肖承建：引爆执行：打造高效执行力系统

课程背景：

作为一名中层管理者，如果不知道如何去执行，所有工作都将无法取得预期的结果。

在执行问题上，各企业者存在如下问题：

1、为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？

2、为什么员工做事总是打折扣，有责任就推、有功劳就抢？

3、为什么单靠考核解决不了员工的动力问题？

4、为什么薪水越提越高，激励效果反而越来越差？

5、为什么员工总会有各种各样的办法让制度流产？

6、为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩？

7、为什么公司的制度得不到有效执行？

………

答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再出色的战略目标也是美梦一场，再正确的决策、再严谨的方案计划都只是纸上谈兵。执行是硬道理！

没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！

如何获得一支有凝聚力的狼性执行团队？本课程系统阐述分析企业执行力的理论、模型、阶段、形态、结构、结果、形成原因、解决方法及提升技巧等内容；以大量亲历‘个案’，将课程核心内容浓缩，力求实战，有‘易懂、易记、易用’‘亲切自然’及‘旁征博引’和‘深入浅出’特点；在深入研究先进理论基础上，结合企业实际管理经验，发展了理论与技巧，简化‘不实累赘内容’；注重培训效能，有创新。

课程收益：

1、让学员全面掌握有关执行的基本理念、思维和方法，从而高效完成企业目标。

2、让管理者掌握有效的管理方法，从而塑造强大的团队执行力，为企业增色。

3、让企业拥有一套高效执行体系，从制度、流程和文化上提升企业的竞争力。

课程模型：

课程时间：2天，6小时/ 天。

课程对象：企业中层管理人员及追求卓越执行的人

课程方式：案例研讨、理论讲授、课堂演练、

课程大纲：

第一讲：执行力重要性——发展根本

一、对企业而言，执行力是竞争力

1.企业是什么？

（1）2023年的倒闭潮带来的启示

（2）企业不是慈善机构！

（3）企业不盈利就是犯罪！

2.反思企业需要什么？

（1）西点军校的启示：培养管理人才最多学校居然不是商学院

（2）执行力是决定企业命运的根本，没有执行力，企业毫无竞争力

二、对个人而言——执行力是生命力

.案例：被辞退的高管——没有执行力，一切都是零

1.成功=目标+执行力

2.不折不扣执行的员工才是最受欢迎的团队成员

3.执行力是个人在企业中攻城拔寨的生命力

第二讲：4R运营执行管理篇

一、成功是对趋势和变化的迅速把握，谁跟不上，谁出局

二、您的企业是否遇到四个缺乏和四个依靠

2.1缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠感觉打仗而不是脑子打仗；

2.2缺乏明确的岗位职责与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是业绩用人；

2.3缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板感觉 经营而不是靠科学的管理经营；

2.4缺乏一套科学、有效的考核与激励方法，依靠老板的权威与亲情

三、业务管理系统

业务管理系统--如何有效的把战略落实为行动

案例：GE战略实施运营系统

案例：IBM战略目标管理案例分析

四、战略执行的五大误区与四大行动

五大误区：

1、目标是否太高？战略是否可执行？

2、在执行中讨论战略，定战略时忘了执行

3、只讨论利益，不讨论信念

4、绩效管理而不是战略绩效

5、形势是温水

四大行动：

解决执行难题：建立不依赖能人的4R业务管理执行系统

R1经营预算计划系统的操作方案与实施模板（用脑子打仗）

1、制定经营预算计划的三个关键点：量化的经营目标、关键行动措施、资源要求和风险分析；

2、经营预算计划的五个原则：定时化、流程化、数量化、具体化、考核化、

3、制定经营预算计划：自上而下的分解目标、自下而上的的提出关键行动措施；

4、制定经营预算计划的五个步骤；

工具：经营预算计划的10张关键表格模板。

案例：某集团经营分析会

R2关键职责系统操作方案与实施措施（权责明晰、有据可依）

1、关键指标制订过程：从公司战略目标和关键因素出发，开发公司级KPI、部门级KPI与员工的KPI;

2、部门基本法系统之一：从价值和流程入手找出关键部门；

3、部门基本法系统之二：从工作分析入手编写职位说明书；

R3业绩跟踪改进系统的操作方案与实施措施：

1、业绩跟踪的原则与方法

2、业绩跟踪解决六大难题

3、成功业绩跟踪的五大方法

4、业绩跟踪：建立“对事不对人”的战略执行体系

4.1）第一根支柱：业绩跟踪（质询）报表；

4.2）第二根支柱：周期性业绩跟踪质询会议

4.3）第三根支柱：保证业绩的持续改进；

具体操作步骤：

1、业绩跟踪由总经理主持的月度质询会、季度质询会、半年、全年度质询会四部分构成；

2、质询业绩跟踪的内容包括：财务类目标、重要措施的完成情况、事前了解和解决计划执行中遇到的困难，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。

3、“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”更重要的是发现差距，找出原因并提出提高业绩的方案。

案例：某家电集团质询会

R4、业绩考核评估系统的操作方案与实施措施：

1、绩效考核两大基本点：明确目的、以原则为中心；

2、绩效考核两大支柱：工作责任书、业绩考核合同；

3、业绩考核操作流程：收集数据、业绩评分、业绩成就分类、决定奖惩；

4、绩效考核的两大操作系统：短期考核的操作要点、年度考核的操作要点

5、绩效考核的三大流程：业绩与薪酬/激励挂钩流程/业绩评估和评级流程/奖惩决策流程6、绩效考核的五大步骤：明确业绩与薪酬挂钩模式/明确需要使用的激励组合/采集

7、汇总业绩达成数据/进行关键业绩指标和能力评估/制作业绩-激励表格奖优罚劣。

第三讲：4R执行力系统——一套不依赖于能人的执行管控机制

一、结果导向-----确保执行有结果

一）、结果是什么?

1.我们每天做的是结果还是任务？

（1）公司是以结果做商业交换的平台。

2.没有结果，何谈辛苦？

（1）没有结果的苦劳都是徒劳

（2）成龙电影的启示：有结果的付出才被人关注

案例：被辞退的副总

二）、什么是任务，什么是结果？

1.任务三事：

（1）完成差事:领导要办的都办了

（2）例行公事:该走的程序走过了

（3）应付了事:差不多就行了。

2.结果三要素：

（1）有时间

（2）有价值

（3）可考核；客户价值是做结果的方向。

（4）价值的东西：应付工作是任务，提供价值是结果。

案例：某集团的周莹与王丽，同一件工作，两种不同的结果

三）、如何做出结果

1.做结果的三大原则

（1）客户原则

（2）交换原则

（3）检查原则

2.确保做到有结果的两大思维

（1）外包思维

（2）底线思维

3.确保做到有结果的五大方法

（1）明确每一项工作任务（5W2H）

（2）清晰定义每一项工作的标准（SMART原则）

（3）敢于承诺结果（经典案例：阿里销售之神贺学友）

（4）做好工作的细化分解（WBS工作法）

（5）要事第一，聚焦工作目标

工具：计划多杈树

二、责任约束（谁来对事情负责）

一)、目标的分解，就是责任的分解

工具：部门绩效如何设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）

工具：个人绩效如何设定？（KPI是方向标，是驱动器）

二)、责任明确落实到具体人头

三)、目标与责任人一一对应

1. 对上级：汇报工作谈结果，请示工作谈方案

2. 对平级：上游给下游供“产品”，下游给上游打分

3. 对下属：杜绝官僚主义，不做甩手掌柜

四)：责任管控要点——猴子管理法：责任使人进步

猴子管理法七大法则
1、锁定责任——建立一对一的责任
2、时间守恒，让员工照顾好自己的猴子
3、沟通职责和结果
4、授权——让下属把猴子当自己的养
5、做重要但不紧急的事，猴子才不会累死
6、猴子也需要快乐
7、检查和监督

案例：俄罗斯与乌克兰冲突、

三、节点检查（怎么确保不偏差）

1. 检查到位，结果都对

2. 两讲三做质询会体系的建立——讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩

3. 质询会体系的操作流程

4. 周计划/周报中的常见问题——不可考核，没承诺，没重点，没分解

5. 质询的价值与意义

6. 质询会体系的建立与操作流程

工具：YCYA承诺管理（一个都不能少）、质询会

案例：海尔冰箱事件

四、R4、即时激励（如何让人愿意干）

一）、是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）

1. 态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么

2. 价值观的包容性是激励的前提条件

3. 回报和成长是员工需求的两个重要支柱

4. 用钱解决不了的问题才是真正的问题

二）、激励的艺术（带队伍就是带人心）

三）、如何做即时激励

1. 激励的要素：安全感、归属感与成就感

2. 激励的基本原则一：黑白分明、奖惩及时、正反合理

3. 激励与团队文化建设的关系

4. 团队文化建设的原因与方法

工具：激励的方法、激励手册的制作

第四讲：中层管理者如何确保团队执行力提升

一、高效团队执行力的十二法

1.指令三法

（1）确认指令：确保下属明确了指令

案例：如何给下属下达命令

（2）及时报告：确保结果有效达成

（3）亲撰周报：确保信息有效传达

2.行动三法

（1）说到做到：确保团队工作保质保量

（2）保持准时：确保约定时间达成约定结果

（3）解决问题：确保达成预期目标

3.沟通三法

（1）日清邮件：确保组织的团队效率

（2）会议记录：确保议而有决，决后有落实

（3）写备忘录：确保组织内部相互协同工作

4.汇报三法

（1）三条总结：确保简单能理解

（2）一页报告：确保精炼通俗易懂

（3）统计分析：确保数据说话，定量分析

二、凝聚力是团队执行力的基础

  案例：华为理念，胜则举杯相庆、败则拼死相救

1. 组织核心骨干的角色认知

（1）作为核心骨干我们的职责是实现组织共同目标

（2）没有任何一部部门是独立存在的

（3）协调好组织间的合作，是管理者的义务

2.为什么要提倡内部客户服务？

（1）内耗严重——部门墙太厚，缺乏服务意识；

小组讨论：我们在工作中遭遇过什么样的“部门墙”问题

（2）角色错位——攘外先安内；

（3）价值脱节——服务是利润的源泉；

（4）协作缺失——学习跨部门的系统思考。

案例：借车引发的部门矛盾重重

3.让内部客户满意

（1）什么是内部客户？

（2）谁离外部客户更近，谁就是内部客户

研讨：作为公司的职能部门，谁是我们的内部客户呢

（3）员工必须思考的4个问题；

（4）建立内部客户服务流程。

研讨：招不上人，谁的责任？

案例：某公司生产部与品质部之间的“斗争”。

4.一切以公司的大局为重

（1）聚焦到公司的总目标

（2）彼此协调，实现共同目标

（3）公司产生好的业绩，才有部门的良好发展

（4）管理好个人情绪

案例：作为管理者，上传下达，要管理好自己的情绪，积极乐观面对工作中的问题

更不能向下传递负面能量

二、跨部门沟通协作的四个调整

1.调整角色：摆正沟通的角色

  不同的受众对象，角色定位不同

案例：组织中优秀下属如何摆正对上的角色

2.调整态度：沟通背后其实是个人情绪管理能力的体现

（1）情绪管理是情商的表现

（2）高情商五个维度在沟通中应用

（3）管理好沟通的情绪，沟通高手都是情绪管理的高手

（4）沟通的时候，把注意力放在目标上，而不是情绪上

案例：李云龙如何有效的把握自己情绪并处理他人情绪以达到沟通的好结果

3.调整距离：沟通应掌握的四种距离

4、回顾总结：点评、分享；团队表现奖颁奖。