陈锐：以结果为导向－华为营销团队绩效管理与激励

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 销售团队

课程编号 : 3785

联系老师

行业不限

适用对象

总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等

课程介绍

课程背景

华为拥有一支号称狼性军团的营销铁军，他们在全球五大洲市场攻城掠地，无往而不胜。他们的战斗力从何而来？有人说是华为独特的企业文化，有人说是华为长期聚焦研发而技术领先，有人说华为创始人任正非的战略眼光和人格魅力，这些观点都有道理。然而我们不能忽视，华为在激活组织方面的独到之处，“烧不死的鸟是凤凰，不让雷锋吃亏，胜则举杯相庆、败则拼死相救”，这些闪耀着哲学思想的价值观使整个团队“力出一孔”，全公司十几万人向着一个城墙口持续冲锋，厚积薄发，创造了华为今天的辉煌。

课程收益

1.学习华为如何把一群高学历的年轻人凝聚在一起，按照统一目标，形成巨大合力

2.学习华为如何设立科学的绩效管理体系，从而使优秀者能够脱颖而出，从而形成万马奔腾、英雄倍出的局面

3.学习华为如何构建企业的利益分享机制，让奋斗者获得丰厚的回报

4.学习华为如何培养员工，形成庞大的后备梯队，具备让竞争对手恐惧的战斗力

5.学习华为如何有效地设置目标，提高团队的执行力

课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等

课程特色：陈锐老师语言幽默诙谐，让学员在轻松愉悦中和团队训练中打造狼性营销团队。结合陈锐老师二十来年实业及咨询双重职业经历，课程案例均为老师亲身经历，真实性与可操作性强。并通过课堂讲授+案例分析+视频分析+小组讨论+互动演练，让学习过程生动化。

课程大纲

第一部分独特的企业文化打造出营销铁军

一、华为的狼性基因密码

1、华为的狼性基因来源于危机意识

2、华为的狼性基因来源于竞争意思

3、华为的狼性基因来源于华为教父的军人风格

二、华为营销体系的历史沿革及独特营销文化

1、华为营销体系在公司的核心地位

2、华为营销体系的历史变迁

3、华为营销组织结构解读

4、干部能上能下，破除领导干部终身制

案例：1996年市场部集体大辞职

5、胜则举杯相庆，败则拼死相救

案例：华为营销人员面对项目失败如何做

6、小胜靠智，大胜在德

案例：华为选拔干部考核哪些标准

7、天道酬勤

案例：优先提拔在艰苦地区奋斗的员工

8、烧不死的鸟是凤凰

案例：员工受了委屈和不公正待遇怎么办

9、以奋斗者为本，不让雷锋吃亏

案例：华为在分配上如何保证向做出贡献的奋斗者倾斜，打破大锅饭和等级制度

第二部分华为营销团队的绩效管理体系

一、华为独特的人力资源管理体系

1、公司人力资源委员会与营销体系人力资源模块的对应关系

2、企业价值链与价值评价体系

3、绩效管理在人力资源模块中的作用

4、绩效管理对一线工作的牵引作用

二、绩效管理体系概述

1、什么是绩效，什么是绩效管理

2、绩效管理的四大领域

3、绩效管理的体系架构

4、绩效目标体系

5、绩效管理程序

6、绩效管理考核制度

7、绩效管理组织与责任体系

三、华为营销团队绩效管理实施

1、如何制定绩效目标

案例：华为一线部门SP和BP的制定

2、管理者的绩效目标和员工有何不同

案例：华为管理者和员工的PBC

3、如何做好绩效辅导

1）设置阶段性目标

2）过程监控

3）工作方法指导

4）回到正确轨道

5）做好记录

4、绩效评价

1）人和人比，还是人和目标比

2）既关注结果，也要关注达成结果的过程

3）帮助员工发现差距

4）提出改进措施

5、绩效反馈与沟通

1）为什么很多主管感觉难以与员工沟通

2）遇到员工不满与投诉如何处理

3）考核结果如何应用

案例：为什么要坚持末位淘汰？

绩效考核的误区
近因效应
晕轮效应
从众心理
同情弱者
山头意识
梁山风格

第三部分华为营销团队激励手段与实施

一、华为营销体系员工的任职资格与薪酬架构

1、任职资格的定义

2、与任职资格相匹配的薪酬架构

3、华为薪酬设置的基本原则

4、双因素理论

二、华为奖金分配制度

1、奖金从哪里来--获取分享制

2、奖金的计算公式

3、奖金与员工哪些指标挂钩

4、奖金的发放与沟通

案例：奖金包的计算与考核指标和权重的关系

三、华为股权激励机制

1、华为股权激励产生背景

2、华为内部股如何分配

3、年度分红的由来

4、内部股的授予与回收

5、TUP计划

四、华为的非物质激励

1、金牌团队与金牌员工

2、华为工会组织

3、华为党委和OEC

4、非物质激励手段是物质激励的有效补充

第四部分领导力提升

一、解读执行力与领导力

1、执行力为什么重要

2、领导力决定团队执行力

3、领导者、管理者、上司的区别

4、双因素理论

二、提升执行力的措施

提升团队执行力的六大法则

三、沟通与协作

沟通与协作的五大思维模型与三大要素

四、领导者的七项基本行为

领导力测试调查

制度执行的三个核心流程

战略流程——做对的事

人员流程——用对的人

运营流程——把事做对

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• 陈锐：华为销售运营管理 ——如何构建营销组织的运营管理体系: 课程背景在激烈的市场竞争中，企业能否持续生存与发展下去，关键要看企业是否能够取得综合性的竞争优势。而综合性竞争优势的取得，有赖于企业内部“产、研、销”与人、财、物等组织体系有机协同，内部管理顺畅，确保运营效率。华为作为一个年收入6000多亿元的巨无霸公司，全球18万名员工，150多个国家和地区代表处，如何管理好所有市场一线的营销组织，如何保证业务始终在正确的轨道上进行，这是一个非常重大的课题，也是一个非常庞大的管理体系。课程收益作为联结市场客户界面与企业研发生产界面的重要载体，营销组织的体系建设与运营效率是一个关键环节。本课的核心要点就是要求帮助企业建立起快速响应市场变化，迅速抓住市场机会的有机性营销组织体系。企业要实现这个目的，必须在营销组织运营和管理体系建设上花大力气，以确保营销组织成为一个有机高效的整体。课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等课程特色陈锐老师在华为一线地区部和代表处从事销售管理和运营管理多年，具有丰富的实战经验，可以充分带领学员通过实战化的案例分析及演练，使学员深入掌握营销体系的构建（三大层级九大模块），营销组织核心的运营管理机制（目标管理、计划预算、绩效考核和薪酬激励）等方面内容。课程大纲第一部分建立运营管理体系的重要意义一、华为某一线办事处的案例分享（从中看出在运营管理工作上有哪些弊病）二、目前很多企业在一线运营管理上存在的问题1、靠天吃饭，形不成稳定的粮仓2、依赖个人，体现不出团队的力量3、过程不规范，容易被偶然因素所左右4、缺乏内控，业务失真及腐败现象三、企业正规化运作需要运营管理1、是建立现代企业运行制度的需要2、是打造一支狼性营销团队的需要3、是企业练好内功，规避风险的需要4、是提升一线订单成功率的需要讨论：市场一线组织的哪些方面工作属于运营管理范畴四、向客户提供优质、持续的服务需要运营管理1、以客户为中心不能停留在口头上2、客户的持续成功才是企业的成功3、客户满意度的提升需要系统性的管理过程五、市场的残酷竞争态势决定了运营管理的重大意义1、市场竞争不再是单一产品或服务的竞争，而是企业整体实力的竞争2、企业核心竞争力的四力模型--企业的规范运营管理是推动力3、运营管理拉通一线和后端，无依赖的竞争压力传递4、规范的运营管理更好地整合资源，形成对一线战场的全方面支持案例：从淮海战役我们学到了什么第二部分华为运营管理体系的历史发展沿革一、华为的成功是市场的成功1、华为早期基础薄弱，决定了华为首先打造一流的市场能力2、围绕客户为中心来打造企业的运营管理能力3、客户满意度是检验真理的唯一标准二、华为运营管理体系的发展阶段1、第一个10年：野蛮增长，丛林法则2、第二个10年：制度约束，团队建设3、第三个10年：规范流程，科学考核案例分析：华为在发展初期是如何找到匹配企业发展战略的运营管理体系设计的三、深度剖析华为营销体系运营管理能力的特点1、运营管理能力的构建本质是为客户创造价值2、运营管理能力的构建来自于持续的管理变革3、运营管理能力的构建需要与时俱进，具备自我修复能力4、运营管理能力的构建来自客观、公正、科学的评价体系5、运营管理能力的构建需要现代化的流程管理工具案例分享：任总在华为推行管理流程变革的故事第三部分营销组织运营管理体系剖析一、构建有机性的运营管理体系1、有机的运营管理体系来源于对市场本质的理解2、有机运营管理体系的总体架构3、目标管理是连接组织与管理的桥梁二、华为营销战略管理模块1、一线营销组织的战略规划2、战略目标管理要匹配企业的愿景和核心价值观3、企业愿景约束下的战略定力小故事：华为的战略坚持（华为的3G战略）三、华为营销活动管理模块1、华为的市场行为管理2、华为的计划预算管理3、华为的业务活动控制四、华为营销业务管理模块1、营销业务管理基于PDCA循环理论2、华为一线组织的执行力来源于目标的层层分解落实3、资源整合是华为业务管理的核心优势（集体奋斗、群狼战术）案例分享：华为一线项目运作的关键控制点第四部分打造基于流程化的运营管理体系一、华为运营管理流程在公司流程架构中的位置1、流程化的组织建设是企业持续打胜仗的保障2、流程架构的分层保证重点业务的全面覆盖3、流程就是业务本身（流程不是坐在家里设计出来的）4、流程是业务最佳路径的总结（实践出真知）5、流程是保障业务运营在最佳路径上的有效能力二、华为一线组织功能如何在运营管理流程中体现1、营销系统组织和队伍建设2、代表处、系统部、产品部、服务部在运营管理流程中的职能3、华为营销组织体系设计特点与运营管理流程匹配案例分析：全球化的华为营销架构如何运营三、华为一线销售项目运营管理（LTC）1、销售项目成功评价要素2、LTC流程实施步骤3、基于流程的项目运营是项目成功的保障4、业务部门与职能部门在运营管理体系中的职能四、华为一线组织运营管理1、华为一线岗位设置原则（不因人设岗，实现人岗匹配）2、个人目标与组织目标有机结合3、人才选拔与组织能力建设五、华为一线财务运营管理1、有法可依的规范化财务运营管理制度2、营销体系对财务运营管理的高效执行3、华为如何进行有效的财务运营管理六、华为客户运营管理（MCR）1、企业长久生存的基础是给客户带来价值2、有效的客户信息是企业的无形资产3、客户经营能力是客户运营管理的核心4、客户培育与订单获取（土壤与粮食的关系）5、华为MCR流程五大范畴七、华为竞争策略运营管理1、在企业发展的每个阶段都要抓住竞争的主要矛盾2、短期行为与长期行为（对于竞争对手的分类管理）3、通过合理业务目标管理一线的竞争行为研讨：华为竞争策略与毛泽东十大军事原则第五部分现场演练：利用所学过的知识点，设计出贵公司的一线运营管理架构和流程（从战略、组织、财务、项目、客户、竞争六方面进行阐述）

• 陈锐：华为销售业务流程设计与实操: 课程背景华为有一支号称狼性军团的营销铁军，30年前的华为，在一无资金、二无背景、三无核心技术的条件下，从西方高科技公司群雄逐鹿的通信市场中奋勇搏杀、冲出重围，成就了今天三分天下有其一的江湖霸业。华为崇尚狼的精神，但高科技的市场竞争绝对不是仅仅靠血勇之气就能取得胜利。华为成功的经验有很多，任总曾经说过：华为将来什么都不会剩下，就剩下管理。一是以客户为中心的文化，二是流程化的企业管理。华为在从土八路向正规军转变的过程中，就是一个不断引入现代化流程管理体系的过程。这个课程，陈锐老师将主要向大家介绍华为流程管理在销售业务上的体现。课程收益很多企业也可能会偶尔在市场上取得成功，但象华为这样30年持续取得成功非常罕见。主要原因是这些企业的成功经验无法有效复制共享，只能寄希望于某一个业务单元甚至某一个人的灵光一现。而华为则总能不断地从以往成功的经验和案例中提炼出一般规律性的东西并向全公司推广，从而指导全公司业务迈向新高度。这中间，华为全公司所具有的业务流程管理的思想意识功不可没，它能够让全公司几乎所有相关部门均能够参与到销售业务当中，为一线的营销部门提供强有力的保障与支持，从而获得市场成功。通过这个课程关于华为在销售业务流程上的设计与总结，希望启发那些不断探索企业管理正规化的管理者们的思考。课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等课程特色陈锐老师结合在华为近20年的一线销售经验，运用案例、讨论、演练、视频、辩论等多种手段，带领学员从华为在市场一线取得的成功案例和经验出发，总结和提炼出普遍性的理论，使学员迅速掌握核心理念和工具方法，能够应用到实际工作当中。课程大纲第一部分销售业务的基本范畴一、销售工作的基本概念1、销售的基本定义2、销售人员的基本素质3、销售团队的基本任务4、销售项目成功与否的评价标准5、完整的销售过程循环讨论：结合自己所在公司的行业特点，谈谈如何定义和定位销售岗位职能二、华为销售业务基本架构1、华为营销部门的组织设置2、华为销售团队的角色分工3、华为一线销售组织的历史演变三、华为销售业务模式1、华为主营业务2、华为B2B大项目运作模式3、华为大客户销售模式4、华为狼群作战模式小故事：华为在地市层面的业务拓展第二部分华为销售业务运作一、早期华为的销售业务运作1、全能的客户经理2、狼狈作战计划3、人海战术的成功4、矩阵式管理案例分享：华为早期的办事处如何拓展业务讨论：结合华为客户经理模型，谈谈成功销售业务人员的标准二、走向正规化的销售业务运作1、国内电信体制改革带来的冲击2、北非战场的硝烟3、欧洲高端市场的挑战4、综合性的投标办公室5、中央集权的业务管控案例分享：华为在某运营商集采项目中的运作启示三、成熟期的销售业务运作1、决策权前移--机关是后方，不是总部2、做厚客户界面--以客户为中心的组织设置3、能力中心的建设--向前线的赋能4、海军陆战队--让一线呼唤炮火学习分享：学习任总讲话，谈谈公司的作战资源如何配置第三部分华为销售业务的流程化变革一、华为销售业务面临的痛点1、效率越来越低2、从战略到执行的障碍3、部门墙4、员工对内协调工作耗散了大部分精力讨论：结合华为在企业壮大过程中遇到的大企业病，谈谈你所在企业遇到的类似问题，及提出相应的问题解决办法二、市场环境的变化对销售业务的要求1、市场竞争越来越激烈2、市场环境正在发生快速变化3、客户自身越来越成熟4、企业关注点从内向外分析：中国信息通信行业的历史发展变化三、为什么需要流程变革1、流程是企业的价值创造链2、流程是企业成功经验的固化3、流程是克服大企业病提高效率的利器4、流程是克服企业官僚主义的管理困境四、企业管理的目标是流程化的组织建设1、未来的竞争是管理的竞争2、建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系3、从端到端以最简单有效的方式实现流程贯通4、建设满足客户需求的流程化组织5、持续优化和改进6、以核心竞争力的提升作为各项管理进步的考核验收依据7、正确理解流程化组织建设各要素及相互间的关系学习分享：学习华为高层讲话文件，谈谈对于企业流程化建设的理解以及对本企业的启示第四部分华为的销售业务主流程介绍一、华为公司流程管理体系1、总体框架2、流程分层架构3、流程管理组织4、销售业务流程所处的位置二、销售业务流程的核心内容1、LTC的概念2、LTC产生的背景3、LTC的主流程框架及与公司其它业务流程的关系三、LTC流程分层阐述1、流程框架2、目的和内容3、关键动作四、LTC流程实施过程1、管理线索阶段2、管理机会点阶段3、管理合同执行阶段4、流程优化研讨案例分享：华为LTC流程的全球推广以及典型应用案例第五部分华为销售业务实战演练（某市场的实际案例）一、信息搜集和市场分析1、市场信息的搜集2、市场环境的分析3、差距分析（业务差距和机会差距）4、有效市场机会的把握二、竞争分析和策略制定1、对竞争对手的SWOT分析2、制定产品解决方案策略3、制定商务策略4、制定客户关系策略5、制定交付与服务策略三、客户价值主张及业务设计1、分析客户的痛点2、对标客户的业务流程3、对标客户的内部组织运作4、设计自身的业务模式四、业务流程设计1、销售业务主要阶段的关键任务2、组织和资源的匹配3、阶段性目标的制定和效果评估4、过程监控及结果验收

• 陈锐：华为销售项目管理: 课程背景华为有一支号称狼性军团的营销铁军，30年前的华为，在一无资金、二无背景、三无核心技术的条件下，从西方高科技公司群雄逐鹿的通信市场中奋勇搏杀、冲出重围，成就了今天三分天下有其一的江湖霸业。华为崇尚狼的精神，但高科技的市场竞争绝对不是仅仅靠血勇之气就能取得胜利。华为成功的经验有很多，其中很重要的一点就是华为在项目运作上的独到之处。它将中西方的管理思想有机地结合在一起，同时融入了孙子兵法和毛泽东军事思想精粹，才造就了无往而不胜的一线营销铁军。华为主要从事的是电信行业，运作的是大型项目，就好比战场上一个一个的城池，如何攻城掠地，如何杀伐对手，本课程陈锐老师将向大家一一解读和呈现。课程收益很多企业在市场上也偶尔取得成功，但像华为这样三十年如一日地持续取得成功则并不多见。很多企业也面临着这样的困惑：虽然有目标客户，但项目运作起来总是无法控制节奏；虽然项目成功，但无法将成功经验去复制到其它区域或客户群；虽然有一支庞大的销售队伍，但总是无法维持队伍稳定，也不能持续稳定地培养后继人才。通过本课程，我们就是要深度剖析华为在销售项目管理上的方法与流程，使学员掌握销售项目管理的主要步骤以及工具方法。课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等课程特色陈锐老师结合在华为近20年的一线销售经验，运用案例、讨论、演练、视频、辩论等多种手段，带领学员从华为在市场一线取得的成功案例和经验出发，总结提炼出普遍性的理论，使学员迅速掌握核心理念和工具方法，能够应用到实际工作当中。课程大纲第一部分了解项目管理的基本知识一、销售人员的基本素质1、互动讨论：追客户和追女友（如何成功俘获别人的心）2、需求理论：马斯洛的需求层次（客户需求把握）3、销售人员的知识结构：智商--产品知识、营销知识，情商--做事与做人4、职业化与心态：专才和通才；性格决定命运5、销售人员的全盘意识（责任、目标、客户、团队、沟通、时间、成本、学习、成本、形象）二、项目管理的基本概念思考：什么是项目？（学员从陈锐老师给出的材料中认清楚项目的基本定义）1、项目的基本属性2、项目与销售项目3、为什么需要做销售项目管理4、销售项目管理的对象有哪些三、销售项目运作与管理循环1、几个阶段--引导、立项、策划、实施、监控等2、各个阶段的纲要3、销售项目成功要素（质量好、服务好、关系好、品牌好、性价比优）第二部分销售项目引导和启动阶段一、项目引导1、为什么要做项目引导2、如何进行有效的项目引导讨论：项目引导何时切入为宜3、项目引导的四个纬度分析4、不同角色在项目引导中的作用二、项目启动阶段1、启动阶段的任务1.1项目立项（申报主体、管理平台和立项分类）1.2立项审批和定级实例分析：华为一个典型项目的审批流程1.3立项定级的参考标准2、如何设定好项目目标2.1项目目标的特点2.2如何设定（从哪几个角度）3、成立项目组3.1成立项目组的意义3.2销售项目组的组织结构3.3项目开工会讨论：如何召开一个成功的项目开工会（从哪些维度讨论问题）4、项目组的纪律--保密原则案例分析：一个典型的泄密事件第三部分销售项目分析和策划阶段一、背景信息收集1、收集哪些信息（有效信息）2、从哪些渠道收集信息（真实信息）二、项目分析1、SWOT分析法2、波特五力模型3、四个纬度--看环境、看客户、看对手、看自身分析：项目本身七要素4、客户决策链分析三、制定项目策略1、承接SWOT分析的结果来制定策略2、有哪些策略需要制定3、策略制定的核心四、项目计划1、制定计划的要素－5W2H2、项目任务列表3、计划阶段的关键点第四部分销售项目实施和监控阶段一、实施监控阶段的任务1、项目监控2、项目评估3、项目分析会4、项目分析会召开的时机二、实施监控阶段的关键点1、项目监控的要点2、项目进度控制3、风险管理及应对项目的变化三、重大项目的运作管理原则1、分级分类原则2、目的和内容3、关键动作四、项目收尾阶段1、合同谈判签订演练：商务谈判技巧2、做好项目总结3、输出相关文档4、重视项目后续的安装、调试、验收、回款等工作第五部分销售项目运作成功的核心--客户关系一、以客户为中心是华为的价值观1、销售项目成功的标准是充分满足客户需求，与客户形成双赢2、客户关系是项目成功的保障3、项目分析是围绕着客户的痛点和诉求进行二、客户的识别与区分1、正确进行客户识别才能制定出有效的项目目标2、识别出客户真正的潜在需求才能有效地提供解决方案3、建立客户档案、客户关系信息系统三、客户关系架构1、重点客户关系2、普遍客户关系小故事：华为在本地网设立办公室3、组织客户关系分享材料：华为提升组织客户关系的几板斧四、客户满意度和忠诚度计划1、服务宗旨2、二八原则，服务大客户3、客户满意度调查案例：马电事件始末第六部分实战演练（以陈锐老师给出的背景材料，制定出完整的销售项目流程并模拟实施）

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