让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
多项目管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的，多项目管理是将公司各项活动当作项目对待进而对其实行项目管理，也就是把公司进行项目化，运用项目管理的模式进行管理。
多项目管理是所有管理中繁复、精微的管理。之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。多项目管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。正是因为通过复合管理将企业经营行为的方方面面都变成利润中心，作为多项目管理的领导者，管理培训专家提出“项目经理”不再是传统意义上的Manager（管理者）。因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理不再具有效率，要增强团队的战斗力，需要更多地“激发与引导”，进而大大提升企业管理的执行力。
培训流程：
【以上流程可根据培训的实际要求进行调整】
课程收益：
1、掌握多项目管理的思想和方法，学会并应用对关键管理模块的量化解决方案；
2、掌握多项目管理组织特点及项目立项的流程和步骤；
3、掌握多项目管理中的关键环节，学会并应用项目规划技术、项目分解技术、项目关键路径制定，以及项目监控和项目考核等各个环节的核心要领和技能；
4、把握导入多项目管理的时机和步骤：如何根据组织进化思想，有条不紊地导入全面多项目管理模式，实现企业组织的提升和进化。
5、提高多项目管理团队与领导人解决实际项目管理工作中问题的能力。
课程特色：
课程方式：
课程时间：1-2天，6小时/天（课程标准版2天，精简版为1天）
学员对象：项目主管、项目经理、项目职能经理等。
课程大纲：
第一讲：多项目管理实践和发展【课程时间：2-4小时】
一、什么是多项目管理
1. 项目
2. 项目化
二、多项目管理产生的背景
1. 来源于组织扁平化
2. 从项目管理的最新发展中获得灵感
三、项目化组织
1. “嵌入”是项目化组织的核心特征
2. 项目化程度决定管理复杂性
3. 内置职能型组织
4. 类矩阵型组织
5. 矩阵型组织
6. 混合型组织
7. 项目型组织
8. 双层矩阵和三维矩阵
互动研讨：矩阵型组织如何做好协调
第二讲：多项目管理的导入和设计【课程时间：2-4小时】
一、企业多项目管理的导入
1. 酝酿突破
2. 走出困境
3. 融人文化
二、项目化办公室
1. 概念型的项目化办公室
2. 秘书型的项目化办公室
3. 全员型的项目化办公室
4. 专业型的项目化办公室
三、制度的建立和演化
1. 只有两份文件
2. 边造车边修路
3. 标准化的制度
4. 从简化到优化
5. 从优化到进化
案例分析：某企业项目管理制度化建设的启示
第三讲：多项目管理协调和改进【课程时间：2-4小时】
一、项目管理与职能工作的冲突与协调
1. 强力推行，矛盾重重
2. 勇于尝试，转变观念
3. 突破常规，创新管理
二、职能模式+项目模式=项目化模式
1. 两种模式的特征
2. 两种模式的对立与统一
3. 你中有我，我中有你
三、多重角色的管理团队
1. 管理人员的新角色
2. 下级领导了上级
3. 职能经理的权衡
四、多项目管理模式下的员工行为
1. 三种组织模式中的员工行为比较
2. 员工行为分析
3. 多项目管理影响员工行为的主要因素
4. 项目化是促成创新文化的可持续模式
互动研讨：多项目模式下员工的工作行为规范
课程总结
一、重点知识回顾
二、互动：问与答
就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评
三、学习落地
1. 有效执行力自我宣言
2. 分小组分享讨论，成果输出行动方案
3. 学习心得、收获感言及点评
4. 制订学员个人版行动计划
《多项目管理》课堂讲授主要案例研讨练习
| 1 | ★案例分析：老总亲自抓的项目为何没了下文 |
| 2 | ★案例分析：项目负责人小李遇到的头疼问题 |
| 3 | ★案例分析：项目负责人小王的处境 |
| 4 | ★案例分析：项目开工为何偏要将副总拉进来 |
| 5 | ★案例分析：彭亮被提升为项目经理 |
| 6 | ★案例分析：小李是一个称职的项目经理吗？ |
| 7 | ★案例研讨：画出某项目活动的WBS树状图 |
| 8 | ★课堂练习：面对修建三个地牢项目的进度安排 |
| 9 | ★案例研讨：根据工作关系表画出项目的网络图 |
| 10 | ★课堂练习：一项任务的逻辑思路排序 |
| 11 | ★课堂练习：如何用最短的时间过独木桥？ |
| 12 | ★互动研讨：如何提升项目经理的管理水平？ |
《多项目管理》课堂讲授主要工具名录
| 1 | ★项目集思广益：头脑风暴法 |
| 2 | ★项目计划制定：SWOT分析法 |
| 3 | ★项目范围确定：工作分解结构WBS |
| 4 | ★项目责任划定：项目责任矩阵 |
| 5 | ★项目进度计划：网络计划技术 |
| 6 | ★项目进度控制：关键路径法 |
| 7 | ★项目问题分析：鱼骨图 |
| 8 | ★项目时间确定：模拟法（三点法） |
| 9 | ★项目进度监测：甘特图 |
| 10 | ★项目有效执行：里程碑 |
| 11 | ★项目经验总结：复盘技术 |
| 12 | ★项目收尾工具：项目收尾核对清单 |
《多项目管理》授课前后提供相关资料
| 课前提供 | 1、课程需求初步调研表 |
| 2、课程调研与访谈话术模板 | |
| 3、培训案例收集表 | |
| 4、课程物品准备清单 | |
| 5、课程学员版手册 | |
| 课中提供 | 1、辅导学习手册或学习书籍【电子版】 |
| 2、课程相关工具模板手册【Word版】 | |
| 课后提供 | 1、课程学习评估问卷 |
| 2、课程测试卷及答案 | |
| 3、课程行动计划表及示例 | |
| 4、课程行动计划复盘表及示例 |
有关课程评价与课后学员行动作业展示（图片可放大）
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《项目管理》之系列课程
| 编号 | 课程名称 | 天数 |
| 001 | 《项目管理实战训练©》 | 1-3 |
| 002 | 《挑战埃及项目管理沙盘©》 | 1-2 |
| 003 | 《华为项目管理法》 | 2-3 |
| 004 | 《工程建设项目管理》 | 1-2 |
| 005 | 《工程项目管理实操训练》 | 2-3 |
| 006 | 《EPC建设工程项目管理》 | 1-2 |
| 007 | 《项目管理实战沙盘演练》 | 1-2 |
| 008 | 《工程建设项目管理〈挑战埃及〉实战沙盘》 | 1-2 |
| 009 | 《工程建设项目管理实战训练》 | 1-2 |
| 010 | 《互联网行业项目管理实战训练》 | 1-2 |
| 011 | 《汽车行业项目管理实战训练》 | 1-2 |
| 012 | 《软件行业项目管理实战训练》 | 1-2 |
| 013 | 《石化行业项目管理实战训练》 | 1-2 |
| 014 | 《通信行业项目管理实战训练》 | 1-2 |
| 015 | 《物流行业项目管理实战训练》 | 1-2 |
| 016 | 《烟草行业项目管理实战训练》 | 1-2 |
| 017 | 《研发项目管理实战训练》 | 1-2 |
| 018 | 《医药行业项目管理实战训练》 | 1-2 |
| 019 | 《银行业项目管理实战训练》 | 1-2 |
| 020 | 《制造业项目管理实战训练》 | 1-2 |
| 021 | 《电力行业项目管理实战训练》 | 2-3 |
| 022 | 《项目管理实用方法工具》 | 1-2 |
| 023 | 《管理者项目化管理思维与实践》 | 1-2 |
| 024 | 《工程项目管理与项目预算》 | 1-2 |
| 025 | 《房地产项目管理》 | 1-2 |
| 026 | 《项目成本管理与控制》 | 1 |
| 027 | 《项目风险管理》 | 1 |
| 028 | 《项目经理专业技能提升》 | 1-2 |
| 029 | 《非项目经理的项目管理》 | 1-2 |
| 030 | 《WBS工作分解结构》 | 1-2 |
| 031 | 《多项目管理》 | 1-2 |
| 032 | 《项目经理实战管理能力提升》 | 1-2 |
| 033 | 《项目经理实用管理技巧》 | 1-2 |
| 034 | 《项目管理与项目领导力》 | 1-2 |
| 035 | 《项目经理沟通与洽谈技巧》 | 1-2 |
| 036 | 《项目绩效管理》 | 1-2 |
| 037 | 《常用项目管理与计划管理工具》 | 1-2 |
| 038 | 《项目运营管理》 | 1-2 |
说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
张国银