任朝彦：如何成为卓越的高绩效营销管理者

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 营销策划

课程编号 : 3539

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行业不限

适用对象

营销人员，中层管理人员

课程介绍

一：课程特点:

“如何成为高绩效营销管理者”课程，是基于实际的销售过程管理研究,由课程讲师在企业担任营销总监和咨询顾问的实际操作,经过科学的分析得出的结论;
“如何成为高绩效营销管理者”课程，是针对传统销售队伍管理与现代营销管理的比较分析,同时针对中、小规模企业与大规模企业之间的差异,结合了外企（摩托罗拉、宝洁等）、民企（创维、中兴等）国企（青岛啤酒等）在销售队伍方面建设的特点和方法。
“如何成为高绩效营销管理者”课程，是根据超过五年时间对国内销售业绩突出的杰出团队销售业绩和个人销售业绩的研究而编写的。
“如何成为高绩效营销管理者”课程，此外，近一年来先后被数十家企业采用过，这些机构遍及各行各业，全都验证这个课程的实效。在深圳有超过300名的营销经理曾经参与学习与导入企业实践，以保证这个课程的相关性和效用。

二：本课程的学习成果转化：

营销经理可以在领导行为和技巧上得到实际的改善，他会对现阶段的团队成员的工作进行细分规划，从而改善个体业绩。
通过系统的学习，营销经理会得到从行为、技巧、个性、心态上的自我变革和修炼；
如何将激励从心理范畴转化到行动实施，这将是营销经理带领团队走向业绩颠峰的核心方法。
营销经理根据课程中的绩效系统构建模式可以进行企业绩效管理实践。
通过学习，能快速确定高绩效队伍构建方法和掌控重点；

第一单元：互联网时代企业营销管理的挑战

企业竞争所面临的挑战
客户满意所面临的挑战
员工发展所带来的挑战
企业盈利才是硬道理
如何向客户创造价值
如何比竞争对手更快的能力
如何强化销售人员的个人贡献

第二单元：从销售业务到营销管理的角色转化

从销售到营销管理的角色转化
从营销管理到营销领导的认知
一个优秀营销经理的能力与素质
角色定位与营销领导
营销经理的四个关键职责与任务
营销经理的领导着重点
营销经理领导力的由来
决定营销经理领导力的关键能力

第三单元：如何建立管理体系有效掌控

如何建立可控的营销管理棋盘
营销经理的两大棋盘掌控力
市场与客户计划设计
营销管理体系设计
企业销售绩效系统的建立
销售绩效体系的模式
关键销售绩效指标的设计
关键销售绩效指标的分解
如何将关键绩效指标转化为员工的工作目标
企业销售绩效管理的的现状及问题破析

第四单元：从销售业务系统掌控到销售团队建设

销售组织建设案例
销售团队发展四个时期
建立和维护一个高效的销售团队
销售团队发展第一阶段-定位特征
销售团队发展第二阶段-不满特征
销售团队发展第三阶段-解决特征
销售团队发展第四阶段-成果特征
销售团队为何缺乏活力？
如何增强销售团队凝聚力
销售团队建设的危险信号-精神离职
销售团队建设的危险信号-超级业务员
销售团队建设的危险信号-非正式组织
创建高绩效销售团队的关键要素
如何驱动高绩效销售团队的三大速度引擎
一个成员的能力缺失是销售团队的短板！
KASH 模型---销售人员的能力模型

第五单元：如何创造销售热情和提升销售动力

销售人员工作情景分析
如何激励销售团队及个体成员
销售团队激励的方式方法
为什么要激励销售人员？
企业在激励方面的现状探讨？
激励行动的业绩效用
团队激励的方法
个体成员激励的方法
如何在营销管理中进行快乐激励
如何制作激励方案

第六单元: 销售目标的制定与有效执行

什么是目标？
目标和职责的区别
业务目标种类
合格目标的四个特性
目标衡量的四个纬度
制定目标的准备
制定目标程序
目标分解的意义
目标分解的考虑因素
目标沟通的心理运用技巧
制定目标工作单的步骤
小组讨论：部属制定低目标的原因和因应之道
跟踪检查的目的
建立跟踪检查制度要注意要点
常用检查反馈时机
跟踪检查的具体方法
搜集信息
给予评价
及时反馈

第七单元:部属教导与有效培养

如何启发部属潜能
工作中教导OJT
工作外训练Off-JT
自我启发SD
工作教导的必要
工作教导标准化程序分类
状况标准化
流程标准化
为什么需要做工作任务分解?
工作任务分解的作用
进行工作任务分解
演练；工作任务分解
进行状况分解
状况分解要领
工作教导五大步骤
工作教导的要点
岗位上培育13个关键动作

第八单元: 如何建立销售绩效立体评价

销售团队绩效管理中的六大盲点
销售业绩评估
德绩
勤绩
能绩
业绩

第九单元: 营销管理现场诊断与分析

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• 任朝彦：高效跨部门沟通与协作 -----500强高绩效授权课程: 课程时间：2天/12H课程对象：企业中高层管理人员、技术人员、销售人员等企业问题背景：当前在企业里，存在着两个70%，第一个70%，实际上是指企业的管理者70%的时间用在沟通上；第二个70%，是指企业中70%的问题是由于沟通障碍导致的；企业内部缺乏有效沟通常见的现象之一就是：事前没问清楚，事后推托责任!上级对下属没有过多的心情或时间进行沟通，不能对下属的移位及时的指导和修正；部门和平级之间沟通缺乏真心，部门之间没有服务及积极配合意识；下属向上级沟通时没有胆量，缺乏积极主动性。对沟通构成了组织的生命线，传递组织的发展方向、期望、过程、产物和态度认知不统一；“多问一句，多一点交流，这一点是极其重要的，这也是提高工作效率的润滑剂;批评、指责、抱怨、不满，但这些都不是企业人内心最渴求的，认可、肯定、鼓励、赞美、关心，才是企业人不断勇往直前的动力器.课程收益：管理者对组织内部沟通氛围有着极其重要的影响，通过了解沟通过程和沟通氛围，管理者不仅可以促进有效沟通，而且能提高管理的有效性。认知有效沟通的重要性及核心定义；了解沟通的原理，找出跨部门沟通中价值\问题、障碍及克服方法；掌握沟通原理，提升说,听,问技巧和谐人际关系、增强团队合作与凝聚力有效沟通提高管理效率和效益掌握有效沟通的方法，训练聆听技能；了解人际风格的特点，掌握不同的应对技巧；掌握与上级、跨部门及与外部客户沟通的要点；课程时间：2天/12H课程对象：企业中高层管理人员、技术人员、销售人员等课程大纲：本课程全程贯穿案例进行讲解、研讨、体验式进行第一单元：跨部门协作的障碍与挑战以市场竞争力为导向的部门合作合作的目的、基础、及对管理的重要性管理的漏斗与“组织墙”部门协作与现实管理中主要的问题通用公司的“无边界组织”高绩效组织的协作机制第二单元：跨部门双向沟通协作跨部门沟通的特点跨部门沟通的原则和通道沟通的方式和种类沟通的有效方式沟通的种类及关键点消极与积极的肢体语言、行为跨部门沟通协作的三大要领说到对方爱听常犯的问题说的四个层次：想说、敢说、能说、会说说的要领听到对方爱说不愿意听的原因分析聆听的要点聆听的三个层次同理心聆听训练问对问题才有效问题的类型追问的技术如何问对问题第三单元：有效沟通的步骤和要领有效沟通的步骤第一步：事前准备“磨刀不误砍材工”之深刻认知6W工具的运用第二步：探询需求需求是“同步”沟通的关键满足需求的三要素第三步：陈述落差行为如何营造安全感分享“过程模型”问句结束第四步：异议处理异议识别与工具运用托马斯.科尔曼工具与创意第五步：达成与实施沟通达成的三要素实施过程的关键第四单元: 如何与上司沟通作为下属的角色认知作为下属的该扮演什么角色与误区作为下属的职业化要求向上沟通的方法向上沟通的主要形式向上沟通的障碍向上沟通的策略和要领案例分析与现场演练第五单元: 如何与下属沟通作为上司的角色定位作为上司的自我定位与角色错乱角色的四个转换向下沟通的技巧向下沟通的主要形式向下沟通的误区向下沟通的关键点和技巧案例分析与现场演练第六单元: 如何进行跨部门沟通草拟准备作为同事的角色定位角色的认知与绩效贡献造成部门冲突的原因与后果跨部门沟通的策略跨部门沟通的主要形式跨部门通的存在的主要问题跨部门通的原则、工具、方法案例分析与现场演练第七单元: 沟通实战模拟演练分组模拟演练角色演练：沟通综合练习

• 任朝彦：卓越管理者的部属辅导与有效激励: 一、课程产生背景:90%的经理人对下属是放养式成长，对下属的胜任缺乏有效方法？中国企业的员工胜任岗位的平均时间比国际公司长近1.5年时间，为何？85%的经理人不会使用辅导和激励技巧，员工缺乏持续动力？管理的核心任务为什么是辅导，它起到的杠杆作用是什么？辅导不是“说教”他有效的过程、方法、技巧如何推动绩效？如何让新员工快速进入工作状态并保持自我成长要领？员工达成目标指引中的强刺激和强拉力是什么？管理者如何在员工发展中进行角色的交叉运用？如何提升下属的学习成长动力，管理者的工作系统如何转型？如何开展一场有效的辅导计划，绩效与辅导的关系？如何在辅导中转型为一个合格的管理教练？面对资格老，不愿意学习，产生组织惰性的员工如何辅导？面对“问题员工”如何针对性地设计辅导方案?对新时代背景下成长起来的85、90后员工如何辅导与激励？对不同态度强度，能力强度的员工如何有效辅导与激励？二、本课程学员的收益：掌握经理人的首要任务是什么；通过经理人管理任务的梳理，从新定义自己的角色和价值；一个卓越的管理者首先是有效的辅导者和激励者；掌握辅导的流程、路径、方法、技巧，有效提升员工绩效；通过有效的辅导，创造一个合作的软环境，促进员工融入工作情景；通过有计划的辅导设计，提升员工对目标的坚定信念和能力；掌握来自500强企业的员工辅导和激励技巧；通过辅导与激励，让学员转型为教练式经理人；从辅导中熟练掌握一套能促进上下级承诺的行动计划；掌握如何面对资深员工的辅导和激励艺术；掌握如何面对85、90后员工如何辅导与激励的艺术；掌握如何面对“问题员工的辅导和激励艺术；掌握如何抓住有效时机进行辅导；针对行业：金融、通讯、IT、房地产、奢侈品、零售业、工程、服装等，管理者通用技能开发；针对对象：事业总监、部门经理、营销经理、项目经理、资深经理、绩效经理、内部导师。三：本课程的课程提纲：第一单元：管理者高绩效驱动力与核心任务现场讨论：组织中什么是生产力？从企业经营的结果看管理的价值管理与管理者从员工到管理的核心任务转型管理者的角色与职责管理者的定位及任务管理的四维及工作重心管理者如何定义自己的价值管理者管理什么？德鲁克对管理者的建议管理者如何有效驱动绩效案例：麦当劳全球复制靠什么？案例：沃尔玛保持高绩效的动力源是什么？第二单元：现代企业管理角色的五大角色转型现代管理者的五大角色第一：管理者第二：领导者第三：教练第四：变革催生与带领者第五：绩效伙伴与顾问如何驾驭自己的角色是“引领”还是“鞭策”是“要我做”还是“我要做”绩效的两个动力系统是什么卓越管理者的两个“风火轮“如何驾驭辅导与激励第三单元：提升员工胜任力：有效辅导技巧分析：在企业中常见的辅导陷阱？只重业绩，缺乏关怀关怀过度，事与愿违娇宠溺爱，不敢要求姿态过高，沟通不良心胸狭隘，缺乏真诚利益导向，忽视精神教育过于死板，缺乏灵活案例：中国军队的双领导制度？案例：惠普的绩效计划与员工发展？管理者对员工发展辅导的意义为什么辅导？领导、管理、辅导的区别辅导与管理在具体行为上的差异管理者的角色新挑战成为辅导者的益处卓越辅导者的能力素养与要求辅导者的个人品行有效辅导的四个核心基础尊重人的差异性以身作则，言行一致教导、考核、发展并重关爱辅导的关键8个流程观察行为发现差异与员工对话说明重要性提出改善意见示范演练陪同作业追踪纠偏辅导的5个关键技巧有效的辅导技巧一：积极聆听聆听的原则同理心的回应抓关键词给予肯定有效的辅导技巧二：建立信任分享进步期望值与成长领导的重视有效的辅导技巧三：解决问题提问与确定澄清事实与障碍确定一些焦点有效的辅导技巧四：反馈如何客观地反馈和积极地回应反馈的原则反馈应注意的问题有效的辅导技巧五：共同制定行动方案如何使用GROW辅导模型演练：辅导面对面一线员工常用的辅导技术OJT和行为转化沙盘的使用OJT要领说明-示范-操作-边做边说-定期检查；行为沙盘的转化如何开发行为转化沙盘如何开发其他辅导工具参观 / 座谈开放教室敏感性训练 /影片内部通讯发表会事件调查分析讨论会员工绩效计划辅导员工发展辅导建立辅导的教练文化发展自我，成长为卓越的辅导者总结第四单元：员工潜能开发与激励技巧员工成长路径与心路历程现场调研：您如何对员工的需要排序绩效的推力和拉力效用激励的拉力聚焦在“心”激励的定义管理效能的激励模型回顾激励理论与员工潜能开发需要层次理论：马斯洛理论的五个层次需要层次理论的对应措施需求理论与领导艺术麦克莱兰德的需要理论双因素理论：赫茨伯格的阴阳双因素理论与领导关键要素期望理论：弗鲁姆公平理论：亚当斯不公平的五种反应与员工状态公平理论的制度设计激励的效用价值与激励刺激回应激励强度与激励周期的关系激励的硬性要素与动力指向结果性激励-期望和愿望过程性激励-路径和动力发展性激励-成长和价值企业性角色激励-历史感和归属感文化与职业成就-定义自己的独特使命案例：自我肯定与高绩效的实践激励的法则激励的“标杆法则”“激励的“竞争法则”激励的“时效原则”激励的“狼性法则”激励的技巧激励有效技巧：愿景激励激励有效技巧：使命激励激励有效技巧：成就激励激励有效技巧：情感激励激励有效技巧：信任激励激励有效技巧：榜样激励激励有效技巧：标杆激励激励有效技巧：荣誉激励激励有效技巧：压力激励激励有效技巧：竞争激励激励有效技巧：创新激励激励常用的11个小技巧不花钱的小激励大效用

• 任朝彦：战略性人力资源管理与组织体系 ---企业永续经营解码课程: 企业问题背景：企业做不强、做不大、做不长的原因有很多，不能让企业实现持续经营的根本原因为什么是人才培养？如何通过企业人才梯队的培养突破企业不同发展阶段的瓶颈？为什么企业在人才认知和使用上存在“用才近视症”，而不是“适才适配型”；在人才识别上主观随意，缺少客观评价和专业工具？如何改善企业用人只注重“人到其用”，不能做到“人尽其材”？如何在企业成长瓶颈中通过人才培养机制实现业绩稳定增长？如何实现企业人才梯队的有效优化和持续优势？如何进行人才梯队的培训工程建设？实现企业人才队伍的供应链效能？如何建立以绩效和能力成长为导向的人才培养机制？课程收益：首次对国际型公司在人才培养及“造人运动”中成功的模式进行解码。首次对高绩效组织的卓越绩效模型进行分析和归纳总结，而推动中国企业的人才梯队培养。掌握以企业发展规律和发展阶段的人才培养和人才梯队建设的方略；企业人才素质规划和设计的关键模型企业对人才的“选、用、育、留、展”的五才优化体系构建。企业如何进行人才梯队规划和实施。企业的“五个阶梯”人才梯队培养工程规划和实践案例第一单元：战略性人力资源管理与战略规划企业核心竞争力的定义人才是企业的核心竞争力构建企业人才竞争力系统如何构建企业人才竞争力战略性人才机制与发展企业未来的核心竞争力焦点企业的可持续发展核心体系战略体系：使命、愿景与核心价值观组织体系：人力资本、人力价值传统人事管理与战略人力资源管理的区别为什么要实施战略人力资源管理为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展如何实施战略人力资源管理公司的价值评估体系人力资源管理系统的两个基点基于职位的人力资源管理系统基于能力的人力资源管理系统战略性人力资源管理体系建构战略性人力资源管理系统的构建体系经理人在战略人力资源体系的价值与作用第二单元：如何突破企业人才瓶颈企业成长规律：成长阶段与瓶颈企业成长：企业成长瓶颈与突破企业成长瓶颈与关键要素认知企业成长瓶颈在不同阶段的人才培养企业人才培养的问题与挑战第三单元：企业人才的”五才”优化工程案例:中国平安的人才打造模型案例:平安的择才标准案例:平安的人才工程战略案例:平安的人才发展策略案例:平安的人才发展渠道人才工程的”五才”提升路径人力资源发展HRD—5P模型人力资源发展系统构建人力资本发展与绩效提升中国传统智慧中的人才发展古鉴第四单元: 人才的五才优化之“选才”企业的发展战略与人才战略选择战略性人力资源规划HRBP的战略性要义人力资源规划的制定需求分析步骤人力招聘与录用招聘的程序有效选才衡量的标准有效的招聘工作流程（内、外部）公司的招聘策略职位层次与渠道（内外）中国传统智慧中的用人古鉴案例案例分析：什么样的人适合做经理？未来企业人的五项关键能力-能力取胜素质的分类如何选聘储备人才和干部优化组合三原则：西天取经班子的结构分析联想的人才选拔标准体系IBM的领导力模型跨国公司的选拔标准我国古代有名的选材案例STAR工具第五单元: 人才的五才优化之“用才”历史故事：楚汉争霸中的用人谋略用人所长以德用人与以能用人的交互作用用才之忌绩效与用人之略企业战略绩效体系在管理控制体系中的重要作用绩效管理循环系统企业战略与战略绩效地图战略与绩效指标体系建立工作目标分解关键绩效指标kpi的提取常用考核工具与方法360度考核平衡记分卡的操作原理与注意事项KPI+GS的操作原理与注意事项绩效管理结果的应用第六单元: 人才的五才优化之“育才”打造“三型”人才工程企业组织进化与人才的关系模型联合利华组织学习树成功企业教练式体系的建立教导示意图建立员工成长的动力机制文化和行为关系文化、企业生产力环境的场力对培训的认识有效推进培训的实践解决方案企业多级培训管理模式课程开发体系建设内外部师资体系建设职业生涯与员工管理第七单元：人才的五才优化之“留才”士兵为何视死如归？现代人的利益构成和重要性排序：如何获得员工的最大承诺？如何留住人才(一)没有规矩不成方圆—制度留人如何留住人才(二)工作着是快乐—事业留人如何留住人才(三)家的感觉真好—企业文化留人如何留人才(四)得人心者得天下—感情留人如何留住人才(五)有钱用在刀刃上—薪酬福利留人使员工与公司共同成长案例分享:惠普人才战略框架员工择业的期望帮助员工发展的资源与活动培养优才的主要方法如何挽留人才 – 惠普的“飞行路径”分析学习、革新、创造，实现可持续发展以才能为基础的人才培养体系人才培养体系建设经常遇到哪些问题？建立人才培养体系的关键是什么？如何建立基于才能的人才培养体系？员工发展与员工关系管理员工关系管理在人力资源中的地位员工关系管理的需求及产生员工关系管理的建立与维护员工关系管理与企业文化员工关系管理的基本管理劳动关系管理法律问题及投诉员工的活动和协调员工的信息管理员工关系管理的核心要点如何推动员工满意度工程第八单元人才的五才优化之“展才”中国企业人才梯队训练体系企业领导力工程企业中坚工程企业组织入模工程第九单元: 现场学员提问

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