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徐越:战略人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 23588

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适用对象

各层级业务管理者和HR管理者

课程介绍

课程背景:
面对全球经济下行压力,国内外各企业经营面临前所未有的经营挑战,企业中的人力资源管理者也要结合企业战略调整人力资源战略方向,聚焦企业战略有效解码为顺应企业发展的人力资源战略,关注打赢支撑企业战略落地的人力资源必赢之战。
战略人力资源管理课程是以企业战略发展为背景,重点关注如何更好地将人力资源管理与企业核心竞争力和长远发展目标相结合。课程旨在帮助学员理解并掌握人力资源的战略价值,明确人力资源在实现企业目标和提升组织绩效中的关键作用。课程内容涵盖了战略人力资源规划、激励制度等核心内容,关注人才甄选、组织与流程、人才与激励、组织氛围与组织文化等方面核心人力资源问题的解决方案,通过提升人力资源管理的战略地位,帮助企业更好地实现其战略目标。

课程收益:
● 帮助打开管理者人才管理格局和视野,关注从公司战略解码后的人力资源战略
● 从经济学角度解读人效提升的策略,从人力资源、企业管理者双维度分析,掌握战略解码、战略分析、人力资源全模块关键核心项目,真正帮助业务解决实际管理课题
● 掌握避免人才流失的4个预警、及时面谈辅导的8种情况
● 掌握保证甄选准确性的一个关键工具:能力素质模型


课程时间:2天,6小时/天
课程对象:各层级业务管理者和HR管理者
课程特点:大厂真实管理工作场景全分享,课程有趣、有料、多案例、多演练、全干货
课程方式:讲师讲授、行动学习、情境演练、案例探讨、视频教学,课程时间分布:理念原则40%+场景演练30%+现场反馈30%

课程大纲
第一讲:有关战略和战略解码
一、如何定义企业战略和人力资源战略
1.企业战略+人力资源战略解析
2. 企业战略和人力资源战略的关系
3. 基于企业战略的人力资源规划三阶段
1)战略目标指引下人才需求
2)人才现状盘点
3)制定缩短差距的行动方案(未来3-5年目标拆解)
二、战略的三大主题
1. 组织的战略
2. 组织的目标
3. 组织的愿景
三、战略解码的四个步骤
1. 形成战略共识
2. 锁定必赢之战
3. 明确目标主体
4. 分解行动计划
四、战略解码的重要性
1. 一把手战略远见
2. 中高层战略共创
3. 员工参与认同+理解战略
4. 将自己工作目标和企业战略结合起来
案例分析:新能源汽车公司的战略解码流程

第二讲:基于人才管理的特点和人才管理基本过程
一、基于战略的人才管理特点和要求
1. 反应和支持公司战略
2. 关于企业长期规划而非短期人力需求
3. 关注人才发展和保留
4. 各角色利益相关者全情参与
5. 完成的评估和改进方案
二、人才管理的基本过程(TTSC价值链)
1. Talent Acquisition(人才获取)
2. Talent Development(人才发展)
3. Succession Planning(接班计划)
4. Career Management(职业管理)
第三讲:战略性人才获取与人才流动机制
一、明确关键人才特质
小组讨论:
1. 企业确保战略执行的关键人才是哪些岗位?
2. 哪些原因保证关键人才持续留任?
3. 哪些原因会导致关键人才流失?
二、保证甄选准确性——能力素质模型
标杆分享:腾讯干部选拔帝企鹅模型
标杆分享:华为管理干部模型
——能力素质模型在保证员工甄选准确性中的三个作用
1)核心能力:确定招聘岗位所需的关于知识技能、工作行为和个性倾向等方面的具体要求
2)精准选人:根据能力素质模型开发面试甄选标准,找到最符合岗位需求的人才
3)培养规划:根据能力素质模型执行员工培养和发展计划
标杆分享:P&G(宝洁)利用能力素质模型提高招聘效率
三、标杆公司教你快速团队组建
标杆分享:亚马逊招聘的五个要点
标杆分享:腾讯Link show项目分享会
标杆分享:腾讯内部的猎头团队——猎聘项目怎么做?
1. 面试中必须关注的两项标准:岗位能力素质和核心价值观
2. 面试中判断候选人价值观的关注点:企业价值观+个人价值观
案例分析:破解管理者招聘中的“隐规则”
模拟演练:现场面试演练与点评
案例分析:管理者如何基于数据分析引导业务部门敬业度回归?
案例分析:腾讯的人才活水项目具体做法和项目成果

第四讲:战略性人才培养与发展(快速培养出适应业务发展的优秀人才)
一、战略性人才培养流程
1. 定义战略性人才关键角色和技能:管理能力、专业技能、创新思维
2. 识别高潜力的人才:通过性能评估、360度反馈、领导能力评估
3. 设计和实施培训计划:内部训练课程、外部研讨会、在职培训、导师制度等
4. 提供实践机会:真实的工作场景让员工应用
5. 建立持续的发展和反馈机制:定期检查和讨论员工的进步,并提供反馈和建议
工具:SBI反馈模型——反馈事实、拒绝评判
S:Situation(情境)——描述时间、地点和事件等现场情境
B:Behavior(行为)——描述你要反馈给对方的具体行为
I:Impact(影响)——告诉对方的行为对你产生的影响
案例分析:一场汇报后的高效沟通反馈
6. 关注成长空间和职业道路:帮助员工明确他们的长期职业目标和发展路径
7. 创建学习型文化:鼓励员工持续学习和发展
8. 优秀人才供应站——人才梯队与继任者计划
标杆分享:万科人才梯队培养机制“凤凰计划”“蓝领师傅培养计划”
二、管理者辅导下属更有效方式
三种方式培养员工的关键点:OJT(岗上培养)+OffJT(集中培训)+SD(自我启发)
案例分析:管理者帮助下属进步,员工却是没有学习意愿怎么办?
案例分析:员工种优秀人才很多,但没有办法发挥合理创造团队业绩怎么办?
三、管理者为员工培养与发展提供更多可能——从“T”到“Y”
——“T型人才”和“Y型人才”的差异
案例分享:腾讯储备式人才培养体系和腾讯人才经营四个方面
案例分享:华为的“种子计划”和“新人磨砺计划”看企业人才培养

第五讲:战略性人才激励与保留策略
一、员工激励策略
1. 激励的原理:刺激—需求—行动
案例讨论:如何让员工积极、高意愿地接受挑战性工作?    
激励理论:XY理论、双因素理论、成就理论
案例分析:两位优秀骨干员工晋升后,绩效差异巨大的原因是?
案例分析:美国宇航局(NASA)与Google的抢人大战
小组讨论:公司现有员工激励策略优势和不足,还有哪些激励方式可以在短期内实现?
2. 四个案例破解管理者员工激励难题
案例分析:管理者如何激励员工高绩效达成?
案例分析:如何激发00后员工工作热情?
案例分析:职业倦怠期老员工辞退还是有其他做法?
案例分析:缺钱少粮如何激励员工?
二、战略关键人才的保留策略
1. 员工入职后四个关键节点的情境辅导
案例分析:如何实现“战略人才”的有效融入?
案例分享:腾讯打造“柔性团队”组织,管理晋升前的实战演练
管理研讨:离职员工的真正离职原因对管理改善的积极作用
2. 留住关键人才的3个策略
1)避免人才流失的4个预警
2)及时面谈辅导的8种情况
3)企业留人策略4个策略
现场演练:高效离职面谈的演练
管理工具:管理者与离职人员沟通表单

第六讲:战略性管理创新与不同发展阶段的人才管理策略
一、战略性组织的管理创新
1. 成功实施的三要素(卓越的产品+实施机制+人)
2. 变革驱动八步法
3. 需求、动机发现、行为设计
二、支撑战略的组织生态
1. 组织诊断与流程:组织一致性模型
2. 组织韧性
1)什么是组织韧性
2)打造组织韧性的5个锚点
三、业务发展不同阶段的人才管理关注点
1. 创立或初创阶段(Startup)——招聘、培训和团队建设
2. 成长阶段(Growth)——绩效管理、领导力发展和文化塑造
3. 稳定阶段(Stability)——员工保留策略、职业发展规划和人才梯队建设
4. 衰退或转型阶段(Decline or Transformation)——变革管理、职能重塑和员工再培训
总结与制定行动计划
主题:通过活动做课程总结

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课程背景:企业文化是一个企业管理中的重要课题,它涉及到企业的价值观、行为准则、工作氛围和员工认同感等方面,同时也涉及到员工的选、用、育、留,对于企业的长期发展具有重要的意义。然而,许多企业家和管理者在实现企业文化建设时存在困惑,不知道如何才能做到接地气并可执行。那么到底企业文化应该怎么做?感觉企业文化有种飘飘在上的感觉,企业文化如何才能做的接地气可执行?企业文化如何在人力资源全流程中有效承接?本课程将重点分析下面几个重点方向:文化定位匹配人才、文化熔铸行为规范、文化激发潜能挖掘、文化构筑归属感、企业文化与员工心智健康模式,每个模块中可以做哪些项目既融入企业文化又完成了管理动作,有真实案例、有重点分析,将高高在上的企业文化和人才的“选育用留”结合起来,变得可落地可执行。课程收益:● 管理意识:通过课程让业务管理者和HR管理者认识到企业文化对于打造基业长青的企业发展的重要性● 标杆学习:包括腾讯、阿里、亚马逊、华为、新东方等知名企业企业文化发展案例,向标杆学习打造文化基石的实操方法● 行动学习:带领现场管理者梳理企业正向价值观的行为,掌握如何运用企业文化去激励、引导和规范员工的行为的方法课程时间:1天,6小时/天课程对象:各层级业务管理者和HR管理者课程方式:讲师讲授、行动学习、情境演练、案例探讨、视频教学,课程时间分布:理念原则40%+场景演练30%+现场反馈30%课程特点:世界500强企业优秀管理案例、方法论、行动学习和案例分享相结合,课程有高度、有深度、有实操、可落地课程大纲现场讨论:关于企业文化大家来吐槽管理者:“企业有生命周期,企业文化有什么意义,不如多赚钱“、“居高不下的离职率亚历山大,企业文化能解决吗?”、“企业文化就是墙上的标语“高高在上,中看不中用。员工:“压力、忙乱、熬夜通宵”“尽快完成的催促、总是无法按时完成的工作、永远没完的项目”“企业文化能当饭吃吗?”“企业文化能让我不996吗?”第一讲:企业文化的定义和建设思路一、到底什么是企业文化企业文化定义1:一般管理者的定义企业文化定义2:沙因教授的定义二、企业管理模式进化的“洋葱模型”1. 从制度管理→战略管理→组织生态管理→企业文化管理的管理模式进化过程2. 人力资源管理的三个核心职能:管理组织+管理人才+管理氛围与文化案例研讨:腾讯如何处理投资并购企业的文化价值观融合问题三、组织的价值信仰决定组织的未来——什么是组织价值信仰?案例分析:新东方(情怀和人文精神是新东方企业文化的核心)腾讯、阿里、华为优秀企业的文化第二讲:企业文化中的四个关键角色和企业文化对企业发展的重要作用一、企业文化承接企业战略落地中的四个关键角色1. 价值观和行为引导者——确定核心价值观和行为准则,引导员工的行为与战略目标一致2. 组织身份和凝聚力的增强者——塑造企业的独特身份,建立员工的认同感和归属感3. 变革和创新的推动者——鼓励员工持续学习和创新,促进企业适应变化和推动战略变革4. 沟通和知识共享的促进者——营造积极的沟通氛围,促进信息传递和知识共享,推动战略目标的实现案例分析:腾讯企业文化对企业战略的支持《腾讯企业文化》P117,腾讯学院战略3.0二、打造优秀企业文化对企业发展的积极作用1. 雇主品牌价值:产品开发和产品品牌塑造2. 激励:营造正能量的文化氛围,激发工作积极性和创造力3. 沟通:开放沟通的文化有助于提升组织内决策和沟通效率4. 心理健康:“营造健康心智模式”,提升员工”心理健康“程度5. 吸引和保留优秀人才案例分析:华为战略模型BLM中的企业文化定位第三讲:企业文化在人力资源管理全流程中的落地一、选人:文化定位匹配人才1. 招人>培养人2. 企业文化是雇主品牌建设的DNA案例分享:苹果、Google、宝洁、NASA公司企业文化如何与招聘相结合的案例案例分享:Google你学不会系列(办公环境人性+人员自由流动+20%私有时间+内部沟通扁平化)3. 企业文化是人才吸引的磁石1)企业文化融入面试前:面试宣传手册2)企业文化融入面试中:面试官传递3)企业文化融入面试后:入职指引+新员工培养项目4. 企业文化是人才筛选的黄金准则案例分析:亚马逊的OLP领导力法则行动学习:根据目前的企业文化中提炼关键词,结合所在小组岗位输出简易版岗位人才画像二、培养:文化熔铸行为规范1. 榜样的力量:管理者以身作则案例分析:疯狂的硅谷钢铁侠-马斯克2. 文化相关培训项目1)新员工培训2)日常文化宣导会(三化:可视化+游戏化+故事化)3)领导力课程中文化传递案例分享:腾讯的瑞雪文化《瑞雪手册》《腾讯阳光行为准则》,文化注入员工行为案例分享:腾讯干部能力素质模型-帝企鹅模型中的文化体现案例分享:日企村田公司:不同层级的workshop分享会+理念大使主持分享会+文化渗透/文化发酵行动学习:分组研讨员工的行为是否符合企业文化?如何用企业文化去激励、引导和规范员工的行为?3. 根据企业文化内容设定考核指标(员工自评+管理360反馈+外部客户反馈)工具:亚马逊的管理者绩效改进工具表三、用材:文化激发潜能挖掘1. 企业文化与绩效薪酬1)绩效为导向的企业文化,形成企业追求优秀绩效的核心价值观2)竞争中的企业文化塑造,保企业在不断变化的环境中持续发展2. 企业文化与员工激励1)物质激励:薪酬激励:最有效的激励——有竞争力薪酬+各种奖金、股票期权和团队激励2)非物质激励:职业发展和晋升机会+管理者认可和赞扬+文化价值观愿景激励四、留人:文化构筑归属感1. 员工的价值观烙印让员工适应其他价值观需要时间2. 良好的企业文化让员工感受到认同感和安全感3. 员工在企业的长期发展让员工愿意做出长期承诺案例分享:腾讯如何打造“临时性”组织,游戏化的方式为00后员工规划职业发展路径五、企业文化与”员工健康心智模式“1. 理解和尊重的文化氛围有助于员工心理健康2. 持续的专业成长满足员工成长心理需求3. 确的期望和反馈避免员工困惑和失望4. 避免在下面会影响员工心理健康的方面踩坑:公正和尊重+透明度+劳动平衡+职业发展+稳定性视频分享:当“创意思维”遇到“企业文化”5. “游戏化”企业文化宣传运营——带领员工边玩边学第四讲:企业文化价值观塑造与变革一、企业文化价值观建设三个阶段1. 总结+提炼——公司是否提炼了系统的企业文化理念(愿景、使命、价值观、管理工作理念)2. 认知+理解——员工对企业文化认同度+管理者和员工对企业文化的认知是否同频3. 践行+变革——如何用企业文化去激励、引导和规范员工的行为,企业文化是否紧跟企业发展不断变革二、企业文化迭代升级:主动自我变革——库特(Kotter)的8步变革模型在企业文化变革中的关键成功要素和避免踩的坑1)制造紧迫感——避免制造过于恐慌的气氛,而要通过理智和客观的分析让大家理解形势2)建立领导小组——严格把关小组成员审核,避免选人错误,严格把关小组成员审核3)创建新的愿景和战略——避免过于空洞和不切实际的目标4)传达变革愿景——避免仅有领导层理解新的愿景,而其他员工并不明白5)赋权广泛行动——避免权力只在少数人手里,尽量让更多人有权做决定6)创造短期成功——避免过度期待短期成功或者单靠短期成功来证明新战略的有效性7)巩固改变并产生更多改变——避免因为一次或几次成功而自满,停止改变8)将新的行为模式牢固地植入企业文化中——避免过度严格强制新行为,而应该用奖励的方式鼓励案例分析:腾讯文化3.0变革历程和关键核心点第五讲:企业文化就是组织的价值信仰与基业长青的根基一、企业文化如何支撑企业基业长青——企业发展壮大中如何抵制文化稀释?1)招聘:严把招聘关——选人>培养人2)培训:克隆创始基因3)培养:包容非约束4)生活:员工生命周期充满文化温度案例分析:亚朵的企业文化和如何防止企业文化被稀释二、总结与制定行动计划分组研讨与总结:保证企业基业长青,公司的管理者真正需要保留企业哪些方面文化基因?
• 徐越:HR管理者的人才经营课
课程背景:在全球化经济形势与技术革新的快速演变下,HR管理者面临诸多挑战。本课程在剖析当前经济环境下的人力资源管理问题并解构未来趋势,针对HR管理者面临的人才招聘、保留、发展、激励等难题,提供系统的解决方案,并构建符合企业战略的人力资源战略体系。企业如何有效进行人才招聘,吸引和留住优秀的员工?如何制定个性化的发展计划,帮助员工实现自身职业目标和公司目标的双赢?如何设计激励机制,激发员工的积极性和创造力?如何构建符合企业战略的绩效管理体系,确保员工的表现与组织目标一致?本课程内容基于徐越老师腾讯人力资源管理项目,基于真实案例,聚焦人力资源管理者每个现实痛点和问题,从理论到工具,从工具到案例,为处于不同发展周期的企业管理者,提供针对性的人才解决方案,本课程是多家中大型企业HRD和HRM的人力资源管理必修课。课程收益:● 明确基于企业战略的人力资源规划三阶段,掌握打破组织边界的四个资源和具体方法● 掌握管理者人才培养的三个关键;掌握有效管理者辅导下属的三个管理维度● 掌握多样化人才激励策略中的4个非物质激励方法+全面“留人方法论”的3个重点● 掌握从“人才雇佣”到“人才联盟”关键核心方法和策略课程时间:2天,6小时/天课程对象:各层级业务管理者和HR管理者课程方式:讲师讲授、行动学习、情境演练、案例探讨、视频教学;课程时间分布:理念原则40%+场景演练30%+现场反馈30%课程特点:大厂真实管理工作场景全分享,课程有趣、有料、多案例、多演练、全干货课程大纲第一讲:企业人才管理变革趋势+人力资源战略解码和规划一、企业人才管理变革的7个主要趋势1. 聚焦人才数据分析——人效+人均收益+敬业度+人才晋升率+高潜人才流失率2. 内部人才横向、纵向合理流动3. 储备式人才培养计划和人才梯队建设4. 关注雇主品牌和企业文化5. 员工技能再培训6. 关注员工职业生命周期和关键岗位员工体验7. 员工意见被听见和被采纳二、人力资源战略解码和规划1. 战略性人力资源规划解析2. 基于企业战略的人力资源规划三阶段1)战略目标下人才需求2)人才盘点3)制定缩短差距的行动方案3. 一张图读懂从人才需求规划到人才资源池建设的核心流程案例分享:腾讯的组织战略与人力资源战略解码第二讲:人力资源管理者如何打开组织边界,创造开放共赢的人才管理文化一、什么是组织边界1. 组织边界定义2. 组织边界的四个组成部分:权责+信息+能力+组织二、打破组织边界的四个资源和具体方法思考:思考我们所在组织是否存在组织边界——打开组织边界的四个资源(权责+信息+能力+组织)1)权责:设定权责清晰的业务流程和决策机制+提供授权和支持2)信息:建立高效的信息共享平台+员工可以共享数据做决策3)能力:培训课程+导师制度+在线学习平台4)组织:扁平化组织+快速响应速度案例分析:游戏公司supersell如何发挥优势小团队作战?案例分析:从亚马逊客服员工的“按灯”机制看员工权力的重要性案例分析:人力资源管理者如何推动被收购企业的团队融合?第三讲:人才标准与精准识人策略一、优秀人才具备的特质案例分析:Break The Rues:从拥抱梅西的北京男孩看00后的行为特质现场研讨:对企业来说,什么是人才?什么是关键人才?——优秀人才的四个特质1)强大的自驱力2)对工作的热爱3)面对挑战的勇气4)气味相投的文化二、明确企业选拔人才标准标杆分享:华为干部选拔标准——能力素质模型的三个核心维度:知识、技能、态度+价值观三、雇主品牌建设对企业人才管理的积极作用1. 通过数据看强大雇主品牌对企业的积极影响2. 如何构建员工全雇佣周期中核心场景的雇主品牌宣传体系1)求职阶段:面试宣传+面试中标杆分享:腾讯面试欢迎手册——如何用“7毛钱”成本赢得外部伯乐和候选人的心2)入职:3个月+6个月+3年,不同时间节点3)离职:离职后离职社群持续运营案例分享:泡泡玛特的雇主品牌经营策略四、人力资源管理者支持业务部门快速组建团队的策略标杆分享:亚马逊招聘的五个要点1. 面试中必须关注的两个方面:岗位能力素质和核心价值观现场演练:基于企业核心价值观的面试提问策略——如何通过精准提问,高效判断候选人?2. 业务管理者在公司内外部“寻聘”到优秀的人才的渠道1)回归业务针对岗位核心能力的人才画像——基于岗位发现管理2)根据能力圈定资源池——打造新鲜有效的人才资源池方法3)关注“人才吸引力法则”案例分析:上海一家游戏公司如何通过吸引力法则吸引牛人毕业生加盟4)全面背景调查——核心重点案例分析:全面背景调查制度全流程分享——发现不一样的背景调查方式5)关注性格特质分析:管理者学会利用性格特质判断团队人才特质和进行团队规划3.在职位空缺前在公司内部“组建”优秀团队的要点1)善于内部团队发掘人才案例分析:腾讯玩转内部伯乐管理体系搭建策略2)快速组建A级团队案例分析:HR管理者如何快速组建团队?哪些风险点注意避“坑“3)管理岗位的继任者计划4. 面试三维度:能干+能一起干+能长期一起干案例分析:破解管理者招聘中的“隐规则”模拟演练:现场面试演练与点评案例研讨:管理者如何基于数据分析引导业务部门敬业度回归?第四讲:人才培养与发展——如何快速培养出适应业务发展的优秀人才一、管理者人才培养的三个关键关键1:用好关键人才——“关键岗位”高潜人才识别方法与人才盘点案例分析:阿里人才盘点要点分析人才盘点中的关键要素关键2:优秀人才供应站——人才梯队与继任者计划案例分析:华为的干部管理继任者计划关键3:培养的方式——导师辅导20%+项目中锤炼80%案例分析:腾讯管理者培养项目的三个阶段和每个阶段的重点解读二、有效管理者辅导下属的三个管理维度案例分析:管理者帮助下属进步,员工却是“扶不起的阿斗”怎么办?管理学模型:员工能力提升的铁三角(Piper)模型1)知识Knowledge——培训+自我学习2)技能Skills ——工作实践3)态度Attitudes ——价值观+动机+情绪状态案例分析:管理者辅导00后下属,如何从价值观和情绪状态调整管理方式?三、管理者为员工培养与发展提供更多可能的一个关键: 现场图解:“T型人才”和“π型人才”的差异案例分享:新加坡政府的人才成长“π计划”案例分享:腾讯储备式人才培养体系和人才经营之道案例分享:Google为员工提供多种职业机会是企业创新的重要保障,传统企业如何基于本企业现状关注员工培养与发展?第五讲:人才激励与保留策略——多样化人才激励策略案例分析:两位优秀骨干员工晋升后,绩效差异巨大的原因是?案例分析:2023年华为人才发展通道调整策略“管理道路”“专业技术道路”的管理意图小组讨论:没有真金白银的激励都是“明晃晃的欺骗”?1. 四个没有真金白银的非物质激励方法1)对员工的认可和赞扬2)提供培训、发展和晋升机会3)听取员工意见和建议4)提供弹性工作时间、办公地点和环境2.四个员工入职后关键节点的情境辅导1)0-3个月——PDCA循环2)3-6个月——小目标成就感+鼓励3)6-9个月——迷茫期+持续鼓励4)9-12个月以上——授权+扩大影响力+晋升案例分析:HR管理者如何搭建新人入职后流程,实现“空降兵”的软着陆?案例分享:腾讯如何打造“临时性”组织,游戏化的方式为00后员工规划职业发展路径管理研讨:如何基于00后员工特质,搭建新员工职业生命周期保温项目3. 人力资源管理者打造企业全面“留人方法论”的重点重点1:管理者必须关注人才流失的4个预警管理研讨:管理者和员工的角度思考员工离职的真正原因案例分析:业务团队人员流失率高位,人力资源管理者如何帮助业务分析问题和提供解决方案?重点2:需要及时进行面谈辅导的8种情况重点3:企业留人策略4个策略案例分析:留人不止靠薪酬——比亚迪的留人策略组合拳现场演练:20分钟内完成一场高效离职面谈的要点管理工具:管理者与离职人员沟通表单思考:人力资源管理者如何真正成为业务伙伴?第六讲:从“人才雇佣”到“人才联盟”一、“离职管理”看公司管理成熟度1. 如何与离职员工好好说再见!2. 离职管理体系搭建的细节要点说明案例分享:阿里、腾讯、华为的离职圈如何运营,传统企业哪些参考点?二、业务管理者与人力资源管理者的联盟1. 企业不同生命周期中人才管理的重点1)初创期——建立一支高效、能够共同实现企业愿景的团队2)快速成长期——培训和发展人才,建立有效的激励制度,保持员工的满意度和承诺3)稳定成熟期——激发员工潜力,促进创新,提高生产力和效率和员工留存4)跨越变革期——领导者的选择、人才再培训、结构调整2. 公司战略下人力资源管理战略体系搭建是HR管理者必经之路3. 懂业务的管理者+人力资源管理经验=CEO候选人总结与制定行动计划主题:通过活动做课程总结

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