让一部分企业先学到真知识！
讲师网 企业内训 课程详情

崔键：学华为系列——基于BLM模型的市场洞察和市场规划

崔键老师崔键 注册讲师 457查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 营销策划

课程编号 : 5012

面议联系老师
行业不限

适用对象

董事长、总经理、常务副总经理、总裁助理、人力副总、各部门经理等中、高管人员

课程介绍

【课程背景】

 华为用近三十年的时间引进世界最先进的营销管理体系，牵引着华为从一家小型“三无”（无技术、无资金、无人才）民营企登上世界通信设备产业的珠峰之巅。华为的销售业绩从初期的草莽英雄式发展的自然王国走向了持续稳定发展的必然王国，其基于BLM模型的战略规划模型的应用为企业的持续发展起到了前瞻性的牵引作用。

本课程以华为BLM战略规划模型为基础，结合崔老师20多年的战略和市场营销实践，形成了一套适用于成长型企业的市场洞察和市场规划方法和工具，系统性的解决以上困惑，构建健康、持续、稳定、可预测的大客户销售体系，为销售团队赋能。

 

【课程收益】

  • 通过BLM模型和应用，掌握系统化的市场洞察和市场规划的整体方法
  • 掌握行业分析、市场分析的工具和方法
  • 掌握竞争对标分析的方法和工具
  • 掌握业务模式设计的方法和工具
  • 掌握如何制定市场目标和任务分解
  • 掌握如何制定资源保障计划
  • 了解呼唤炮火、队形一致的铁三角组织运作机制
  • 通过各类案例剖析、学员沙盘模拟，熟练运用所学知识点，做到知行合一。

 

【课程特色】

       以华为销售体系为标杆，课程体系结构化、层次分明；课程以实战方法工具、实战案例分享、沙盘模拟为主，以战代练，学之能用。

 

【课程大纲】

 战略性市场规划的前提

  1. 市场规划的动力源自于差距
  2. 业绩差距分析
  3. 机会差距分析
  4. 研讨：公司业绩差距和机会差距
  5. 市场规划的BLM模型应用
  6. BLM市场领导力模型的应用

市场洞察和市场规划全要素解析

  1. 市场洞察——五看两定
  2. 机会是牵引业务发展的引擎

【案例】华为无线业务的发展

  1. 市场洞察的重要工具：“五看”
  2. 市场洞察要最终回归“战略机会点”和“窗口机会点”
  3. 市场洞察的工具和方法
  4. 看行业——价值转移趋势、行业集中度、和成功要素分析及相应的市场策略

【研讨】贵公司行业的行业集中度、成功要素分析，并制定相应的市场策略

  1. 看市场的三大要素——市场容量和产品结构、购买动机、购买行为

【研讨】贵公司细分行业的客户购买动机和购买行为分析，我们的应对策略

  1. 看客户的三大因素——战略规划、财务报告、采购决策分析
  2. 看竞争对手——营销、渠道、技术、财务、产品和解决方案的分析；竞争实力和策略分析
  3. 企业资源能力分析
  4. 市场机会点识别——SWOT分析
  5. 业务模式设计
  6. 设计业务模式的核心要素分析
  7. 市场沙盘——产品和客户选择

安索夫矩阵、业务三层面组合

  1. 价值主张选择

【案例】几个知名品牌的价值主张对比

  1. 价值获取——设计盈利模式
  2. 识别和掌控业务控制点

【案例】某手机品牌的供应链危机

  1. 制定市场目标和实施路径

【案例】华为PBC应用和绩效辅导

【案例】目标刻在钢板上——余承东的起飞奖

  1. 业务目标设计
  2. 市场目标设计——3到5年的关键指标体系

【案例】目标刻在钢板上——余承东的起飞奖

  1. 业务解码——主要发展路径、关键举措
  2. 课堂演练：部门目标的实施策略和任务分解
  3. 业务支撑体系——华为的“铁三角”作战协同组织

第六篇 回顾总结 & 问答

崔键老师的其他课程

• 崔键：学华为系列——“力出一孔”的“铁三角”组织运作机制
【课程对象】董事长、总裁、总经理、人力资源总监、市场总监、销售总监、区域经理等【课程时间】12 小时  【课程背景】华为用近三十年的时间引进世界最先进的营销管理体系，牵引着华为从一家小型“三无”（无技术、无资金、无人才）民营企登上世界通信设备产业的珠峰之巅。华为的市场从初期的草莽英雄式发展的自然王国走向了持续稳定发展的必然王国，其组织变革的思想对我们企业有很强的标杆意义。企业发展到一定规模后，普遍存在以下组织困扰：部门工作导向不一，形成各自山头， 部门墙现象严重工作推诿，责任不清，延误战机各部门沟通不畅、协同困难、炮火不能对准同一目标，无法形成资源的协同调配企业发展依靠少数精英，缺乏组织战斗能力针对以上问题，本课程以华为“铁三角”组织变革为标杆，系统性地揭示“铁三角”的原理和工作机制，协助企业完成面向客户、面向一线炮火的，打造“利出一孔、力出一孔”的敏捷型组织变革。 【课程收益】为什么是“铁三角”——组织变革的起因“铁三角”的岗位和职责“铁三角”在各类业务场景下的协同工作机制 如何让听得见炮火的人呼唤炮火铁三角的考核和激励机制设计“铁三角”组织变革给企业带来的收益 各类案例剖析、学员沙盘模拟 【课程特色】以华为“铁三角”组织为标杆，课程体系结构化、层次分明；课程以实战方法工具、实战案例分享、沙盘模拟为主，以战代练，学之能用。【课程对象】董事长、总裁、总经理、人力资源总监、市场总监、销售总监、区域经理等【课程时间】12 小时 【课程大纲】铁三角的发展演变常见销售组织形态和弊端分析为什么变革？——铁三角组织变革的驱动因素华为铁三角组织形式的演变进化过程案例：美国海豹特种作战部队给我们的启示华为铁三角销售组织的基本特征“铁三角”的角色和素质模型“铁三角”设计的原理 以“铁三角”为核心的销售组织架构“铁三角”的角色分析“铁三角”角色的两面性“铁三角”的素质模型分析和任职资格案例：华为员工发展通道——任职资格体系铁三角组织高效运转的机制保障 “铁三角”在销售流程中的分工协同LTC业务流程剖析和关键控制点“铁三角”在商机挖掘阶段的分工协作“铁三角”在商机实现阶段的分工协作“铁三角”在交付及回款阶段的分工协作案例：某著名汽车工业巨头的LTC业务体系及铁三角业务协同 “铁三角”的考核机制设计如何设定项目小“铁三角”和平台大“铁三角”共同的业务目标？华为的目标管理实践分享讨论：如何让优秀老员工愿意挑战高难度市场？业务目标如何分配到AR\SR\FR的三个岗位上？讨论：三个核心指标在AR、SR、FR中的考核侧重点如何解决横向考核和纵向考核的关系？华为的绩效考核实践——PBC的应用 “铁三角”的激励机制设计打通价值分配链——利出一孔的激励机制获取分享制的薪酬结构和奖金包制度华为的员工发展激励——上甘岭上出将军华为的精神激励/权力激励华为的负激励案例：起飞奖的故事“铁三角”的赋能和授权机制赋能和授权机制的目标——让听得到炮火的人呼唤炮火前方小团队、后方大平台——总部和前线的功能定位业务审核权和审批权的关系华为业务决策机制分享“铁三角”组织变革的实施步骤和要点铁三角组织变革的最大挑战实施铁三角变革的五个关键步骤案例：某企业的铁三角组织转型实践组织变革的文化氛围案例：华为市场部干部大辞职分享问题和研讨结合自己公司业务特点，设计“铁三角”组织架构关联思考和讨论：一线市场压力如何传递到HR、财经人员？回顾总结 & 自由问答
• 崔键：学华为系列——立体化、纵深化的客户关系管理
【课程对象】董事长、总裁、总经理、营销副总经理、市场总监、销售总监、销售经理等【课程时间】6小时 【课程背景】客户关系是获取订单之路上必须逾越的一座高山，是市场成功的必备利器。可以说在激烈的B2B业务战场上，客户关系决定了商业的成败。而现实是很多企业的客户关系活动并不能有效地支撑企业的市场拓展活动。通常狭隘地理解客户关系为私人感情的勾兑和简单的个人感情维系活动，没有全视角地理解客户关系管理的战略意义，从而也没有科学的客户管理的策略和工具，这样也无法和客户结成长期稳定、高度依存的同盟关系。而优秀的客户关系管理必须解决以下常见问题：客户关系是销售的战略制高点，怎样摆脱同质廉价的“请客送礼”式客户关系？怎样才能构筑你的客户关系的护城河并形成不可替代的同盟关系？业务严重依赖个别“能人”，企业如何摆脱人才瓶颈，形成强大的不依赖个人的组织销售能力?面对难以搞掂的关键决策人，有哪些攻心策略能快速切入，占据决策人心智在复杂的决策局面下，如何识别决策人的角色和态度，并有针对性的进行关系拓展 华为客户关系管理实践具有很强的标杆意义，客户关系管理是华为的核心竞争力，也是其业务飞速发展的重要引擎。本课程以华为客户管理体系为基础，结合崔老师20多年的大客户营销实践，形成了一套适用于成长型企业的客户关系管理系统，系统性的解决以上困惑，构建健康、持续、稳定、可预测的客户关系，支撑销售项目的顺利拓展和业绩达成。 【课程收益】通过对华为标杆的分析，掌握如何进行立体化、纵深化的客户关系布局熟练掌握关键客户关系运作的关键七个步骤和主要方法和工具熟练掌握客户内部广泛结盟，形成统一阵线的实战方法熟练掌握施加公司影响力的重要公关方式和操作要点理解客户的需求心理和动机，进行拓展客户关系的实操练习各类案例剖析、学员沙盘模拟 【课程特色】以华为客户关系管理为标杆，课程体系结构化、层次分明；课程以实战方法工具、实战案例分享、沙盘模拟为主，以战代练，学之能用。【课程对象】董事长、总裁、总经理、营销副总经理、市场总监、销售总监、销售经理等【课程时间】6小时  如何正确地理解客户关系管理？深度理解客户关系的概念和内涵进行客户关系管理的路标华为立体化客户关系模型如何全面地洞察客户？客户信息搜集客户战略解读客户组织变化的解读客户采购和供应商策略解读和客户的战略对标：战略机会点识别客户关系规划客户关系评估的量化工具项目全生命周期的客户关系提升规划客户的分层分级策略如何在客户内部广泛结盟，形成统一战线做客户关系要有“松土”意识认清内线、赞助者、和教练谁是我们的内部教练？内部教练的合作动机？内部教练的关系处理三大原则信息的交叉验证普遍客户关系的常用拓展方法（附多个案例）构建组织客户关系，塑造公司影响力组织客户关系的四个发展阶段塑造公司影响力的413方法详解（整合营销、联合创新）文化影响力是客户关系的最高形式【案例】华为企业文化输出实践如何开好技术交流会【案例】华为的“新丝绸之路计划”【案例】华为的“一五一工程”【案例】华为战略对标会如何拓展关键客户关系，构筑客户关系的护城河？关键客户关系拓展的7个步骤组织权利地图客户决策流程鱼骨图建立和关键客户的链接链接路径三步走  【案例】：策划和客户的“偶遇”关键客户的攻关计划的两大方向【讨论】：不同性别的客户攻关计划高效客户拜访拜访目标设定拜访准备工作要点：好的准备是拜访成功的70%拜访执行要点：学会SPIN技术，做一个好的倾听者拜访的反馈：跌倒了也要抓一把沙子客户关系拓展的目标承诺机制客户关系衡量标尺 如何分析客户需求的心理轨迹，制定正确的攻心策略？从马斯洛五层次论到客户需求的心理分析客户关系的分级拓展策略客户性格分类图谱【案例演练】：上级、客户、同事的性格分析如何和不同性格类型的客户打交道【案例演练】：如何和不同类型的客户打交道？回顾总结 & 自由问答   
• 崔键：华为狼性营销体系的实践
【课程对象】董事长、总裁、总经理、人力资源总监、运营总监、销售总监、区域经理等【课程时间】12 小时 【课程背景】华为用近三十年的时间引进世界最先进的营销管理体系，牵引着华为从一家小型“三无”（无技术、无资金、无人才）民营企登上世界通信设备产业的珠峰。团队管理是华为崛起的核心秘诀之一，正是一批又一批的华为儿女持续的冲锋，使华为冲破了通信产业的城墙口，把胜利之旗插上城门之巅。如何塑造一支始终充满活力、有强烈使命感、勇于冲锋、敢于胜利的狼性营销团队是每位企业家的首要责任，也是企业基业长青、活力永动的基础。本课程揭示了华为狼性营销的基本战法和优秀经验。通过透视几十万人众志成城、热血拼搏的现象，剖析华为高执行力、高绩效营销模式的机理和方法，为广大中国企业的营销体系建设提供借鉴和启迪。 【课程收益】正确理解培育华为狼性营销的文化土壤和经营模式理解狼性营销的四大特质学会如何洞察市场、寻找商机——培养灵敏的商业嗅觉熟练掌握大客户营销的全流程运作方法——身手敏捷、捕捉商机熟练掌握构建团队协作的作战阵型、形成力出一孔的作战机制 — 团队作战战法熟练掌握文化运营机制，营造员工积极向上的工作氛围，使员工乐尽其能熟练掌握目标管理和绩效管理的操作要点，牵引团队前进方向 各类案例剖析、学员沙盘模拟 【课程特色】以华为狼性营销体系体系为标杆，课程体系结构化、层次分明；课程以实战方法工具、实战案例分享、沙盘模拟为主，以战代练，学之能用。【课程对象】董事长、总裁、总经理、人力资源总监、运营总监、销售总监、区域经理等【课程时间】12 小时 华为经营理念和狼性精神的解读华为发展的四个阶段以客户为中心——客户的价值主张决定了华为的价值主张“深淘滩、低做堰”的经营理念压强原则——聚焦核心、压强投入、厚积薄发“狼性精神”的四大特征洞察市场、寻找商机——培育狼的嗅觉机会牵引公司业务的发展机会对于公司是发展驱动是生死攸关的核心问题；对区域市场同样重要寻找市场机会点——“五看两定”模型的应用市场机会点要落地到项目的支撑 如何控制市场的战略制高点？大客户销售的全流程运作——身手敏捷、捕捉商机华为大客户销售端到端LTC流程详解 销售标准化是销售执行力的重要保障（流程五要素）发掘销售线索是销售项目运作的起点痛苦链和SPIN技术在发掘销售线索中的应用项目立项——评估作战态势、知己知彼、运筹帷幄【研讨】贵公司的项目成果要素有哪些？无序的价格竞争下，如何引导客户？如何制订精准的解决方案，让客户无法拒绝？【案例】建材、医疗设备、华为等多个案例分析完美呈现解决方案的721法则华为的项目交付最佳实践总结面向客户、面向作战的“铁三角”团队销售模式华为营销组织模式的三次转型从“魏武卒”到“狼狈为奸”从“狼狈为奸”到“铁三角”从“铁三角”到“班长的战争”华为 “铁三角”组织模型华为销售项目组——基于“铁三角”的跨部门销售运作单元 全营一杆枪——铁三角营销组织高度协同的四大要素“铁三角”的组织和资源支撑 — 呼唤炮火机制“铁三角”的kpi交叉覆盖设计“铁三角”的授权和审批机制【思考和讨论】贵公司是否需要“铁三角”？如果需要，如何构成？如何做到进退有序？ 打造各级业务火车头——培养头狼华为的人才战略打造各级业务火车头是团队执行力的主要抓手“当战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，指引着你的队伍前进。”  ——克劳塞维茨 《战争论》干部选拔四象限——核心价值观是基础，绩效是分水岭，能力是关键成功要素判断干部能力的四力模型新干部上岗的“90天转身”培养计划基层干部重视训战【案例】交付重装旅和战略预备队的培养模式中层干部重视横向发展——之字形发展计划高层干部重在战略思维和文化传承如何让企业文化成为高效执行力的坚实保障？华为企业核心价值观的解读人民解放军建军思想的启示从虚到实——华为企业文化落地运营三板斧营造氛围，让企业文化“听得到、看得见、摸得着”企业文化运营的“五大五小”和“三化”【案例分析】呆死料大会 、一人一厨一狗常见的企业文化运营误区【案例分析】华为企业文化和IPD、LTC、组织转型的关系人才辈出的激励机制—遍地英雄下夕烟目标刻在钢板上——目标责任导向【案例分析】余承东的“起飞奖”从起点到优秀：绩效管理的四层次理论【研讨和思考分析】绩效管理和绩效考核的本质区别？卓越绩效管理的核心——实施路径和关键举措【案例分析】阿里铁军的绩效管理实践【案例分析】华为的绩效管理实践——PBC的制定华为绩效考核的应用——物质激励、精神激励、负激励回顾与总结

相关课程

添加企业微信

1V1服务，高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系，我们将竭诚为您服务
返回顶部