张烨：授权与激励

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 员工激励

课程编号 : 35182

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适用对象

本课程适用于企业带团队的管理者

课程介绍

【课程背景】

本课程将帮助管理者全面理解授权与辅导的意义和作用。通过“授权”，帮助管理者节省时间精力，聚焦工作的高价值区，提高工作效率，通过事来培养人、激励人，借假修真、借事修人；通过“辅导”与“激励”，帮助员工快速提升能力，激发员工的自主性与敬业度，促进团队与企业的共同成长与发展，打造高绩效团队。

【课程收益】

1. 识别团队能力不行的可能原因，明确授权与执行力的影响关系，理解授权的意义与作用；

2. 明确授权范围与原则，识别授权中的障碍、常见错误与误区，知晓任务委派四步法；

3. 掌握优先级评估方法，了解工作任务分析的五步骤及授权判断原则；

4. 掌握选人三要素，通过用人规划、绩效准备度分析及工作饱和度来识人、选人及用人；

5. 使用任务沟通五步法（wwhha），帮助员工更好理解工作内容，激发工作热情。

6. 了解员工是如何成长的，掌握知识、技能、经验的差异化辅导方法与工具；

7. 了解员工为什么努力工作，知晓授权与激励的影响关系，掌握授权激励常用方法。

【课程特色】

1. 课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案；

2. 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。

【课程对象】

本课程适用于企业带团队的管理者

【课程时长】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

导入管理者工作忙且团队绩效不佳的原因

1. 案例分析：忙得不行的孙经理

2. 管理者工作忙且团队绩效不佳常见原因

第一单元 授权目的与原则

1. 授权的目的与作用——借假修真、借事修人

2. 授权的障碍

3. 授权的原则

4. 授权的范围

1) 可授权的工作

2) 不可授权的工作

5. 授权常见错误与误区

1) 责任人不唯一

2) 授权就是派活

3) 疑人不用，用人不疑

4) 权责利不清晰或不匹配

5) 不想干的活就授权下去

第二单元 授权流程与方法

1. 授权时的任务委派四步法

2. 步骤一优先级评估——聚焦高价值工作

1) 案例：新接重要工作

2) 如何判断任务优先级

3) 优先级一样怎么办

3. 步骤二工作分析

1) 任务拆解

2) 能力分析

3) 资源需求

4) 风控需求

5) 授权分析——自己干还是可授权

4. 步骤三识别人选

1) 案例分析：选谁合适

2) 选人三要素

①　要素一：用人规划

a. 识人工具：九宫格——识别关键人才

b. 团队诊断：岗位匹配度矩阵——盘点团队健康度

c. 选人工具：人员管理表——培养还是激励

②　要素二：绩效准备度分析

a. 案例分析：项目未完成

b. 绩效准备度——员工绩效影响因素

c. 选人的能力匹配原则

d. 练习：分析关键人员绩效准备度

③　选人维度三：时间饱和度

①　选人常见错误与误区

5. 步骤四任务下达

1) 案例：改BUG

2) 任务沟通中的常见错误

3) 任务沟通与执行结果的四层影响关系

4) 常见员工异议应对技巧

①　做不了

②　不会做

③　给不了那么早

④　您能不能帮我做一下

5) 任务沟通五步法（wwhha）

6) 演练：任务下达

6. 情境管理：不同员工的差异化授权策略

7. 测评：管理者授权能力自我觉察

第三单元：授权中的激励方法

1. 人为什么努力工作

1) 激励理论模型：ABCD四力模型、盖洛普Q12

2) 敬业度关键影响因素

2. 基于授权的激励策略

1) 目标激励

①　案例分析：新人缺少工作热情

②　设定目标的GROW模型

③　使用GROW模型帮助下属制定职业规划

④　案例：说服想离职的新人

2) 讲WHY

①　别人为什么愿意服从你：黄金圈法则

②　如何让员工有动力：讲WHY三原则

③　为什么有人说的话你愿意听——价值观六层模型

④　如何让员工接受挑战性任务

⑤　演练：说服员工接受高挑战任务

3) 辅导激励

①　新技能辅导——导师式辅导

a. 工具：16字箴言——怎么讲

Ø 16字箴言辅导流程与操作要点

Ø 案例分析：文件修改

b. 工具：3WEP^TM——讲什么

Ø 视频案例：邮件撰写错误

Ø 3WEP^TM讲解流程及内容构成

Ø 给经验还要给方法——为什么员工学了之后，不会举一反三

Ø 给方法还要给工具——为什么明明说了，员工还是会做错

Ø 演练：新技能讲解

②　经验辅导——教练式辅导

a. 工具：引导式复盘

b. 视频案例：生气的老张

c. 什么引导式复盘

d. 引导式复盘的五大特点

e. 引导式复盘与16字箴言的区别

g. 引导式复盘常用三种提问方式

h. 引导式复盘原则——不要过快支招

i. 案例分享：审核未通过

j. 情景演练：新人不会沟通

4) 反馈激励

①　工具：正反馈（表扬）

a. 正反馈的目的与原则

b. 正反馈工具及案例：SAIL等

c. 练习： SAIL赞美法

②　工具：建设性反馈（批评）

a. 案例分析：看不懂的方案

b. 建设性反馈的目的与原则

c. 建设性反馈工具及案例：BEST等

d. 批评后如何恢复关系

e. 练习：将批评修改成建设性反馈

③　工具：绩效反馈

a. 持续性绩效反馈的重要性

b. 工具：CFR模型

c. CFR的构成与作用

d. CFR沟通原则与流程

5) 信任激励

①　视频案例：不可能完成的任务

②　如何帮助员工突破自我设限

3. 00后激励原则

1) 案例：00后管理挑战

2) 00后要什么

3) 00后激励原则

4. 测评：管理者激励能力自我觉察

课程重点回顾与答疑

课前准备：

课前调研（建议至少提前一周调研，以调整课程重点及案例）

• 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研

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• 张烨：任务委派与授权: 【课程目标】本课程将帮助一线中基层管理者全面理解任务委派的意义和作用，通过“分任务”，帮助管理者节省时间精力，聚焦工作的高价值区，提高工作效率，通过事来培养人、激励人，知人善用，提高员工自主性和敬业度，借假修真、借事修人，促进团队共同成长与发展。【课程收益】 1. 识别团队能力不行的可能原因，明确分工授权与执行力的影响关系，理解分工授权的意义； 2. 了解工作任务分析的流程，掌握价值定位、优先级评估、任务拆解及授权分析的方法； 3. 明确授权范围与原则，知晓授权与激励的影响关系，掌握授权激励的四种策略； 4. 掌握选人三要素，通过绩效准备度分析、用人规划分析及工作饱和度分析，合理选人用人； 5. 使用任务委派沟通五步法（wwhha），帮助员工更好理解工作内容，激发工作热情。【课程特色】 1. 课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案； 2. 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者【课程时长】1天，6小时/天【课程大纲】导入任务委派常见问题与困惑第一单元：任务委派的目的 1. 案例分析：天天救火忙得不行 2. 任务委派常见错误与误区 1) 团队的“猴子”背到自己身上 2) 看谁有时间就让谁去做 3) 干得又好又快的多干点 4) 只委派对方擅长的工作 5) 好活用自己人 3. 任务委派的目的 4. 任务委派的原则 5. 任务委派的流程第二单元工作任务分析 1. 案例分析：改BUG 2. 工作任务分析流程 1) 价值定位——一以终为始，从价值出发明确任务需求 2) 优先级评估——聚焦工作的高价值区 3) 任务拆解 ①　能力需求 ②　资源需求 ③　风控需求 4) 授权分析——修人还是修己？第三单元授权与激励 1. 授权是什么 2. 人为什么努力工作 1) 激励理论模型：ABCD四力模型、盖洛普Q12 2) 敬业度关键影响因素 3. 基于授权的激励策略 1) 任务激励 2) 目标激励 3) 信任激励 4) 荣誉激励 4. 授权的好处 5. 授权的范围 1) 可授权的工作 2) 不可授权的工作 6. 授权的障碍 7. 授权的原则 8. 授权常见错误与误区 1) 责任人不唯一 2) 授权就是派活 3) 疑人不用，用人不疑 4) 权责利不清晰或不匹配 5) 不想干的活就授权下去第四单元识人与用人 1．选人三要素 2．要素一：绩效准备度 1) 案例分析：项目未完成 2) 员工的绩效准备度分析 3) 选人的能力匹配策略 4) 案例分析：新人挑大梁 5) 不同员工的差异化分工授权策略 3．要素二：用人规划 1) 工具：用九宫格 2) 识别关键人才，盘点团队健康度 3) 不同员工的差异化发展策略 4．要素三：工作饱和度——时间匹配 5．识人用人常见错误与误区第五单元任务沟通下达 1.案例分析：执行力不佳的小赵 2. 任务沟通与执行结果的四层影响关系 3. 任务沟通中的常见错误 4. 任务沟通五步法（wwhha） 5. 如何让员工愿意接受高目标 1) 别人为什么愿意服从你：黄金圈法则 2) 如何让员工有动力：讲WHY三原则 3) 如何让员工接受高目标 6. 常见员工异议与应对技巧 1) 做不了 2) 不会做 3) 给不了那么早 4) 您能不能帮我做一下 7. 演练：任务下达 8. 测评：任务委派与授权能力自我觉察 9. 个人改进计划制定课程重点回顾与答疑 ------------------------------------------------------------- 课前准备：课前调研（建议至少提前一周调研，以调整课程重点及案例） • 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研 • 根据调研结果，讲师选择是否继续访谈学员1—2人

• 张烨：任务委派与跟进: 【课程背景】本课程将帮助一线中基层管理者全面理解任务委派与执行跟进的意义和作用，通过“分任务”，帮助管理者通过事来培养人、激励人，实现知人善用；通过“追过程”，确保战略落地、上下同欲，推动员工PDCA任务管理的每一步执行到位，保证高质量交付，同时识别问题背后的改进与创新机会，赋能组织与团队，借假修真、借事修人，打造高绩效团队，为企业创造更大价值。【课程收益】了解团队绩效不佳的影响因素，理解“分任务”、“追过程”与团队执行力的重要影响关系；了解任务委派的目的和意义，掌握任务委派五步法，聚焦工作高价值区，学会如何选人、用人；使用任务委派沟通五步法（wwhha），帮助员工更好理解工作内容，激发工作热情；识别PDCA各关键检查点与常见问题，理解基于PDCA进行过程管理的价值与意义；掌握过程管理中计划检查、过程监督、进度检查和复盘检查的方法、动作与常用工具。【课程特色】课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案；萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者【课程时长】 1天（6小时/天）【课程大纲】导入员工执行力问题与挑战第一单元：管理工作忙且团队绩效不佳的原因 1. 案例分析：忙的不行的孙经理 2. 管理者工作忙且团队绩效不佳常见原因 ①　工作未聚焦高优，资源使用投入产出比低 ②　替代而非赋能，团队成长慢，主动性差 ③　过程管理未闭环，团队执行力差第二单元任务委派——赋能员工提升团队价值 1. 任务委派的目的——通过分任务来培养人激励人 2. 案例：新接重要工作 3. 任务委派四步法步骤一优先级评估——聚焦工作的高价值区步骤二工作分析 ①　任务拆解 ②　能力分析 ③　资源需求 ④　风控需求 ⑤　授权分析——自己干还是可授权可授权的工作不可授权的工作步骤三识别人选 ①　案例：选谁合适 ②　选人三要素要素一：用人规划识别关键人才——如何识别人才？参考人员管理计划——培养还是激励？要素二：绩效准备度分析绩效准备度——员工绩效影响因素练习：分析关键人员绩效准备度情境管理：不同绩效准备度员工差异化管理方式选人维度三：时间饱和度 ③　选人常见错误与误区步骤四任务下达 ①　案例：改BUG ②　任务沟通中的常见错误 ③　任务沟通与执行结果的四层影响关系 ④　如何应对员工拒绝与推诿 ⑤　如何让员工愿意接受高目标别人为什么愿意服从你：黄金圈法则如何让员工有动力：讲WHY三原则如何让员工接受高目标 ⑥　任务沟通五步法（wwhha）演练：如何分配及沟通任务第三单元：过程管理——洞察机会创造更大价值 1. 过程管理的重要性 2. 过程管理的目的与作用——确保员工PDCA每一步执行到位 3. 过程管理各阶段检查点 4. 计划检核——确保做正确的事案例：周报复盘 ①　计划制定常见问题—管理者有好想法为什么落不了地 ②　计划检查重点内容——管理者为什么很难跟进进度 ③　计划检核常用抓手演练：检查员工周计划执行监督——确保计划落地 ①　员工执行过程常见问题——遇到障碍员工为什么不积极推动 ②　执行监督重点内容—— ③　执行监督关键动作 a. 案例分析：哪种方式更可控 b. 关键过程指标提炼的三种方法 c. 案例：价值公式法 d. 案例：影响因素法 ④　执行监督常用抓手进度检查——确保计划执行正确 ①　案例：执行力不佳的小赵 ②　进度检查常遇挑战——员工为什么不主动汇报进度 ③　进度检查管理动作及抓手复盘检核——识别机会，赋能团队与组织 ①　案例：未按时完成工作 ②　复盘的价值 ③　复盘常见问题——分析问题浮于表面 ④　复盘检查重点内容——复盘要深挖四个层次 ⑤　复盘检查管理动作——复盘是最好的辅导 ⑥　复盘检查常用抓手 ⑦　案例：某大厂某重点工作复盘改进方式案例：某大厂销售经理如何实现管理闭环 5. 过程管理注意事项 6. 过程管理常见错误与误区 7. 任务管理的八个“凡是” 8. 测评：任务委派与跟进能力自我觉察共创：如何通过分任务和追过程帮助团队发挥更大价值课程重点回顾与答疑课前准备： 1. 课上练习案例（提前3天提供）学员或学员下级周报一份学员所在部门过程管理工具模版或样例截图 2. 课前调研（建议至少提前一周调研，以调整课程重点及案例）讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研根据调研结果，讲师选择是否继续访谈学员1-2人

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