杨文浩：绩效管理与薪酬体系设计实务

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 25507

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适用对象

公司中、基层管理人员；人力资源管理从业者

课程介绍

课程背景

绩效与薪酬，想说爱你不容易！人力资源经理称绩效与薪酬为 “心中永远的痛”！部门主管称绩效考核为“每季度或每月的填表”，薪酬是每季度/每月的分粥！员工称绩效考核是克扣工资奖金的工具”，薪酬变成了兔子的尾巴长不了！

很多HR说：绩效考核就是查漏补缺；绩效考核就是论资排队；薪酬就是“分粥”，就是论功行赏，更有人说绩效就是比效益，薪酬就是比贡献！

你觉得到底绩效考核什么呢？薪酬分配目标又是什么？我们要说绩效考核是公司投资回报率最高的投资！薪酬激励是公司员工成长发展的源动力，因为你考核什么，将得到什么！你激励什么，员工就会朝哪个方向发展，它能让让企业做精、做强、做大，让整个企业迈向卓越！问题就在于：

您的企业做的只是考核与分粥，没有进行绩效管理和薪酬激励？你的企业绩效薪酬有效管理之路又在何方呢?

课程目标

本课程将通过绩效管理体系建设，流程设计、日常考核体系设计、结果处理系统构建、以变应变薪酬与考核哲学、两个满意、三大设计技术、四个原则基本原则等八大方面向您诠释如何进行完备的绩效与薪酬管理体系建设，为企业管理者提供针对性的绩效薪酬设计管理实战技巧。

课程时间

2天 6小时/天

课程对象

公司中、基层管理人员；人力资源管理从业者

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前，必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

课程大纲

第一讲：庖丁解牛--绩效概念与模型

从德鲁克谈目标管理说起……任务管理与目标管理的区别

一、绩效考核与绩效管理的概念解析？

1、绩效是什么

2、考核是什么

3、绩效考核误区

4、绩效管理与绩效考核区别

二、员工绩效考核在组织中的作用和地位。

三、绩效考核与管理的困惑？

1、绩效管理系统设计的四大基本内容

2、绩效管理系统设计的三大方法

目标管理MBO
关键绩效指标KPI
平衡计分卡BSC

3、绩效管理系统设计的具体步骤

前期准备
指标体系设计
运作体系设计
结果反馈体系设计
制定绩效管理制度

4、绩效管理目标的设置方向？

5、企业的绩效目标在何方？

第二讲：高屋建瓴—企业绩效目标的分解

引入绩效考核的思考……

一、职责分清，以达共赢；

1、公司领导给支持和战略

2、直线经理的5个角色定位

3、人力资源部监督和指导作用

二、做正确的事—绩效管理目标体系建设

1、确定企业的目标远景；EVA /绩效棱镜理念

2、明确怎样达致目标的过程，战略地图：

3、自上而下的目标分解法

4、企业绩效管理系统图分析

5、层层分解及实施流程任务矩阵、

6、绩效数据的来源与收集要素图是发/鱼刺骨法、

三、正确的做事—绩效管理实施流程

1、基于经济增加值（EVA）的绩效指标

独特的财务类绩效评价指标
EVA的核心思想
EVA的激励制度

2、绩效棱镜

绩效棱镜的五个因素透视
绩效棱镜的原理
绩效棱镜的设计

3、关键绩效指标（KPI）体系的设计

战略地图：企业如何创造价值

——案例：某企业根据战略地图提炼的企业KPI演练过程

任务分工矩阵：把企业目标分解到部门

——案例：表格讲解

目标分解鱼骨图：把部门目标分解到个人

——案例：运用骨鱼图法提炼部门KPI

关键绩效指标（KPI）的内容与分解

完整KPI的9大内容

时间维度的KPI分解

第三讲：循序渐进—绩效指标分解与实施流程

一、KPI指标分解设定方法

1、绩效量化的八因素

2、常用计算方式的种类

3、界定指标项目内涵

4、确定绩效项目目标

5、确定绩效项目权重配分

6、制定指标的评分规则

7、考核项目的三个维度定位数据来源

8、区分绩效考核周期

9、绩效考核指标设定实操演练。

二、量化与非量化指标设计技巧

1、岗位说明书

案例：某岗位工作说明书（岗位规格说明、员工规格说明）

2、工作态度指标的设计WAI

案例：工作态度考评的项目和重点

3、岗位胜任特征指标的设计PCI

建立胜任特征素质模型

4、否决指标设计NNI

99+1=0

5、五类绩效指标库（业绩指标+行为指标+品质指标）

三、平衡计分卡（BSC）的设计与应用

1、钻石级的KPI——平衡计分卡（BSC）

财务方面
客户方面
内部流程
学习与成长方面

2、作为绩效管理工具的平衡计分卡（BSC）

由上而下的绩效目标建立
绩效指标的特点和原则
绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束
关键成功因素与关键绩效指标

3、平衡计分卡（BSC）的应用

应用平衡计分卡（BSC）的前提
设计与应用平衡计分卡（BSC）的障碍
企业实施平衡计分卡（BSC）的步骤
利用平衡计分卡（BSC）设计企业绩效指标体系
平衡计分卡（BSC）数据处理

四、绩效管理运作体系设计

1.考评组织与分工

2.考评方式方法设计

3.绩效合同与绩效考评表格设计

基于PBC（个人事业承诺）的绩效管理
公司战略目标与我的PBC
PBC的构成与制定流程
标杆公司PBC考核模式介绍

——IBM的PBC：让业绩说话

——华为的PBC：PBC+KPA

4.考评程序

第四讲：正本清源- 绩效管理问题探讨

常见绩效管理实施的问题分析和对策？

1、理解失误：能位错论，聚焦绩效

2、面面俱到：贪大求全，去伪存真

3、数据失真：弄虚作假，权责对应

4、马虎应付：全力应付，全力以赴

5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制

6、未虑应用，流于形式，因地制宜

7、难于量化，行为难控，一地一策

8、常见的考评者问题

第五讲：治病救人——绩效总结面谈

一、企业“双规”之绩效面谈

1、考核面谈目的

2、考核面谈十项原则

3、绩效考核面谈过程

4、绩效考核面谈注意问题

二、绩效管理之评估面谈
1. 绩效评估的流程与重点
2. 绩效评估中容易犯的错误
3. 如何做好绩效评估体系
4. 有效评估谈话的两大前提
5. 面谈的准备内容
6. 面谈进行的八大步骤

8阶段24项面谈方法技巧

案例：员工绩效面谈中的谈判

筹划-知己知彼百战不殆
案例：谈判案例分析
辩说-有声-无声的力量
信号-报价与还价技巧
建议-以和为贵,不失原则
包装-兵不厌诈,得道者胜
交换-权衡利弊,把握得失
成交-达成共识签订协议
通用技巧

7. 绩效改进与解雇面谈技巧
8. 绩效评估结果的应用

1）晋升

2）薪酬

3）培训
三、绩效管理之辅导技巧
1. 员工低绩效的原因分析
2. 辅导的两大前提
3. 绩效辅导的四大基石
4. 倾听的技术
5. 提问的技巧

6、反馈的技术
7. 辅导的GROW模型
8. 对偏离目标的行为及时纠偏的其它技术

第六讲一变应变——薪酬管理哲学

一、这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!

二、薪酬的基本定义和内容

1、考核与薪酬

2、薪酬本质

3、薪酬体系的主要内容

案例分析：薪酬调整案例分析

三、薪酬的重要地位

1、薪资因素对员工的影响

2、薪酬变化动态体系

3、薪酬管理的变化新趋势

四、战略性薪酬体系的定位设计思路

薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配；

为技能、能力付薪
为职位付薪
为市场付薪
为业绩付薪

第七讲两个满意 —— 薪酬管理博弈

一、薪酬管理博弈区间

（1）老板的底线

（2）员工的底线

二、薪酬博弈模型

三、岗位分析：薪酬设计的前提
1、岗位分析的基本理论

2、岗位分析的方法和步骤
3、岗位说明书应用和价值
四、岗位评价：薪酬设计的根基
1、岗位评估的概念与作用
2、岗位评估的实用方法
3、岗位评估的准备阶段

4、岗位价值评估流程

案例：某公司职位评估分析体系及薪酬体系

讨论：工作岗位要素评价法与海氏三要素职位评估法对比分析

5、岗位评估的实施及结果处理阶段

五、薪酬水平调查：薪酬对外公平的保障

1、职位分析

2、薪酬市场调查程序

3、薪酬水平调查分析

4、薪酬调查数据处理

六、岗位价值评估与薪酬调查结果应用
1、进行岗位价值评估的操作程序
2、岗位薪酬等级区间的确定
七、工资协商中的集体谈判

第八讲三大方向 —— 薪酬设计技术

薪酬设计技术

1、个人价值（人力资本）

2、岗位价值（岗位职责）

3、贡献价值（绩效管理）

4、三大价值的关系

5、价值分配与薪酬设计

二、人力成本分析

1、人力资源效率与价值

2、人力成本的内涵与比例

3、人力成本分析方法

4、薪酬总额的预算分析

三、薪酬水平调查

1、职位分析

2、薪酬市场调查程序

3、薪酬水平调查分析

4、薪酬调查数据处理

四、岗位价值评估

1、岗位价值评估流程

案例：某公司职位评估分析

2、工作岗位评价标准

3、海氏三要素职位评估法

五、薪酬设计技术

1、薪酬结构设计及其比例

2、工资结构类型

3、薪酬等级设计

4、工资等级设计步骤

5、薪酬调整设计

6、薪酬体系的实施建议

第九讲四个原则——薪酬设计的基石

一、薪酬设计原则

对内公平_岗位评价
对外公平_薪酬调查
对员工激励_薪资结构
对成本节约_成本分析

二、薪酬功能的认知

工资解析-保障吃得饱
奖金解析-保障干得好
股票分红-保障干的久
福利解析-保障干的稳

三、激励原则

物质和精神激励
及时性原则
同一性原则
预告性原则
开发性原则

四、吸引力法则

动之以情
晓之以理
激之以义
诱之以利

五、影响力塑造

耳濡目染
心领神会
身体力行
言传身教

六、“四心”激励模型

崇敬之心
感动之心
积极之心
升华之心

案例：员工的六感激励是什么？

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• 杨文浩：极简薪酬——动态激励设计方案: 课程背景：新经济时代，变化是唯一不变的，变化的不仅仅是外部环境，还有员工的内心，在信息冲击，生活压力，高速迭代的时代背景下，大家都希望找到一份通过自己努力获取更好回报的工作，而员工内心现状让HR们在制定激励方案时越来越棘手：老板要求成本可控，花的每一分钱都要有价值；管理者要求薪酬刺激，能够调动每一位员工拼搏完成业绩；员工要求薪酬清晰公平，取得的业绩能实实在在变成口袋里的现金，激励更要顺人性，激活人心，能够取得自我成长发展和他人认可。因此，薪酬管理的要解决的问题是如何将有限的薪酬资源动态差异化地投入被激励对象，从薪动到心动。本课程从变化中寻找确定规律，在不确定中寻求确定的模式，实现对团队动态的激励，最大化激发人力资源效能，从而提高人力资本的人效产出。课程收益：理解并剖析企业薪酬体系设计商业模式与文化背景；掌握并熟练运用企业战略与薪酬策略匹配分析步骤；掌握企业薪酬内部公平的岗位评价归级列等的流程；掌握企业薪酬外部竞争的薪酬调查方法与操作技巧；掌握薪酬长期与短期激励模式与薪酬固浮比的设计；掌握绩效激励的动态个人提成与团队提成设计机制；掌握薪酬精准激励的人才盘点与九宫格靶向激励；掌握人效激励队伍与职能匹配实现人效精准管控；掌握薪酬制度设计的标准落地规范化数字化趋势；掌握企业文化激励从薪动到心动构建流程与趋势；课程工具：工具１：企业商业模式分析表工具２：企业文化类型测试表工具３：薪酬固浮比选择矩阵工具4：企业关键岗位确定方法工具5：要素评分法评价工具表工具6：薪酬H3岗位评价表工具7：企业薪酬调查分析表工具8：激励基数设计三大方法工具9：识才提效项目操作流程工具10：薪酬变革设计项目流程课程产出：完成企业薪酬商业模式匹配与文化类型测试完成样本岗位岗位评价与归级列等实操演练完成一次企业薪酬调查分析互动。完成一次人才盘点与人才学习地图设计方案完成某个项目（团队）的薪酬变革设计方案课程对象：企业经营管理者、高级经理人，企业创业者、人力资源管理者。课程时长：3天，6小时/天。课程特色：全面掌握实战性薪酬解码设计全流程。导入案例：一辆奔驰车奖励引发的思考！课程大纲第一章　商业模式与文化土壤一、定模式：商业模式分析1、B2C（Business to Consumer，企业对消费者）模式；2、B2B（Business to Business，企业对企业）模式；3、C2C（Consumer to Consumer，消费者对消费者）模式；4、O2O（Online to Offline，线上到线下）模式；5、平台模式：通过建立平台，将供应商和消费者进行撮合，促成交易的实现。6、开放式创新模式：基于共享和合作的理念，与外部的创新和合作伙伴进行合作，以推动创新和新产品的开发。7、免费模式：产品或服务可以免费提供给客户，但企业通过其他渠道获得收入。预订模式：企业接受客户的预订付款，并在后续提供产品或服务。8、创新孵化器模式：企业或组织提供扶持和支持创业者或初创企业的服务和资源。9、数据驱动模式：企业通过收集和分析大量数据来指导业务决策和战略发展。二、分行业：企业行业特点１、产品型２、供应链３、平台型４、生态型三、知发展：企业发展阶段１、初创期２、成长期３、成熟期４、变革期四、划区域：企业区域特征１、一线城市２、二线城市３、三线以下４、乡镇地区五、测文化：文化土壤测试１、家族型企业文化２、市场型企业文化３、创新型企业文化４、事业型企业文化工具１：企业商业模式分析表工具２：企业文化类型测试表第二章　企业战略与薪酬策略匹配（３＋２模式）案例：从源程序到元策略思维逻辑。一、定战略：人力资源战略三类方向1、激励型人力资源战略：重视人力资源资本化率。2、赋能型人力资源战略：重视人才能力密度；案例：机构与播主之间千年难题？董宇辉与东方甄选之间谁更离不开谁！3、混合型人力资源战略，两者并重。二、战略对薪酬元策略的适配度1、低配低成本战略：核心人才仓是成熟人才的激励战略；2、适配差异化战略：核心人才仓是高潜人才的赋能战略；3、适配的特例情况；双核心人才仓，把高潜人才培养成成熟人才，激励与赋能交替出现。三、薪酬策略设计四要素１、薪酬目的策略２、薪酬水平策略３、薪酬结构策略４、薪酬奖金策略四、识目的：付薪目的策略分析；（一）付薪目的１、激励２、吸引３、保留（二）付薪四要素１、基于岗位价值的薪酬设计２、基于个人能力的薪酬设计３、基于市场价值的薪酬设计４、基于绩效贡献的薪酬设计五、定水平：薪酬水平策略分析（一）薪酬的四类水平１、领先型：７５％２、跟随型：５０％３、滞后型：２５％４、混合型：不同水平混用。（二）与内部比较的薪酬水平策略１、岗位维度上的薪酬水平策略２、时间维度上的薪酬策略水平案例：华为薪酬激励的３４５策略。六、定结构：薪酬结构策略分析（一）薪酬结构外显组成策略１、基本工资２、员工福利３、特殊津贴４、短期激励５、长期激励（二）薪酬结构内隐结构策略（固浮比）１、高固定：举例：８：２２、高浮动：举例：２：８３、调和型：举例：５：５工具３：薪酬固浮比选择矩阵（补充工具ｐ１０４）案例：某装饰公司薪酬固浮比设计七、定奖金：绩效奖金策略分析案例：某制造业奖金设计的误区分析１、个人提成制２、团队分享制３、目标奖金制八、选策略：薪酬策略运用逻辑（一）战略导向的选择逻辑１、关键战略选择（开发、维护、研发、生产重点何在）２、关键业务选择（销售、生产、研发、服务重点何在）３、关键岗位选择（那些岗位对绩效价值大，薪酬级别、固浮比怎么设计）（二）企业特征的选择逻辑１、企业发展阶段对薪酬策略选择逻辑２、企业文化管理对薪酬策略选择逻辑（三）岗位特征导向的选择逻辑１、对组织绩效影响度２、岗位的业绩变动性３、岗位的业绩衡量性４、岗位的业绩周期性５、岗位的价值稀缺性工具4：关键岗位确定方法：由果索因。（二）定奖金包１、里程碑项目奖金２、团队交付业绩案例：韩都衣舍小组制薪酬设计（三）定分配系数方式一：按照既定的贡献系数分配１、根据角色百分比分配２、根据角色代表的系数分配方式二；团队负责人分配（四）团队分享制设计技巧１、能够基于客户／产品清晰合理地核算小组／项目所创造的价值２、项目／小组有合适的责权３、项目／小组机会均等，公平竞争４、企业文化支持内部竞争／人才流动５、有效的机制避免项目组／小组的短视和唯利是图行为三、破温床：目标奖金制与强制分布１、绩效得分百分比率法２、绩效得分区间层差法３、绩效得分变速连续法４、强制分布确定绩效等级四、定机制：绩效奖金策略思考路径选择１、绩效激励方案一，内部自由接单式的个人提成制２、绩效激励方案二：内部外包式的团队提成制３、绩效激励方案三：编入产品运营组式的团队提成第七章　人才发展（人才密度与人才晋升）一、定薪档：作为标尺的人岗匹配１、人才盘点工具9：识才提效项目操作流程分享第一步：组织文化识别第二步：制定标准第三步：设计分析第四步：行为访谈第五步：标准应用第六步：关键识别测试２、人才标准：胜任力模型案例：盘明萃赋四步构建胜任力模型（１）述职（２）性格测试（３）３６０度测３、任职资格体系流程案例：某企业任职资格体系构建方案４、盘点结果应用（１）人才九宫格或人才图谱（２）继任者计划５、自定义刚性定档标准６、新进员工的定薪定级二、测总额：新薪酬体系下的人员定薪测算１、薪酬改革：人员定薪套改设计第一步：确定员工在人岗匹配九宫格没所处的位置第二步：确定人员九宫格的类别和顺序第三步：确定人员九宫格类别对应的薪档调整规则第四步：测算员工原始薪酬在新体系下的薪档（如需要）；第五步：通过公式计算得到员工在新体系下的薪级，薪档和薪酬数据；２、整体套改测算分析（１）不同群体薪酬水平变化。（２）不同全体薪酬结构比例变化。（３）变动幅度较大的群体特征。三、活调薪：成长识角的动态调薪机制（一）动态调薪的场景工具：成长视角的动态调薪机制（三）薪酬架构调整１、外部薪酬水平发生较大变化２、薪酬策略调整（四）员工薪酬的整体调整１、基于绩效考核结果的年度调薪２、基于绩效和CR值的年度调薪（五）员工薪酬的个别调整１、员工岗位调整后调整２、员工的特殊调薪（六）几种调薪场景应用１、基于绩效结果和CR值的年度调薪２、基于绩效考核结果的年度调薪３、岗位调整导致的调薪（１）同序列岗位平级调整（２）跨序列岗位平级调整（３）晋升或者职级上升，分情况处理。（４）降级／降职案例：薪酬体系不够用了怎么办？１、当员工现有薪酬高于规划薪酬时。２、当员工现有薪酬低于规划薪酬时。３、HR与管理者在定薪调薪中的角色与作用。第八章　薪酬设计之人力效能提升（效能、队伍、职能）一、定效能：人力资源效能规划１、人效规划是什么？（１）组织维度（２）口径维度２、人效规划步骤第一步：业务分类分级第二步：确定人效指标第三步：确定人效目标值第四步：向内分解人效标准二、定队伍：人力资源队伍规划１、数量规划：人才缺口（１）人才需求（２）人才存量（３）人才自然增量（４）人才自然减少２、结构规划：组织构型（１）先天不足（２）流程断点（３）缺失内容（４）人岗错位案例：能岗事匹配模型３、素质规划：人才画像；４、人才供给：供给计划（１）时间维度（２）对象维度（３）方式维度三、定职能：人力资源职能规划１、人力资源职能优化僵局（１）激活业务单元的优化动机（２）人力资源部时候具备优化能力２、激励型战略的人效公式：人力资源资本化率案例：激励型人力资源战略主要自变量分析３、赋能型战略的人效公式：人才能力密度案例：赋能型人力资源战略主要自变量分析四、巧管控：人力资源效能管控１、人效包干：先放后算２、精准核编：先算后放；３、动态管控案例：人与机制的先与后探讨。第九章　薪酬设计之制度落地一、看得清：政策透明，薪酬保密１、程序公平VS结果公平２、政策透明，程序公平３、薪酬保密，减少攀比二、算得出：校准认知，动态调整１、岗位价值评估２、人才盘点与胜任力评价３、绩效考核评价体系三、拿的到：谨慎承诺，艺术沟通四、易应用；数字化发展趋势１、规划化制度２、流程化标准３、数据化模型４、数字化应用工具方案10：降薪的薪酬变革项目分析工具方案10：固定变浮动的薪酬变革项目分析第十章　文化共赢（共情，共话、共生、共赢）一、垫基础：四个共同体１、国家共同体２、事业共同体３、情感共同体４、利益共同体二、讲文化：文化致胜１、固化于制２、内化于心３、外化于行４、知行合一三、传效应：管理者效应１、言传身教２、身体力行３、惩前毖后４、治病救人四、找感觉：六感驱动１、薪酬安全感２、薪酬存在感３、薪酬参与感４、薪酬归属感５、薪酬成就感６、薪酬荣耀感五、达共赢：共生价值１、共情２、共景３、共话４、共鸣５、共赢案例：企业是要解决先分后干还是先干后分。六、话趋势：薪酬激励六大新趋势１、从提升员工“满意度”转向激发员工敬业度２、从岗位管理转向任务和人才的管理３、团队分享制的绩效奖金策略将成为激励新趋势４、绩效设计的视角从压榨考核转向激发激励５、股权激励和事业合伙人将成为核心人才的激励主旋律６、新生代员工激励不再只是钱，需要全面激励体系，需要有温度，有感觉。薪酬十大难点案例分析：１、问题一：先关注人与还是机制的先与后问题？２、问题二：先分钱后干活还是先干活后分钱的问题？３、问题三：经营者视角下的薪酬激励对人效提升的价值？４、问题四：HR和管理者在定薪调薪中的分工与合作？５、问题五：新进员工与老员工薪酬不平衡的问题？６、问题六：绩效目标设计偏低或偏高带来薪酬如何调整问题？７、问题七：肥瘦业务提成不均带来的激励不公平问题？８、问题八：为什么总留不住空降兵，如何激励和约束空降兵？９、问题九：如何激发业务团队从啃老本（老客户）转向拓展新客户？？１０、问题十：如何建立激励机制促进企业师带徒落地？

• 杨文浩：绩效复盘与年度经营规划: 课程背景：1984年成立的联想集团取得今天的成功，非常重要的一个方面就是管理的成功。高水平的管理使联想集团在一个竞争激烈的行业中立于不败之地。其中“联想管理三要素”成为中国企业界最为著名的管理方法论。复盘是联想重要管理方法论之一，是联想文化的重要组成部分。复盘是绩效行动后的深刻反思和经验总结，复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。本课程通过介绍了绩效复盘实战的方法，让学员充分理解复盘方法。同时，针对复盘过程中的误区，复盘落地的问题探源，如何进行群策群力的团队共创制定年度计划机制。如何规划2024的战略目标？如何做好2024的目标分解？如何组织2024的分配计划？如何设定2024的绩效目标？如何激励2024的团队绩效？如何调整2024的团队心态？我们以什么心态面对2024绩效，何去何从，我们心归何处！管理者在经历疫情压力之后深深陷入了深深的思考？2024绩效如何做，刚性要求谁来做，柔性激励怎么做，啥时做，做到何种程度，如何启动特殊环境下的问责机制？这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。课程目标：1、使学员掌握复盘的方法和过程，深入理解绩效问题。掌握复盘方法论的精髓，以身作则，给下级传承，形成复盘的企业文化。2、了解目标管理的基本原则，制定合理、科学的目标。3、对于绩效问题的分析更深入，提升问题解决能力。4、学会群策群力的工具和方法，带领团队共创实践并运用，解决年度绩效复盘中发现的问题。制定合理的年度计划提升绩效，掌握计划的制定方法。5、掌握年度绩效复盘式创新沟通方法，提升团队凝聚力。课程时间6小时、天，1-2天课程对象中、高层管理者授课方式讲解、课堂互动、情景模拟、实操练习、工具演练课程纲要第一节有的放矢——战略目标设定与规划实战演练：2022年绩效目标规划分析一、什么是目标？有的放矢的重要性!1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到二、团队目标设定？1、经济利益2、社会责任3、员工收益4、客户利益5、四维结果的动态平衡理论三、目标管理解析？1、目标管理的实质2、目标管理的意义3、目标管理特点四、设定目标的步骤及原则1、注重系统方法2、强调员工参与3、强调团队合作4、符合SMART原则5、目标的七个步骤五、目标设定是开始不是结束工具演练:（开放空间、世界咖啡）探讨目标执行不利问题的根本原因常见规划落地的问题分析和对策？理解失误：能位错论，聚焦绩效面面俱到：贪大求全，去伪存真数据失真：弄虚作假，权责对应马虎应付：全力应付，全力以赴避重就轻：心存顾虑，连坐机制未虑应用，流于形式，因地制宜难于量化，行为难控，一地一策认知失调、角色错位、正本清源第二节正本清源—管理执行的复盘一、复盘的概念1、什么是复盘？2、为什么要复盘？3、什么时候复盘？4、什么人需要复盘？二、年度复盘的四步骤1、回顾目标，2、结果评价，3、分析原因，4、总结规律。三、复盘的模拟游戏1、团队游戏：扑克接龙。2、针对绩效复盘。3、复盘结果分享。四、复盘的常见问题1、目标不清晰、不合理。2、问题界定不精准。3、制定计划不科学。案例：复盘绩效计划误区与“5问题”。机制问题：案例：绩效为啥很难推进？认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……流程问题：战略决定结构，结构决定流程激励问题：物质与精神并尊！第三节绩效为王-群策群力战略落地策略与提升案例：行动学习解决计划执行的流程问题一、复盘计划项目发起1、找到年度复盘问题的来源。2、绩效符合跨度12个月的时间周期。3、行动成果符合可量化的目标方向。4、明确发起人的级别、参与人的分组。二、战略启动会1、愿景。2、SWOT分析。3、承诺。三、关键行动（工具演练：团队共创法）；四、年度行动计划；五、城镇会议。方案筛选（1）群体决策法（2）多维度分析第四节以终为始——绩效评估与复盘案例：华为公司绩效计划评价与等级分布设计一、绩效评估的原则全面绩效原则个人贡献原则层级贡献原则二、绩效评价流程承诺人自评直线主管评估上级管理者集体评议审核绩效委员会批准三、PBC绩效结果反馈为结果反馈做哪些准备如何与员工沟通绩效表现如何与个人承诺者解释等级背后的原因怎么对下阶段工作提出展望四、年度行复盘检验技巧1、目标是什么？结果是什么？问题是什么?总结是什么?总结与回顾互动说明：本方案将会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

• 杨文浩：以奋斗者为本的绩效激励体系建构: 课程背景当今世界正经历百年未有之大变局，新一轮科技革命和产业变革深入发展，国际力量对比深刻调整，在全球疫情和世界经济形势变局的大背景下，人力资本组织绩效与激励创新也成为迫在眉睫的重点。在企业经营中，工资—保障吃得饱、奖金—保障干得好、股票—保障干的久、福利—保障干的稳！但这一切组织绩效与薪酬的实施，想说爱你不容易！我们要说激励奋斗者是公司投资回报率最高的投资！奋斗者绩效激励是内生动力的源动力，因为你考核什么，将得到什么！你激励什么，奋斗者就会朝哪个方向发展，它能让让企业做精、做强、做大，让整个企业迈向卓越！问题就在于：您的企业做的只是简单分粥，没有进行奋斗者的组织优化、绩效设计、薪酬激励？薪酬最大功能是激励奋斗者的人心。如何做到心随薪动，让奋斗者的工作变得简单快乐，本课程向您诠释如何进行完备的奋斗者组织绩效设计与薪酬激励体系建设，为企业管理者提供针对性的绩效薪酬设计方法，让薪随心动！课程目标掌握以变应变绩效设计和人才建构掌握两个博弈平衡绩效思维和方法掌握六阶段流程的绩效操作与实施掌握四个基本原则激励保障和基础掌握六感四心方法实现薪动则心动实现企业绩效管理激励合情与合理课程时间：2天 6小时/天授课对象：公司中、高层管理人员，人力资源管理人员。授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具第一讲以奋斗者为本——组织绩效设计内涵与趋势组织基业长青的秘诀——奋斗者为本正确的战略适合的组织卓越的人才案例：2005年——2018年,腾讯三次战略变革引发的组织设计变化。何为人才资本能力。人才竞争力——核心铁三角知识技能思想案例：玩魔方——人力资本群体核心竞争力建构。2、未来组织能力“铁三角”1、薪酬激励策略2、管控模式策略3、目标分解策略案例：华为奋斗者的员工能力铁三角。（能力开发体系+思想建设+人才梯队规划。）第二讲：以终为始——让奋斗者梦想链接梦想问题导入：企业的经营到底为了什么？愿景——战略——目标——指标的辩证关系一、刚柔并济经营目标1、目标管理的定义实质；2、目标管理的基本思想；3、目标管理的实施过程。二、目标设定三要素! 1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到三、企业四维平衡目标 1、经济利益2、社会责任3、员工收益4、客户利益四、企业绩效改进的五大桎梏机制问题：案例：绩效为啥很难推进？认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……流程问题：战略决定结构，结构决定流程激励问题：物质与精神并尊！追本溯源--让奋斗者变被动为主动问题导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别？一、被动执行到主动行动1、绩效是什么2、考核是什么3、绩效管理与绩效考核关系。二、绩效考核与管理的困惑1、绩效管理四大基本内容目标计划辅导反馈三、绩效管理的三大方法MBOKPIOKRBSC四、绩效管理制度设计的具体步骤前期绩效准备指标体系设计运作体系设计结果反馈设计绩效管理制度第四讲：群策群力—让奋斗者变要求为需求问题导入：管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？一、变要求为需求——个人承诺三步骤1、发送PBC给到PBC承诺人2、辅导PBC承诺人的绩效目标3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。二、目标分解注意事项1、何时设定2、谁来设定3、设定什么4、怎么设定5、设定标准第五讲：言传身教——让奋斗者变执行为自行问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？一、绩效辅导的不同阶段1、计划面谈2、指导面谈3、考评面谈4、反馈面谈二、绩效辅导基本原则1、明确目标期望2、选择最佳时间3、营造宽松环境4、避免笼统主观5、关注员工感受6、倾听员工意见7、倾向正向反馈三、绩效辅导的步骤1、多方了解员工的状况2、约定辅导的方式场合3、给出绩效反馈与辅导4、记录绩效辅导的结果第六讲：惩前毖后——对奋斗者变奖惩为赋能案例：华为公司绩效评价与等级分布设计一、绩效评估的原则全面绩效原则个人贡献原则层级贡献原则二、典型问题员工处理技巧强调因果狡辩借口丧失信心情绪失控第七讲：正本清源 ——让奋斗者终点变为起点一、复盘的意义1、目标是什么？结果是什么？问题是什么?总结是什么?二、绩效管理问题探讨常见绩效管理实施的问题分析和对策？1、理解失误：能位错论，聚焦绩效2、面面俱到：贪大求全，去伪存真3、数据失真：弄虚作假，权责对应4、马虎应付：全力应付，全力以赴5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制6、未虑应用，流于形式，因地制宜7、难于量化，行为难控，一地一策8、认知失调、角色错位、正本清源第八讲六感四心——激活奋斗者的生态圈案例：什么样的激励才能调动新生代员工的积极性？情绪价值大于货币价值。1、权力与影响力的来源与量级2、八种品质，建立信誉账户3、四条磁线，强化团队引力4、薪酬激励功能5、“四心”激励模型6、四季传承，培育企业文化精神播种期（信--耳濡目染）：成长期（解--心领神会）：结果期（行—身体力行）：再生期（证--言传身教）：7、六感驱动力激励模型。安全感存在感参与感归属感成就感荣耀感

杨文浩：绩效管理与薪酬体系设计实务

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