李东：组织行为管理能力提升培训

【课程背景】

企业的管理干部多数出身于业务骨干，其管理工作更多是依靠学习、借鉴他人的经验和自身的经验积累，缺乏系统的组织管理能力培养与培训，导致管理过程中缺乏正确的行为依据和理论支撑，管理效能不高。本课程以组织行为学理论为架构，使受训者较为系统地理解、领会组织行为管理的构成要素和运用策略，学习掌握管理技能，实施科学决策、建设高效团队、塑造高效组织执行和有效激励，提升管理水平。

【课程收益】

参训学员能够从以下方面，获得收益和提升：

1、获得组织学原理的基本认知，树立正确的组织管理意识，塑造有效的领导行为；

2、正确认知组织决策和目标管理意义，实施有效决策，提升目标管理效能；

3、获得系统化组织执行力意义认知，用目标-责任-管控-结果组织行为系统构造有效的执行力；

4、获得正确认知组织管理与团队建设的意义和作用，掌握运用团队建设要素和管理策略，提升组织管理能力与水平；

5、认知组织激励意义，实施有效激励激发员工积极行为。

【课程特色】

以体验活动导入，广泛运用互动问答、研讨分享、体验感受和测试等培训活动,课堂呈现生动，深入浅出，通俗易懂，便于学员学习和掌握。

【授课对象】

该课程适用于业务背景出身的中高层管理干部。

【授课时数】

精华版：1天， 6小时/天。

完整版：2天， 6小时/天。

【课程模型】

【授课方法】

讲授、案例分析、情景体验、引导技术、行为测试。

【授课内容大纲】

第一讲  组织行为与管理意义

一、组织与组织行为

1、组织涵义：目标-群体-行为-结果

2、群体行为

（1）个体行为

（2）群体行为

（3）组织行为

3、组织行为本质

（1）资源运用

（2）组织成员行为

二、组织管理

1、组织行为管理

（1）目标-过程-结果

（2）计划-组织-指挥-协调-控制

2、管理的价值是效率和效能

三、组织管理与领导权力

1、管理行为特征：目标效率

2、领导行为意义：基于对人的激发运用

3、管理中的领导作用

4、组织管理行为核心：管理与领导的结合

5、树立威信从服从到追随——领导权力运用

四、组织成长与变革

1、组织成长

初创期—成长期—规范期—衰退期

2、组织变革

（1）组织变革条件

技术条件变化—人员条件变化—管理条件变化

（2）组织变革实施

解冻—变革—再冻结

五、组织文化

1、文化意义

2、组织文化现象

3、组织文化建设在组织管理中的运用

测试： 领导力评估

第二讲  科学决策—以系统性应对不确定性

一、决策意义

1、决策涵义

（1）决策概念

决策不是单一的决定：是从多个方案中的选择判定：

（2）决策要素

2、决策原则

决策的原则是满意，而不是最优

3、决策依据

决策的依据是适量的信息

4、科学决策类型

（1）层级区分：战略决策—战术决策—业务决策

（2）条件区分：确定性决策——不确定决策

（3）程序性决策—非程序决策

个体决策—群体决策

二、决策管理

1、诊断问题

（1）发现问题：发现不了问题才是最大的问题，提出一个问题比解决问题更重要

（2）问题类型：恢复原状型—实现目标型—追求理想型

2、确定目标

（1）目标决策依据

（2）设定目标原则：SMART

3、拟定筛选方案

（1）提出措施

（2）评估方案

4、制定计划实施管控

三、决策方法

1、定性决策方法

（1）定性决策方法——情景决策方法

（2）定性决策方法——信息交合方法

2、定量决策方法

（1）确定型决策方法

（2）不确定型决策方法

第三讲  打造组织目标计划管理执行体系—把目标转化为结果

一、执行的意义

1、执行不仅是要行动——执行力认定

2、执行要从执行指令发布人做起——执行力层次划分

3、个人执行力要素

4、组织执行力要点

二、打造有效执行体系——3R+E执行力模型

（一）R1 （Resut） 目标拉动力----结果定义的目标系统

1、R1（Resut）涵义诠释

（1）组织层面   

（2）员工层面

2、以结果认定目标

3、目标管理

4、警惕结果陷阱

（二）R2 （Responsibility）责任推动力 ----一对一的责任系统

1、R2 （Responsibility）涵义诠释

（1）组织层面

（2）员工层面

2、责任来源

3、规避责任误区

（1）责任稀释

（2）责任跳动

（三）R3 （Review）运行管控力 ----纠偏为目标的检查系统

1 、R3 （Review）涵义诠释

（1）组织层面

（2）员工层面

2、检查实施

（1）把握节点

（2）公开与公正

（3）行动改进

3、规避检查误区

（1）检查不是询问

（2）检查不是关注

（四）E （Evaluate） 结果驱动力----结果评估即时激励）

1、E （Evaluate）涵义诠释 ——及时的评估最有效

2、对行为结果的评估——对行为过程的评估

3、及时激励

（1）奖惩（激励）的行为导向

（2）奖惩（激励）策略

三、员工执行驱动力塑造

1、执行要有意愿和态度

2、流程标准保证有效执行

3、好的执行要有工具和方法

4、文化建设塑造持久的执行

第四讲  高效团队建设——把组织建设成团队

1. 团队意义
2. “以一当十”还是“以十当一”——什么是团队
3. 工作群体就是团队吗——团队类型与功能
4. 多少人的团队最有效——团队构成要素
5. 一团和气就是团队吗——区分“伪团队”
6. 团队建设核心要素

（一）明确团队目标

1. 共同的目标
2. 一致的行动

（二）团队核心

1. 都做领跑者
2. 共享领导权

（三）完善团队行动规则

1. 行动一致
2. 配合协作
3. 标准规范

（四）团队精神

1. 团队与成员：共同愿景与目标
2. 成员与成员：相互尊重与协作
3. 成员对团队事务：使命与责任

三、高效团队建设策略

1. 团队融合凝心聚力——建立团队归属感
2. 融入团队始于归属感——我和大家是一伙的
3. 团队融合源于共同的目标和价值观——我们都是奔向同一个地方
4. 诚实可靠赢得信任——忠诚会使自己受益

（二）从合作到协作

1. 合作是团队的行为基础——我们愿意一块干
2. 协作是团队成果的行为保障——1+1=几
3. 遵守团队规则——协作要靠机制

（三）主动承诺与担当责任

1、团队成员要主动承诺——承诺与责任

2、兑现承诺靠行动——言必信行必果

3、分配到事责任到人——建立共担责任机制

4、要结果不要过程——结果导向实现目标

（四）发挥所长优势互补——没有完美个人可以有完美团队/

1、典型个性行为表现——我们都有自己的个性

2、不同个性成员的团队作用——有长就有短

3、尊重差异与实现互补——团队需要你我他

活动：团队成员典型行为测试

第五讲  组织激励—用内驱力激发员工

（一）员工行为动力识别

1、决定员工工作表现的因素——意愿与能力

2、员工行为动力模型

3、行为的动力来源——激励要素

（二）员工激励问题识别六步法

1、对工作消极无热情

2、对待遇老抱怨发牢骚

3、工作自我约束差

4、绩效兑现不知足

5、对工作结局无所谓

6、工作表现不稳定

（三）激励员工行为的有效策略

1、发现需要与识别动机

2、安心工作与积极工作是两个不同的激励因素

3、有监督的工作和有责任的工作

4.、不仅要满足需要还有要寻求公平

5.、既有价值又可能实现的目标才能才能够激发下属的行为

6、促进下属行为既要正强化也要负强化

学习行动：解读员工工作表现典型问题，研讨激励对策。

工具：员工激励问题识别6步法，识别员工需要激励的本质原因，采取有效的激励对策。