课程背景：
基层管理者是企业发展的中坚力量，直接决定了企业绩效创造乃至企业的长远发展。现实中，大多数基层主管，在管理工作上基本都是半路出家，原来在员工岗位干得不错，是核心骨干力量，所以被提拔为基层的管理者。但是走上基层管理岗位之后，会发现有很多的困难与挑战，所负责的事情、所需要的技能跟员工时候有着很大的不同。不掌握这些新技能，工作就开展不好，就出现问题。
本课程专门针对基层管理者核心管理技能提升所设计，每项内容都是基于最精华的管理实战，省去很多不必要的理论。本课程给出一个基层管理者管理工作的全景图，帮助基层管理者系统提升自己的管理技能，将之打造成合格的基层管理者，为企业培养出综合素质能力强的基层管理团队。
课程特色：
1. 针对性强：本课程所采用案例均系企业经营管理中常见的情景，以解决管理者日常工作中实际问题为着眼点，具有很强的针对性。
2. 实用性强：本课程特别强调落地性与实用性，不仅注重内在机理分析，更加注重内容的场景化、工具化、方法化、案例化，强调方法与工具的使用和学习者实际运用能力的提升。
3. 互动性强：课堂讲授、案例研讨、小组分享、互动游戏、手动练习、团队交流、行动学习等多元化、体验式的学习方式，课堂氛围热烈，学员在轻松活跃的参与中得到提升。
课程收益：
10大成果产出：
产出1：《管理者角色定位转换行为标准》
产出2：《管理者每日工作安排表》
产出3：《情感账户实践改进表》
产出4：《OGSM-T工作计划表》
产出5：《工作改善分解表》
产出6：《工作关系问题分析解决表》
产出8：《情感账户实践改进表》
产出9：《人员培育辅导计划表》
产出10：《关键岗位人才画像》
课程内容设计：
包含自我管理、工作管理、人的管理3大维度，每个维度包含3-4个课题，一共包含10个课题。具体课程主题设计如下：
|
维度 |
期次 |
课程主题 |
时间 |
课程成果输出 |
|
自我管理 |
第1次 |
管理角色认知与转变 |
0.5天 |
《管理者角色定位转换行为标准》 |
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第2次 |
时间管理与效率提升 |
0.5天 |
《管理者每日工作安排表》 |
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第3次 |
高品质职场沟通技巧 |
0.5天 |
《情感账户实践改进表》 |
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工作管理 |
第4次 |
高效管理工作的流程 |
0.5天 |
《OGSM-T工作计划表》 |
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第5次 |
问题意识与工作改善 |
0.5天 |
《工作改善分解表》 |
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第6次 |
高效执行力提升 |
0.5天 |
《工作关系问题分析解决表》 |
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人的管理 |
第7次 |
高效团队建设与管理 |
0.5天 |
《团队目标落地具体行动计划》 |
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第8次 |
部属培育与工作辅导 |
0.5天 |
《人员培育辅导计划表》 |
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第9次 |
高驱动授权与激励技巧 |
0.5天 |
《员工工作状态问题分析解决表》 |
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第10次 |
非人力资源的人力资源管理 |
0.5天 |
《关键岗位人才画像》 |
课程时间：0.5天/次，共10次。
授课对象：企业基层管理者、储备干部、管培生
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一单元 自我管理（3次课程）
第一讲 管理角色认知与转变
一、正确认知管理工作
解析：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．管理者工作的本质
3．从员工到管理者的角色转变
解析：从员工到管理者的七大转变
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
解析：管理者的角色定位
2．管理者角色转换分析
解析：管理者的角色转换
工具表单：《角色定位转变演练表》
三、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
【成果产出1】：团队合创完成《管理者角色定位转换行为标准》
第二讲 时间管理与效率提升
【案例导入】：时间银行如何有效管理
一、认知时间与时间管理
互动：时间有哪些特性？
解析：时间管理的本质
二、时间管理的三大元素
解析：时间管理的三大元素
参考工具：时间管理公式
互动：时间管理的正确认知
助攻测试：你的时间管理高效吗？
三、工作管理矩阵与解析
解析：时间矩阵四个象限的说明
互动：各象限基本问题的思考
互动：四象限管理策略：4D法则
四、如何进行要事第一的工作管理
解析：落地要事第一的两大步骤
解析：如何运用周计划解决“大石块”
互动：如何高效安排每日工作？
解析：每日工作安排-艾维李时间效率法
课堂演练：如何制定周计划与日清单
案例研讨：小叶的时间管理及改善之道
【成果产出2】：完成《管理者每日工作安排表》
第三讲：高品质职场沟通技巧
一、如何与上司高效沟通
1．做一个能够为上司解决问题的人
2．让汇报沟通成为日常工作的一部分
3．维护上司的尊严与面子
4．请示建言用请教或引申方式
5．接受任务要坚决，毫无怨言
6．站在上司的角度思考问题
解析：向上沟通的经典场景解析
基本原则：请示工作讲方案、汇报工作讲结果
【经典场景1】：如何接受工作任务
研讨：接受上级的工作安排，通常会遇到哪些坑？如何避免踩到这些坑？
话术：有效反馈的初级版与高级版
【经典场景2】：如何汇报工作进展
研讨：领导为何会催问工作？
话术：工作进展汇报的基础版、进阶版与成熟版
【经典场景3】：如何展现工作成果
研讨：如何汇报工作才能让工作显得“有高度”？
研讨：如何汇报才能体现工作的深度价值？
二、向下沟通-与下属建立信任关系
1．建立信任关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉下属工作情形如何
【要诀2】：表现好时及时表扬
【要诀3】：对下属有变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥下属的能力
2．与人有关问题的解决方法-四阶段法
第1阶段-掌握事实
【要点】：要掌握事情全部经过
研讨：掌握下属想法与心情的方法
第2阶段-谨慎决定
【要点1】：切记不可急于下结论
【要点2】：确认符合规定与标准
第3阶段-采取措施
【要点】：不要推卸责任
解析：如何对可能的措施进行评估？
第4阶段-确认结果
【要点1】：何时确认？确认几次？
【要点2】：工作态度、工作关系是否获得改善？
【要点3】：是否达到了目的？
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
三、横向与跨部门沟通技巧
1．换位思考
课堂体验：如何换位思考
2．尊重个性差异
互动：不同性格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
3．人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
4．横向沟通的经典场景-竞争与合作
探讨：如何变竞争为双赢？
探讨：如何通过肯定对方的重要性，打通跨部门协作的障碍？
【成果产出3】：团队合创完成《情感账户实践改进表》
第二单元 工作管理（3次课程）
第四讲：高效管理工作的流程
一、基本的管理流程
1．基本的管理流程
2．管理流程与管理循环
二、五大管理流程解析
1．计划
解析：计划的程序与方法
案例解析：如何制定OGSM-T计划
工具表单：《OGSM-T目标计划表》
2．工作分配
互动：工作分配时应考虑的因素
解析：工作分配的四大原则
3．指令下达
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
解析：何为命令系统的统一性原则
4．控制
互动：何为主动控制与被动控制？
5．协调
互动：协调的手段与方式
1）强制式协调
2）妥协式协调
3）整合式协调
案例研讨：陈经理工作安排有何问题
【成果产出4】：团队合创完成《OGSM-T工作计划表》
第五讲：问题意识与工作改善
一、何谓问题
1. 问题与问题意识
2．问题的四种类型
3. 为什么要工作改善
4. 什么样的工作可以改善
二、工作改善四阶段法
1. 第一阶段：工作改善分解
1）工作分解需要注意的事项
课堂演练：改善分解表的设计
2. 第二阶段：改善自问检讨
1）有效运用5W1H进行自问检讨
2）分别对4M1E进行自问检讨
3. 第三阶段：展开新方法
1）ECRS改善法则
2）通过ECRS再造工作流程
课堂演练：检验作业流程的改善
4. 第四阶段：实施新方法
1）将新方法形成作业标准
2）运用OJT将新标准教导给部属
5. 工作改善分解表的有效应用
【成果产出5】：团队合创完成《工作改善分解表》
第六讲 高效执行力提升
一、只有做出结果才叫做有执行
1．执行与结果的关系
【要点1】：执行的根本目的在于把目标转化成结果
【要点2】：员工与企业是商业交换关系，必须拿结果与企业交换
【要点3】：任务不等于结果，高效执行必须由任务思维转化为结果思维
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
2．如何才能做出结果
解析：做结果的两大原则
研讨：做出结果的三大步骤
【思考1】：如何定义结果？
【思考2】：如何构思计划？
【思考3】：如何高效执行？
二、高效执行必须要锁定责任
案例：为何不愿承担责任
研讨：上下级通常对责任有哪些不同理解？
1．如何锁定责任，高效执行？
解析：锁定责任的三个步骤
【步骤1】：岗位职责界定
【步骤2】：目标分解与承诺
【步骤3】：结果定义与承诺
2．两种对待责任的态度
研讨：什么是100%责任意识（责任心）？
研讨：如何运用100%责任意识解决问题？
三、100%到位才是真正执行
1．流程标准必须到位
解析：流程到位的三大要求
【要求1】：简单化-步骤必须简单、易懂、好操作
【要求2】：专业化-执行力度要求高，做出高度与深度
【要求3】：标准化-将能人的方法转化成大众的流程
2．跟踪检查必须到位
解析：系统的检查跟踪体系
解析：检查到位-以规律问责为特征的质询会议
3．工作辅导必须到位
反思深化：好的辅导是问出来的而不是讲出来的
4．工作反馈必须到位
总结：执行到位的闭环原则
【成果产出】：团队合创完成《工作关系问题分析解决方案表》
第三单元 人的管理（4次课程）
第七讲 高效团队建设与管理
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
3．团队角色分析与管理
解析：团队角色个性特点与差异
助攻测试：你的角色性格类型
二、建立共识团队目标
解析：群策群力建立目标的六大步骤
参考工具：目标分解矩阵
参考工具：贡献路径法
案例解析：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队目标创建表（模板）》
课堂演练：制定团队共识的目标
三、营造良好团队氛围
课堂互动：良好团队氛围典型特征
解析：团队氛围建设八大策略
解析：如何进行群策群力团队决策
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
【成果产出7】：团队共创完成《团队目标落地具体行动计划》
第八讲 部属培育与工作辅导
一、管理者为何应该培育部属
互动：管理者进行部属培育之后，会有哪些效果？
互动：管理者在部属培育过程中，会有哪些效果？
互动：为何有些管理者不愿意培育部属？
二、部属培育辅导计划制定
1．识别部属培育需求
案例解析：如何制定员工工作资格条件
案例解析：如何进行训练需求的分析与评估
工具表单：《工作资格条件表》
工具表单：《员工培育需求分析表》
2．如何制定员工培育与辅导计划
案例解析：员工个性化培育计划制定
工具表单：《员工个性化培育辅导计划表》
课堂演练：员工培育需求与辅导计划制定
三、如何辅导团队成员技能
1．工作辅导四阶段
互动：工作辅导四节点要点解析
参考工具：工作分解表-自问法
2．工作辅导中的实战技巧
互动研讨：工作辅导的时机选择
解析：如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
【成果产出8】：团队合创完成 《人员培育辅导计划表》
第九讲 高驱动授权与激励技巧
一、高驱动的授权技巧
1．分析授权任务
标准：高效授权考虑的两个维度
维度1：任务风险状况
维度2：任务性质情况
互动研讨：哪些任务可以授权，哪些任务不能授权？
2．确定被授权者
互动研讨：授权分配应遵循哪些原则？
参考工具：《授权分配分析表》
3．任务委派与授权沟通
互动：如何避免授权误解？
互动：如何激发部属意愿？
4．跟踪授权过程
解析：授权跟踪的原则
参考工具：过程跟踪自检问题清单
5．复盘总结与论功行赏
解析：高效复盘的四各步骤
【步骤1】：回顾目标
【步骤2】：评估结果
【步骤3】：分析原因
【步骤4】：总结经验
课堂演练：如何进行工作复盘
二、如何激发成员的动力
1．有效激励从认知需求开始
解析：需求不满与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏经理
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．如何主动激发员工动力
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
三、新生代员工激励与管理
1．新生代员工的典型特征
解析：不同世代员工的典型需求特征
2．新生代员工的职场行为
3．新生代员工沟通激励要点
互动：新生代员工讨厌的行为
解析：新生代员工激励要点
4．如何带教新生代员工
解析：新生代员工发展四阶段
解析：新生代员工各阶段带教要点
【成果产出8】：团队合创完成《员工工作状态问题分析解决表》
第十讲 非人力资源的人力资源管理
一、选才-精准选拔匹配人才
1．如何确定招聘岗位用人标准
解析：人才画像—关键岗位智慧画像
2．如何精准进行人才面试
工具：行为面试标准话术-六步法
二、用才-高效任用团队人才
工具：人才盘点九宫格
解析：人才使用与发展策略
三、育才-科学培育优质人才
工具解析：智慧生涯地图
四、留才-巧妙留住关键人才
解析：留人以境/留人以情/留人以梦
工具解析：《员工职业生涯规划“四叶草”》
解析：职场人必经四阶段需求
【成果产出10】：团队合创完成《关键岗位人才画像》
谢瑞宝