导力的五个层次1. 职位(Position)：基于权力的影响力2. 认可(Permission)：基于关系的影响力3. 生产(Production)：基于成果的影响力4. 立人(People Development)：基于复制的影响力5. 巅峰(Pinnacle)：基于尊敬的影响力二、领导力的关键：优先次序案例故事：负责油料补给的灯塔看守员1. 积极主动的优先次序决定法1：帕累托法则(提供表格)2. 积极主动的优先次序决定法2：三R法则(提供表格)3. 积极主动的优先次序决定法3：保留余裕4. 时间管理的方法：四个象限法(轻重缓急)三、领导力的根基：品格1. 美国管理大师盖瑞‧哈默尔(Gary Hamel)在哈佛商业评论提到领导者的15个病症2. 优秀的品格值得追求的三大理由四、领导力的终极考验：创造正向的改变1. 彼得‧德鲁克的观点2. 比尔盖兹的观点3. 约翰‧马克斯韦尔为企业创造正向的改变提出“提早规划”(Plan Ahead)的9个步骤五、领导力的快捷方式：解决问题1. 问题应视情况大小、重要与急迫性，在各个层级被解决2. 问题发生让我们认识机会与教训，也考验决策是否精准3. 周遭永远充满问题，解决问题成为提升领导力的快捷方式4. 问题的发生可以看出部属的能力、态度、以及是否可重用5. 一个人面对问题、压力与逆境的能力，定义是否具领导力6. 问题通常不只一种解决办法，重要的是Who、What、How7. 领导者应懂得经常问问题，问问题最能帮助你解决问题8. 最会解决问题人不会单打独斗，重视以合作来解决问题六、领导力的加分：态度1. 领导者的态度最重要的是全力以赴2. 领导者正确的心态有哪些？决心、坚韧、积极、果断、热情、正向、不畏艰难、前后一致…案例故事：一所学校挑出3位优秀老师与90位高智商的学生做为实验七、领导力的心态：服务他人1. 领导最好的做法是“增加别人的价值”2. 领袖是为服务人民而生，愈伟大的领袖，服务愈广大的人民，为人民造福3. 孙中山先生说：“人生以服务为目的”思考：我要带领一个组织团队，我如何为组织团队做好服务？八、领导力的要件：愿景1. 团队有愿景，才有方向、热情与行动力2. 领导力就是实现愿景的能力3. 培养一套“看得更多、看得更早”的程序：测试、失败、学习、改进、重新进入思考：为组织画一幅愿景图，发展一个愿景的达成计划九、领导力的代价：自律1. 好的领导在管理他人之前，必须操练“自我管理”，就是自律，自律是一切的首要之务2. 自律让领导者能够爬坡上行3. 自律的人了解并操练先苦后甘的原则4. 自律带来一致性(前后一致、表里一致)，一致性(Consistency)是达到卓越的先决条件十、领导力的扩展：自我成长1. 成长的意思就是改变与进步2. 持续成长需要不停地为那成长“付代价”3. 发展成长的具体策略：PDCA

丁兴华：企业战略规划与执行

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