杨辉：人才紧缺时代高效面试官实战能力提升

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 3733

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行业不限

适用对象

相关面试人员、部门负责人/面试官

课程介绍

课程背景

企业在市场上的残酷惨烈竞争，归根结底是人才之间的竞争，纵观世界各大企业，凡是拥有一流产品和服务的企业，必拥有一流的人才。市场竞争的事实已经证明，人才是企业立于不败之地的最大屏障。

招聘面试官执行的招聘与面试，能否招揽到足够合适人才，对于企业长远发展起到非常重要作用。

但是，作为延揽人才的招聘面试官并不是总能顺利地招聘到足够的人才。

企业人才紧缺是人才市场真的“没有人”，还是“没有合适的人”，或是我们缺乏足够的技能技巧招聘不到合适的人？

如何能招聘到素质、技能一流的且又符合企业需求的人才，这涉及到面试官是否有正确的招聘方法及面试技巧技能。

本课程杨辉老师能帮助学员树立正确的招聘理念，建立合理的招聘策略，掌握高效的招聘方法与技巧，训练和提升学员综合选才识才的能力，迅速成为一名优秀的招聘面试官，提高招聘的成功率确保招到符合企业文化和职位要求的人才，帮助企业打造人才竞争优势。

课程收益

1.明晰招聘的重要性，认清招聘和选才误区并有效的避免
2.根据目标和维度设定面试计划，掌握正确的面试标准

3.熟悉面试的流程及流程中的注意事项，辨识面试中的“真实”与“谎言”
4.掌握胜任力素质模型和结构化面试的方法与技巧

课程对象：相关面试人员、部门负责人/面试官

课程特色：课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练，突出实战性与实用性

课程大纲

前言

一、招聘失败的成本和代价是什么

二、成功的招聘是怎么样的

三、应聘者心里究竟想要什么
【案例分析】（1）冷清的人才市场；（2）招聘失败成本计算表

第一章明确招聘需求
一、企业招聘需求三大来源

二、影响企业招聘的七大因素
【案例分析】（1）某公司年度管理岗位人员接替统计表；（2）马云求职记

【现场演练】你会聘用他

第二章确定招聘标准

一、确定招聘岗位的职责与要求

二、岗位说明书7因素

1.三大战略视角明确标准；2.组织支持的三项工作

三、胜任力素质模型确定标准

1.能力素质的五个层次；2.能力素质的六个维度

四、胜任力素质模型构建的四步骤

五、设计胜任力素质六个维度的面试问题

1.专业知识（k）；2.专业技能（S）；3.综合能力/通用能力（A）；4.个性特征（P）；5.求职动机（M）；6.态度/价值观（V）

【案例分析】（1）高端客户专职司机的胜任力素质；（2）《流浪地球》刘慈欣求职记；（3）某企业的能力素质词典库；（4）优秀销售人员素质分析

【实用工具】胜任力素质冰山模型

【现场演练】分析每项工作职责所需胜任力

第三章编制招聘计划
一、招聘计划七个方面的内容
二、招聘预算策略

三、招聘规模策略

四、招聘团队策略

五、人才竞争手段策略

六、招聘十一种渠道的选择策略

七、组织宣传手段的详细说明策略

【案例分析】（1）招聘预算费用表；（2）招聘录用规模金字塔；（3）招聘渠道的效果比较；（4）两则实用招聘广告

【实用工具】100个网上招聘地址

【现场演练】（1）寻找公司的招聘竞争优势；（2）招聘广告编写练习

第四章简历筛选与分析
一、简历搜索技巧

1.简历搜索四大注意要点；2.查看主观三个内容；3.如何初步判断简历匹配度；4.简历整体印象及薪资期望；5.简历筛选三个要点

二、第一轮筛选从四个方面淘汰要求不符合的简历

三、第二轮筛选在合格者中比较三个方面的细微差别

【案例分析】阅读简历后要进行记录和标注

【实用工具】简历筛选记录表

【现场演练】看一份简历需要的时间

第五章候选人选拔

一、企业可采用的七种主要选拔方式

二、面试的十一项内容

三、三型七类的面试类别

四、可选择的三种面试方式

五、面试的准备

1.三种面试双方位置安排；2.面试官四种来源；3.熟悉三类面试信息；4.面试需准备的四种物料

六、面试过程

1.面试开场白的四件事；2.引导应聘者回顾背景的六个方面；3.如何做好面试笔记；4.附加信息询问三件事；5.面试结束前要做的五件事；6.面试中十件注意事项

七、无领导小组讨论

1.考查应聘者的三方面；2.实施无领导小组讨论的五步骤；3.编制试题的三个原则；4.题型三种分类；5.现场实施五个准备；6.无领导小组现场实施五个流程

八、行为事件面试法

1.行为面试需收集的三方面信息；2.结构化行为面试的六化；3.实施结构化行为面试的五步骤；4.结构化行为面试五步流程；5.如何编制结构化行为面试试题

九、结构化行为面试的STAR原则

1.完整的STAR；2.部分的STAR；3.假的STAR

十、心理测评主要方法简介

1.纸笔测验；2.量表法；3.投射测验

十一、面试评估技巧

1.面试评估六原则；2.如何识别虚假信息；3.解读身体语言；4.面试评估常见误差的七种控制方法

十二、如何进行背景调查

【案例分析】（1）电话谈和面谈有何不同；（2）如何通过询问查出真假；（3）他为何不愿入职；（4）折腾人的面试；（5）无领导小组讨论示例；（6）招聘销售经理行为面试；（7）某著名企业面试流程；（8）某公司人力资源总监试题；（9）为何招聘的工程师不及格

【实用工具】（1）简历筛选记录表；（2）面试自检表；（3）面试评价表

【现场演练】（1）为何一定要手写求职表；（2）STAR类型

第六章录用决策

一、影响录用决策的三大因素

二、录用决策的四种评价比较

三、对待落选者的两种方式

四、录用报到三大注意事项

【案例分析】某企业的应聘者报到

【实用工具】录用通知书

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• 杨辉：企业如何横扫校园招聘面试会: 课程背景随着人力短缺时代的来临，校园招聘日益重要起来，无数人力不足的企业眼巴巴地盯着每年多达七百多万毕业生的大中专学校。每当毕业季来临之际，就是校园招聘高潮来临的时候，无数的招聘人员涌进校园，展开争夺毕业生的大战。但是在这场波及全国的招聘争夺战中，很多企业投入大产出少，招聘效果差强人意，收获稀少，问题出在哪里呢？其实校园招聘效果不彰，无非如下几个方面：没有掌握校园招聘的特点；没能制定针对性的招聘计划；招聘选材标准模糊；招聘官面试选拔的技巧技能不足；甚至在毕业生入职阶段还出现问题……归根结底，到头来这些校园招聘中出现的问题，还是招聘人员的经验和技能不足，导致校园招聘效果出现问题。因此，校园招聘人员强化招聘技能训练，显得尤其重要。本课程中杨辉老师帮助相关招聘人员就校园招聘展开实战训练，迅速强化提高校园招聘的技能技巧，提升校园招聘效果。课程收益1.帮助学员了解校园招聘的特点与难点，树立正确的招聘思路，能从企业人才战略的角度有效开展校园招聘2.帮助学员掌握校园招聘中的雇主品牌建设方法，掌握创新性的校园宣讲方法，提升企业在校园招聘中的影响3.帮助学员懂得校园招聘人才标准的建立，掌握大学生简历分析与初步筛选的技巧，能够灵活运用无领导小组、角色扮演等群面技术4.帮助学员掌握校园招聘面试的观察、倾听、提问、综合判断的方法与技术，提升人才招聘选拔的有效性，打造企业人才竞争的未来优势课程对象：HR管理人员、企业各级管理人员、校园招聘面试官课程特色：课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练，突出实战性与实用性课程大纲第一章校园招聘特点一、校园招聘的特点二、校园招聘的目标三、校园招聘的特殊效应第二章校园招聘计划一、制订校园招聘计划流程1、校园招聘计划与企业整体人力资源规划2、制订校园招聘计划的作用3、制订校园招聘计划的基本程序4、校园招聘的资源配置需求保证二、制订校园招聘计划应避免的问题1、招聘计划简单粗略2、职位需求信息不明确3、前期未进行充分的调研4、将校园招聘与人力资源其他工作割裂5、对校园招聘只进行短期的计划、安排三、制订校园招聘计划模板、常用表单四、企业校园招聘的一般模式案例：某公司校园招聘整体方案第三章确定选才标准一、确定选才标准的流程1、校园招聘选才标准2、校园招聘选才标准的作用3、校园招聘选才标准的内容4、校园招聘选才标准的类别与形式5、确定校园招聘选才标准的程序二、确定选才标准的错误及对策1、以任职资格与基本条件作为选才标准2、只看重候选大学生所学专业及学习成绩3、标准模糊或标准不全面4、选才标准构成项目的权重设置不合理5、直接套用其他企业的一般性选才标准6、忽略条件变化，使用一成不变的选才标准三、确定选才标准模型第四章发布招聘信息一、制定与发布招聘信息的流程1、确定招聘信息的内容2、制作招聘信息广告3、选择发布途径，投放招聘信息二、发布招聘信息的常见错误及对策1、发布招聘信息的时机选择不当2、开展校园招聘的学校选择不当3、校园招聘广告无法吸引学生的眼球4、宣讲内容不恰当，宣讲会弄巧成拙三、发布招聘信息工具箱1、模板2、校园宣讲会会议议程及物料准备3、有效的发布途径汇总第五章简历分析与筛选一、简历分析与筛选的流程1、简历筛选的方式2、简历筛选的方法与技术3、简历筛选的程序二、简析分析与筛选中的错误及对策1、简历数量大、样式多，一份简历重复投递多个职位2、筛选简历的工作时间相对紧迫3、未设定统一的筛选标准，筛选简历的主观性强4、简历中的虚假信息短时间内难以迅速甄别5、很多简历看上去如出一辙，难以区分谁优谁劣三、简历分析与筛选工具箱1、简历分析与筛选工作表2、名企简历筛选标准列举第六章初步面谈一、初步面谈的实施1、初步面谈的目的2、初步面谈的实施方式3、制定面谈提纲4、设计初步面谈评价表5、初步面谈前的准备6、初步面谈的实施二、初步面谈中的问题与对策1、现场面谈过于随意，缺乏规范性、科学性2、夸大招聘面谈的作用，将其等同于面试3、电话面试缺乏策略，影响局面的掌控三、工具箱1、初步面谈常用问题2、初步面谈记录、评价表第七章笔试一、校园招聘笔试的实施流程1、笔试是心理测验的一种形式2、笔试适合考查的内容及能力素质3、笔试测验的用途4、校园招聘笔试测验工具的选择与设计5、校园招聘笔试的应用、实施程序二、笔试过程中的问题及对策1、对笔试测验的实际应用方向不够明确2、对如何选择最优先的测验方式没有把握3、企业自行编制的测验不符合专业标准4、测验实施过程难以实现标准化操作5、未能参照常模标准来转化与解释测验分数6、测验区分度不高，难以鉴别目标人选7、“笔经”流传迅速、广泛，求职大学生笔试经验丰富三、校园招聘相关的笔试测验类型1、认知能力测验2、实践能力测验3、大学生社会情境判断测验4、职业锚测验5、人岗匹配度测验6、人格因素测验第八章无领导小组讨论一、无领导小组应用实施流程1、无领导小组讨论适合考查的能力素质维度2、设计与编制无领导小组讨论题目3、无领导小组讨论应用、实施的程序4、无领导小组讨论的观察、评分方法二、无领导小组讨论过程中存在问题及对策1、题目选择与设计不佳，影响讨论的实际效果2、实施程序不够标准化，影响测评效率及效果3、有些应聘者发言较少，不易融入讨论4、一些应聘者发言过多，影响组内其他成员的表现5、需要测评的内容过多，难以顾及全面6、在较短时间内评价多个胜任维度，压力较大7、较难对所有应聘者保持统一的评价标准三、工具箱1、无领导小组讨论题目案例2、无领导小组讨论评价工具第九章结构化面试一、结构化面试应用实施流程1、结构化面试适合考查的能力素质特征2、设计与编制结构化面试题目3、结构化面试应用、实施的程序4、结构化面试的观察、评分方法二、结构化面试应用实施过程中的问题及对策1、问题设计不够精准，缺乏区分度2、未按照规范、标准的程序实施面试3、应聘者难免采用印象管理策略，难以有效驾驭4、考官在面试中难免出现一些主观反应三、工具箱1、结构化面试题目2、结构化面试评价工具第十章入职与培训一、录用与培训流程1、录取聘用2、培训与上岗3、培训实施二、录用与培训中的问题及对策1、不重视给落选者回复辞谢通知书2、办理入职手续时，忽略相关法律法规的要求3、签订三方协议后，应聘者出现私自毁约的情况4、部分新员工出现入职后较难适应的现象5、入职培训针对性不强，未发挥实质作用三、工具箱1、录取聘用与入职工作表2、实习、试用期工作评定表3、培训用表第十一章评估招聘效果　一、实施校园招聘效果评估的流程1、校园招聘效果评估的内容2、校园招聘效果评估的方式3、校园招聘效果评估的一般程序二、实施校园招聘效果评估的问题及对策1、实施校园招聘效果评估的过程比较仓促2、短时间内搜集新员工表现的数据难3、企业对校园招聘效果评估工作不够重视三、工具箱1、校园招聘效果评估方案2、校园招聘效果评估报告3、招聘费用预算表第十二章校园招聘发展趋势一、基于实习生计划的招聘策略使招聘流程更优化二、人-组织匹配在校园招聘中的重要性日益凸显三、校园招聘在人才开发战略中的地位日益凸显四、校园招聘走向外包化与精细化的模式五、校园招聘甄选方法越来越情境化、行为化六、网络化招聘渠道在校园招聘中的作用加大七、校园招聘过程逐步向科学化、公平化迈进

• 杨辉：推行量化绩效考核体系管理实务: 课程背景良好的绩效管理是企业赖以生存的正确的手段和工具。但在企业管理的实际工作中，有些绩效要素的评价标准的往往主观性较强，造成绩效评价不客观不标准，员工不理解、不接受……这会给企业绩效管理带来很大的麻烦，甚至直接导致绩效管理的失败。从企业经营的角度，绩效考核必须建立以战略为导向的目标体系，这是正确评价绩效的前提；从考核技术的角度，绩效考核必须建立量化（可衡量、易评估）的指标及其考核评价体系，这是考核结果公平公正的保障。因此，建立量化的绩效考核体系是企业绩效管理成败的关键！本课程从企业战略的分析与分解入手，帮助学员正确理解绩效考核与企业战略实现的逻辑，掌握量化绩效考核体系建立与推行的方法，突破传统绩效管理的瓶颈，促进组织绩效与员工绩效的提升，提升企业竞争力。课程收益1.帮助学员正确理解绩效考核与企业战略实现的逻辑，掌握战略目标分解的方法2.帮助掌握经营目标分解与绩效指标逐级分解、梳理、落实的方法，实现企业经营压力的层层传递3.帮助学员掌握绩效管理定义、目标值与权重设置、指标评分的方法，建立量化的指标及其评价体系4.帮助学员掌握绩效结果评价及绩效激励的方法，确保量化绩效考核体系的有效运行5.帮助学员掌握绩效沟通辅导的方法技巧，掌握绩效计划制定、过程监控、实施辅导的方法，提升经理人的绩效管理水平，打造企业管理竞争力课程对象：企业老板、中高层管理人员、人力资源管理者、各部门绩效考核负责人课程特色：课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练，突出实战性与实用性课程大纲第一章绩效量化考核体系一、绩效考核与绩效量化1、绩效管理与绩效考核2、绩效量化考核体系二、绩效量化考核实施基础1、清晰的组织战略及目标2、明确的绩效导向文化3、上下达成最广泛的共识三、绩效量化考核管理程序1、考核体系规划2、量化指标确定3、订立绩效合同4、绩效执行5、绩效评估6、考核结果应用四、绩效量化考核体系设计方案1、员工绩效管理制度2、绩效量化考核体系设计方案3、绩效考核实施工作计划4、绩效考核实施工作总结第二章绩效量化考核方法一、目标管理（MBO）考核法1、MBO量化考核体系导入2、MBO考核核心环节3、MBO量化考核重点二、关键绩效指标（kpi）考核法1、KPI识别与KPI量化考核条件2、KPI量化指标获取3、KPI量化考核管理流程三、平衡计分卡（BSC）考核法1、BSC的构成及四个维度2、BSC量化指标与行动方案设计3、BSC量化考核管理流程四、各类绩效量化考核方法应用方案1、MBO考核实施方案2、KPI考核实施方案3、BSC考核项目推行方案第三章绩效考核指标的量化一、量化管理与量化考核1、企业量化管理2、企业量化考核二、绩效指标的量化方法1、数字量化法2、质量量化法3、成本量化法4、时间量化法5、结果量化法6、行动量化法第四章企业战略经营目标量化分解一、量化分解到企业各部门二、量化分解到团队三、量化分解到项目组四、量化分解到具体的岗位第五章企业战略经营目标量化考核一、企业战略目标量化考核1、企业战略目标设计2、企业战略目标量化3、战略目标量化考核二、企业经营目标量化考核1、企业经营目标设计2、企业经营目标量化3、经营目标量化考核三、企业战略经营目标考核制度1、战略周期目标考核制度2、年度经营目标考核制度四、企业级高层管理人员量化考核1、高层管理人员量化指标设计2、企业级量化指标提取3、高层管理岗位职能细化及指标构成4、高层管理类量化指标解读第六章企业业务目标量化考核一、企业生产业务量化考核1、企业生产目标的制定2、企业生产目标的量化3、企业生产目标量化考核4、车间生产目标量化考核5、班组生产目标量化考核二、企业销售业务量化考核1、企业销售目标的制定2、企业销售目标的量化3、企业销售目标的量化考核三、企业研发业务量化考核1、企业研发目标的制定2、企业研发目标的量化3、企业研发目标的量化考核四、业务总监量化考核1、生产总监量化考核2、销售总监量化考核3、研发总监量化考核第七章生产部门量化考核一、生产部门量化分析与量化考核1、生产部门量化管理分析2、生产部门量化指标设计3、生产部门量化考核设计4、生产现场量化考核制度5、生产安全量化考核制度二、设备部门量化分析与量化考核1、设备部量化管理分析2、设备部量化指标设计3、设备部量化考核设计4、设备管理量化考核办法三、质量部门量化分析与量化考核1、质量部门量化管理分析2、质量部门量化指标设计3、质量部门量化考核设计4、产品检验考核制度5、产品质量考核管理制度四、生产各岗位目标量化与考核1、生产经理目标量化与考核2、生产计划主管目标量化与考核3、生产调度主管目标量化与考核4、生产安全主管目标量化与考核5、车间主任目标量化与考核6、生产班组长目标量化与考核7、车间统计员目标量化与考核五、设备各岗位目标量化与考核1、设备部门经理目标量化与考核2、设备动力主管目标量化与考核3、设备维修主管目标量化与考核六、质量各岗位目标量化与考核1、质量经理目标量化与考核2、来料检验主管目标量化与考核3、成品检验主管目标量化与考核第八章销售部门量化考核一、销售部门量化分析与量化考核1、销售部门量化管理分析2、销售部门量化指标设计3、销售部门量化考核设计二、广告部门量化分析与量化考核1、广告部门量化管理分析2、广告部门量化指标设计3、广告部门量化考核设计三、售后服务部门量化分析与量化考核1、售后服务部门量化管理分析2、售后服务部门量化指标设计3、售后服务部门量化考核设计四、销售部各岗位目标量化与考核1、销售部经理目标量化与考核2、区域主管目标量化与考核3、渠道主管目标量化与考核4、大客户主管目标量化与考核5、直销主管目标量化与考核6、网络销售员目标量化与考核五、广告部门各岗位目标量化与考核 1、广告部门经理目标量化与考核2、广告专员目标量化与考核六、售后服务部各岗位目标量化与考核1、售后服务部经理目标量化与考核2、技术支持工程师目标量化与考核第九章技术研发类人员量化考核一、技术部量化分析与量化考核1、技术部量化管理分析2、技术部量化指标设计3、技术部量化考核设计二、研发部量化分析与量化考核1、研发部量化管理分析2、研发部量化指标设计3、研发部量化考核设计4、研发项目管理考核办法三、技术部各岗位目标量化与考核1、技术部经理目标量化与考核2、技术员目标量化与考核四、研发部各岗位目标量化与考核1、研发部经理目标量化与考核2、技术人员提成设计方案第十章采购部门量化考核一、采购部量化分析与量化考核1、采购部量化管理分析2、采购部量化指标设计3、采购部量化考核设计4、采购部量化考核制度5、供应商管理考核制度二、采购岗位量化考核1、采购部经理目标量化与考核2、采购员目标量化与考核第十一章财务会计部门量化考核一、财务部量化分析与量化考核1、财务部量化管理分析2、财务部量化指标设计3、财务部量化考核设计4、财务报告量化考核细则二、审计部量化分析与量化考核1、审计部量化管理分析2、审计部量化指标设计3、审计部量化考核设计三、财务部各岗位目标量化与考核1、财务部经理目标量化与考核2、预算专员目标量化与考核3、资金管理专员目标量化与考核4、会计主管目标量化与考核5、财务会计目标量化与考核6、出纳目标量化与考核四、审计部各岗位目标量化与考核1、审计部经理目标量化与考核2、财务审计专员目标量化与考核第十二章行政人事量化考核一、行政部量化分析与量化考核1、行政部量化管理分析2、行政部量化指标设计3、行政部量化考核设计4、车辆管理量化考核细则二、后勤量化分析与量化考核1、后勤量化管理分析2、后勤量化指标设计3、后勤部量化考核设计4、宿舍管理量化考核制度三、法务量化分析与量化考核1、法务量化管理分析2、法务量化指标设计3、法务量化考核设计四、人力资源部量化分析与量化考核1、人力资源部量化管理分析2、人力资源部量化指标设计3、人力资源部量化考核设计4、招聘管理量化考核五、行政各岗位目标量化与考核1、行政部经理目标量化与考核2、办公室主任目标量化与考核3、行政文秘目标量化与考核4、前台接待员目标量化与考核5、档案管理员目标量化与考核6、车辆驾驶员目标量化与考核7、食堂主管目标量化与考核8、宿舍主管目标量化与考核9、绿化主管目标量化与考核六、法务部各岗位目标量化与考核1、法务经理目标量化与考核2、法务专员目标量化与考核七、人力资源部各岗位目标量化与考核1、人力资源部经理目标量化与考核2、招聘专员目标量化与考核3、培训专员目标量化与考核4、薪酬专员目标量化与考核5、绩效考核专员目标量化与考核6、劳动关系专员目标量化与考核第十三章绩效量化的实施一、绩效量化考核实施工作流程二、绩效量化考核实施注意事项三、绩效量化考核实施工作改进推行量化绩效考核体系管理实务杨辉 2天课程背景良好的绩效管理是企业赖以生存的正确的手段和工具。但在企业管理的实际工作中，有些绩效要素的评价标准的往往主观性较强，造成绩效评价不客观不标准，员工不理解、不接受……这会给企业绩效管理带来很大的麻烦，甚至直接导致绩效管理的失败。从企业经营的角度，绩效考核必须建立以战略为导向的目标体系，这是正确评价绩效的前提；从考核技术的角度，绩效考核必须建立量化（可衡量、易评估）的指标及其考核评价体系，这是考核结果公平公正的保障。因此，建立量化的绩效考核体系是企业绩效管理成败的关键！本课程从企业战略的分析与分解入手，帮助学员正确理解绩效考核与企业战略实现的逻辑，掌握量化绩效考核体系建立与推行的方法，突破传统绩效管理的瓶颈，促进组织绩效与员工绩效的提升，提升企业竞争力。课程收益1.帮助学员正确理解绩效考核与企业战略实现的逻辑，掌握战略目标分解的方法2.帮助掌握经营目标分解与绩效指标逐级分解、梳理、落实的方法，实现企业经营压力的层层传递3.帮助学员掌握绩效管理定义、目标值与权重设置、指标评分的方法，建立量化的指标及其评价体系4.帮助学员掌握绩效结果评价及绩效激励的方法，确保量化绩效考核体系的有效运行5.帮助学员掌握绩效沟通辅导的方法技巧，掌握绩效计划制定、过程监控、实施辅导的方法，提升经理人的绩效管理水平，打造企业管理竞争力课程对象：企业老板、中高层管理人员、人力资源管理者、各部门绩效考核负责人课程特色：课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练，突出实战性与实用性课程大纲第一章绩效量化考核体系一、绩效考核与绩效量化1、绩效管理与绩效考核2、绩效量化考核体系二、绩效量化考核实施基础1、清晰的组织战略及目标2、明确的绩效导向文化3、上下达成最广泛的共识三、绩效量化考核管理程序1、考核体系规划2、量化指标确定3、订立绩效合同4、绩效执行5、绩效评估6、考核结果应用四、绩效量化考核体系设计方案1、员工绩效管理制度2、绩效量化考核体系设计方案3、绩效考核实施工作计划4、绩效考核实施工作总结第二章绩效量化考核方法一、目标管理（MBO）考核法1、MBO量化考核体系导入2、MBO考核核心环节3、MBO量化考核重点二、关键绩效指标（KPI）考核法1、KPI识别与KPI量化考核条件2、KPI量化指标获取3、KPI量化考核管理流程三、平衡计分卡（BSC）考核法1、BSC的构成及四个维度2、BSC量化指标与行动方案设计3、BSC量化考核管理流程四、各类绩效量化考核方法应用方案1、MBO考核实施方案2、KPI考核实施方案3、BSC考核项目推行方案第三章绩效考核指标的量化一、量化管理与量化考核1、企业量化管理2、企业量化考核二、绩效指标的量化方法1、数字量化法2、质量量化法3、成本量化法4、时间量化法5、结果量化法6、行动量化法第四章企业战略经营目标量化分解一、量化分解到企业各部门二、量化分解到团队三、量化分解到项目组四、量化分解到具体的岗位第五章企业战略经营目标量化考核一、企业战略目标量化考核1、企业战略目标设计2、企业战略目标量化3、战略目标量化考核二、企业经营目标量化考核1、企业经营目标设计2、企业经营目标量化3、经营目标量化考核三、企业战略经营目标考核制度1、战略周期目标考核制度2、年度经营目标考核制度四、企业级高层管理人员量化考核1、高层管理人员量化指标设计2、企业级量化指标提取3、高层管理岗位职能细化及指标构成4、高层管理类量化指标解读第六章企业业务目标量化考核一、企业生产业务量化考核1、企业生产目标的制定2、企业生产目标的量化3、企业生产目标量化考核4、车间生产目标量化考核5、班组生产目标量化考核二、企业销售业务量化考核1、企业销售目标的制定2、企业销售目标的量化3、企业销售目标的量化考核三、企业研发业务量化考核1、企业研发目标的制定2、企业研发目标的量化3、企业研发目标的量化考核四、业务总监量化考核1、生产总监量化考核2、销售总监量化考核3、研发总监量化考核第七章生产部门量化考核一、生产部门量化分析与量化考核1、生产部门量化管理分析2、生产部门量化指标设计3、生产部门量化考核设计4、生产现场量化考核制度5、生产安全量化考核制度二、设备部门量化分析与量化考核1、设备部量化管理分析2、设备部量化指标设计3、设备部量化考核设计4、设备管理量化考核办法三、质量部门量化分析与量化考核1、质量部门量化管理分析2、质量部门量化指标设计3、质量部门量化考核设计4、产品检验考核制度5、产品质量考核管理制度四、生产各岗位目标量化与考核1、生产经理目标量化与考核2、生产计划主管目标量化与考核3、生产调度主管目标量化与考核4、生产安全主管目标量化与考核5、车间主任目标量化与考核6、生产班组长目标量化与考核7、车间统计员目标量化与考核五、设备各岗位目标量化与考核1、设备部门经理目标量化与考核2、设备动力主管目标量化与考核3、设备维修主管目标量化与考核六、质量各岗位目标量化与考核1、质量经理目标量化与考核2、来料检验主管目标量化与考核3、成品检验主管目标量化与考核第八章销售部门量化考核一、销售部门量化分析与量化考核1、销售部门量化管理分析2、销售部门量化指标设计3、销售部门量化考核设计二、广告部门量化分析与量化考核1、广告部门量化管理分析2、广告部门量化指标设计3、广告部门量化考核设计三、售后服务部门量化分析与量化考核1、售后服务部门量化管理分析2、售后服务部门量化指标设计3、售后服务部门量化考核设计四、销售部各岗位目标量化与考核1、销售部经理目标量化与考核2、区域主管目标量化与考核3、渠道主管目标量化与考核4、大客户主管目标量化与考核5、直销主管目标量化与考核6、网络销售员目标量化与考核五、广告部门各岗位目标量化与考核 1、广告部门经理目标量化与考核2、广告专员目标量化与考核六、售后服务部各岗位目标量化与考核1、售后服务部经理目标量化与考核2、技术支持工程师目标量化与考核第九章技术研发类人员量化考核一、技术部量化分析与量化考核1、技术部量化管理分析2、技术部量化指标设计3、技术部量化考核设计二、研发部量化分析与量化考核1、研发部量化管理分析2、研发部量化指标设计3、研发部量化考核设计4、研发项目管理考核办法三、技术部各岗位目标量化与考核1、技术部经理目标量化与考核2、技术员目标量化与考核四、研发部各岗位目标量化与考核1、研发部经理目标量化与考核2、技术人员提成设计方案第十章采购部门量化考核一、采购部量化分析与量化考核1、采购部量化管理分析2、采购部量化指标设计3、采购部量化考核设计4、采购部量化考核制度5、供应商管理考核制度二、采购岗位量化考核1、采购部经理目标量化与考核2、采购员目标量化与考核第十一章财务会计部门量化考核一、财务部量化分析与量化考核1、财务部量化管理分析2、财务部量化指标设计3、财务部量化考核设计4、财务报告量化考核细则二、审计部量化分析与量化考核1、审计部量化管理分析2、审计部量化指标设计3、审计部量化考核设计三、财务部各岗位目标量化与考核1、财务部经理目标量化与考核2、预算专员目标量化与考核3、资金管理专员目标量化与考核4、会计主管目标量化与考核5、财务会计目标量化与考核6、出纳目标量化与考核四、审计部各岗位目标量化与考核1、审计部经理目标量化与考核2、财务审计专员目标量化与考核第十二章行政人事量化考核一、行政部量化分析与量化考核1、行政部量化管理分析2、行政部量化指标设计3、行政部量化考核设计4、车辆管理量化考核细则二、后勤量化分析与量化考核1、后勤量化管理分析2、后勤量化指标设计3、后勤部量化考核设计4、宿舍管理量化考核制度三、法务量化分析与量化考核1、法务量化管理分析2、法务量化指标设计3、法务量化考核设计四、人力资源部量化分析与量化考核1、人力资源部量化管理分析2、人力资源部量化指标设计3、人力资源部量化考核设计4、招聘管理量化考核五、行政各岗位目标量化与考核1、行政部经理目标量化与考核2、办公室主任目标量化与考核3、行政文秘目标量化与考核4、前台接待员目标量化与考核5、档案管理员目标量化与考核6、车辆驾驶员目标量化与考核7、食堂主管目标量化与考核8、宿舍主管目标量化与考核9、绿化主管目标量化与考核六、法务部各岗位目标量化与考核1、法务经理目标量化与考核2、法务专员目标量化与考核七、人力资源部各岗位目标量化与考核1、人力资源部经理目标量化与考核2、招聘专员目标量化与考核3、培训专员目标量化与考核4、薪酬专员目标量化与考核5、绩效考核专员目标量化与考核6、劳动关系专员目标量化与考核第十三章绩效量化的实施一、绩效量化考核实施工作流程二、绩效量化考核实施注意事项三、绩效量化考核实施工作改进

• 杨辉：经营目标与绩效管理: 课程背景企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的高层和中层管理人员在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题：在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标？如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去？如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标？如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划？如何理解公司战略？如何根据公司战略制定经营目标？如何将经营目标层层落实？经营目标与考核指标是什么关系？考核指标如何与经营目标挂钩？如何制定绩效计划？如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？如何合理设置考核指标？目标值、权重、考核周期该如何设置？任务型指标如何量化？关联性指标如何考核？指标之间的关系如何界定？如何区分绩效责任避免考核扯皮？如何正确评价绩效？用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差？如何有效推行绩效考核？如何激励性的运用考核结果？如何进行绩效沟通辅导帮助员工成长？如何才能解决经营目标落地与企业绩效管理的难题？答案其实很简单！就是建立和推行围绕经营目标实现的绩效管理体系。即通过BSC（平衡计分卡）的方式将企业战略有效分解为企业各级经营目标，抓取影响目标实现的kpi（关键业绩指标），以目标为牵引力，以激励为驱动力，以绩效考核为压力，以绩效辅导为支持力，帮助组织和员工全面改善绩效水平，实现企业经营目标。课程收益1.帮助学员正确理解公司战略，懂得运用BSC工具进行战略分解，有效制定企业各级经营目标，实现企业经营压力的层层传递2.帮助学员正确理解经营目标与考核指标的关系，掌握指标分解与梳理的方法，建立与经营目标挂钩的考核指标体系3.帮助学员懂得绩效指标与考核体系的设计，掌握KPI梳理、定义与评分的方法，掌握任务型指标量化及关联性指标考核的方法，能够解决不同类型部门考核的难题4.帮助学员掌握绩效管理推行的方法，掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用，推动绩效管理的良性循环5.帮助学员掌握绩效沟通辅导的方法技巧，掌握绩效计划制定、过程监控、辅导实施的方法技巧，全面提升经理人的绩效管理水平，打造企业核心竞争优势课程对象：企业老板、中高层管理人员、人力资源管理者、绩效考核推行人员课程特色：课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练，突出实战性与实用性课程大纲第一单元企业战略与经营目标一、经营目标制定与战略实现1.企业经营的核心问题2.经营目标的来源基于公司战略基于业务规划基于职能价值3.经营目标确定的基本原则【案例分析】经营目标确定的常见误区、某企业研发经理与市场经理的业绩考核【小组讨论】目标与指标的关系？这些是目标吗二、关于绩效管理的思考1.绩效管理从正确的理念开始投资理念分工协作理念务实与创新理念2.绩效管理推动目标实现【实用工具】球队理论与包产到户理论【案例分析】某公司绩效工资与奖金设置的争议、阿里巴巴的绩效考核、绩效主义害了索尼成就了三星【小组讨论】绩效管理的动力是什么？小米的去KPI的本质是什么？如何学习标杆企业的绩效管理三、平衡计分卡与经营目标分解1.企业战略与平衡计分卡2.平衡计分卡分解的方法3.平衡计分卡使用的注意事项【应用工具】平衡计分卡与企业战略地图【案例分析】企业目标制定的常见误区、从某饮料品牌的兴衰看目标绩效管理【小组讨论】目标、指标、任务的关系？为什么要用平衡计分卡【实战演练】企业战略地图绘制第二单元绩效考核系统设计一、目标落地与KPI体系的建立1.经营目标分解与落地2.KPI分解的常用方法价值树分解法流程关键节点法关键结果领域法贡献路径图法【应用工具】指标路径图、KPI指标库【小组讨论】KPI分解哪种方法更有效【案例分析】某IT企业关键岗位KPI分解实例【实战演练】行政职能类岗位KPI的梳理与分解二、KPI指标分类与定义1.KPI分类与定义的目的2.KPI定义的内容与方法3.指标责任的界定【案例分析】客户满意度、人员流失率、采购降价率的定义【实战演练】指标来源设计、指标定义三、任务型指标量化的方法与技巧1.职能部门工作与绩效的特点2.任务型指标量化的方法3.职能部门考核难点分析及解决对策【应用工具】等级评判法、行为锚定法、关键事件法【案例分析】某公司的能力态度考核量表【小组讨论】任务量不均衡、难度不同的任务如何进行考核？团队任务如何考核到个人四、KPI目标值与权重的设置1.目标难度级别的设置技巧2.KPI目标值确定的方法标杆基准法历史比较法绩效差距法目标推算法联合确定基数法3.指标权重设计的两种常用方法【小组讨论】数据不准如何设定KPI目标值【实战演练】某IT企业关键岗位KPI目标值与权重的设计五、KPI考核评分的方法1.评分不当造成的考核冲突2.常见的绩效评分方法层差法比率法底限基准法减分法非此即彼法说明法3.特殊情况的绩效评分【案例分析】某副总的考核指标？各种KPI计分实例分析、某关键岗位的否决指标与奖励指标设置【小组讨论】这三名项目工程师该如何进行考核【实战演练】岗位KPI评分方法与评分标准设计第三单元绩效管理推行与辅导一、以考核为中心的目标绩效管理1.绩效考核推行效果不佳的原因分析2.绩效管理的目标系统与组织建设3.绩效考核模式的选择4.绩效考核的维度与周期设计【案例分析】绩效考核推行的常见错误、某公司的绩效考核推行组织、绩效申诉的处理【小组讨论】W公司的绩效考核为什么难以推行？高管如何考核？市场部与研发部如何考核【实战演练】中高层管理人员年终考核指标设计二、绩效结果的评价1.绩效结果评价的常用方法2.主要绩效与基础绩效的评价【应用工具】排序法、强制分布法、主基二元考核法【案例分析】HW的末位淘汰、GE活力曲线的生命轨迹【小组讨论】如何考核才合理？如何实现主要绩效与基础绩效的均衡三、绩效考核结果的运用与激励1.绩效结果运用与员工活力2.绩效工资与绩效奖金3.收益分享计划与利润分享计划4.岗位轮换与职位异动【案例分析】MD的事业部总经理考核与职位升降【小组讨论】如何设计绩效工资？A公司的绩效奖金该如何发【实战演练】利润分享计划与绩效奖金设计四、绩效面谈与辅导技巧1.绩效面谈的难点分析及解决对策2.绩效计划面谈辅导的方法与技巧3.绩效结果面谈辅导的方法与技巧【应用工具】绩效沟通GROW模型、三明治面谈法【案例分析】某经理与下属的绩效计划面谈、员工绩效申诉的处理【小组讨论】如何与固执型员工进行面谈？如何转变员工态度【实战演练】绩效面谈提纲拟定

杨辉：人才紧缺时代高效面试官实战能力提升

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