课程背景：
大多数一线基层主管，在管理工作上基本都是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，是核心骨干力量，所以被提拔为一线的管理者。但是走上管理岗位之后，会发现有很多的困难与挑战，所负责的事情、所需要的技能跟员工时候有着很大的不同。不掌握这些新技能，工作就开展不好，就出现问题。
作为一名基层的一线管理者，应该如何定位自己的工作？如何才能做好从骨干员工到基层管理者的角色转变？应该要掌握哪些重要的知识、技能、工具、方法，才能做好管理工作，成为一名优秀的基层管理者？
本课程专门针对基层管理者核心管理技能提升所设计，将最关键的知识技能精心浓缩设计，从管理自己、管理工作、管理员工这三大维度出发，提炼出基层管理者必备的"六大核心技能--即"六力"，帮助基层管理者系统提升自己的管理技能，成长为企业基层核心"中坚"力量。
课程收益：
提升角色力-明晰管理工作定位，完成管理角色转换；
提升规划力-把握工作重点核心，要事优先提升效率；
提升统筹力-掌握管理工作流程，有效推动工作管理；
提升执行力-树立结果导向意识，强化工作落地执行；
提升沟通力-掌握人际互动技巧，高效进行职场沟通；
提升培育力-掌握培育激励技巧，建设一支高效团队。
课程产出：
产出1：《六项基本姿态自我检查与改善表》
产出2：《管理者每日工作安排表》
产出3：《员工分类管理策略分析视图》
产出4：《管理者智慧带人视图》
产出5：《员工工作状态问题解决表》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：基层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程模型：
课程大纲
第一讲：角色力-明晰定位，认清管理角色
一、认知管理工作
1．管理的含义
解析：经济、有效果、有效率的管理
2．管理工作的本质
互动：管理者为何难以完成角色转变
3．从骨干员工到管理者的角色转变
4．管理者能力结构-三大维度
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
2．管理者角色转换分析
三、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的程序
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
第二讲：规划力-要事优先，提升工作效率
一、时间管理的三大元素
解析：时间管理的三大元素
参考工具：时间管理公式
二、工作管理矩阵与解析
解析：时间矩阵四个象限的说明
互动：各象限基本问题的思考
互动：四象限管理策略：4D法则
三、如何进行要事第一的工作管理
解析：落地要事第一的两大步骤
解析：如何运用周计划解决“大石块”
互动：如何高效安排每日工作？
解析：每日工作安排-艾维李时间效率法
第三讲：统筹力-高效流程，推动工作管理
一、认知管理闭环
1．管理流程的底层逻辑
2．经典管理模型的拆解
二、五步闭环工作法
【步骤1】：精准计划制定
解析：计划的程序与方法
工具表单：《OGSM-T工作计划表》
课堂演练：OGSM-T计划制定
【步骤2】：科学任务分配
互动：工作分配时应考虑的因素
解析：工作分配的四大原则
【步骤3】：高效指令传达
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
解析：何为命令系统的统一性原则
【步骤4】：动态过程管控
解析：过程控制的四大行为
【步骤5】：深度任务复盘
解析：高效复盘四步骤
参考工具：《工作复盘（模板）》
第四讲：执行力-做出结果，紧抓工作落实
一、只有做出结果才叫做有执行
1．执行与结果之间的关系
案例分析：领导为何会批评小刘？
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
2．如何才能做出结果
解析：提升行动力的两大技巧
解析：做出结果的三大步骤
二、高效执行必须锁定责任
1．上下级对责任的不同解读
2．如何拥抱责任，高效执行
解析：锁定责任三步曲
解析：两种责任态度-受害者与责任者意识
讨论：应该是谁的责任
研讨：如何避免执行中的责任跳动问题？
三、100%到位才是真正执行
1．执行不到位的结果是什么
2．执行到位的三大关键
解析：流程到位的三大要求
解析：检查到位-以规律问责为特征的周质询会议
3．执行到位的闭环原则
第五讲：沟通力-知彼解己，高效职场互动
一、高品质沟通-建立信赖关系
解析：建立信赖关系的四项要诀
【要诀1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
工具：同理心互动公式
【要诀2】：尊重差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
【要诀3】：双赢思维
解析：五种冲突处理的策略
【要诀4】：人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
二、四阶段法-解决与人有关的问题
案例研讨：李明的故事
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂研讨：资深员工的问题
第六讲：培育力-赋能员工，促进团队发展
一、赋能辅导：推动团队成长
1．带教辅导四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些
研讨：带教辅导前需做哪些准备
工具表单：《带教辅导-作业分解表》
2．如何进行启发式辅导
解析：启发式辅导程序
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
四、动能激发：保持员工动力
1．主动激发员工的动力
四步表扬法：从观察到强化的正向循环
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．解决员工工作状态问题
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
课堂演练：王小英与魏科长的案例研讨
3．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
课程总结与答疑解惑
谢瑞宝