肖承建：领导有方：情境领导力提升训练

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 21645

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适用对象

企业中层、基层管理人员、储备干部等。

课程介绍

课程背景：

不合格的管理者会导致团队工作低效，增加新人流失率，降低员工的积极性；合格的管理者才能带领团队实现业绩，激发员工潜能，减少员工的流失；业务快速发展，人员规模扩大的企业急需快速培养一批合格的管理者，以保障业务稳定增长，团队稳定发展。中高层是企业的中流砥柱，而卓越的领导力是企业管理的关键，打造企业中高层的卓越领导力是一套科学、一种文化、使之变成企业前进的驱动力。

本课程针对企业中层干部设计的个人角色认知与领导力提升的管理课程，该课程将带领导各中层管理者理解人文领导艺术的核心理念、领导者与管理的区别，学会如何平衡领导者的三大角色，掌握领导者的角色定位与领导力技巧，有效精时中层管理者领导力，通过自我修炼，做一名优秀的中层干部管理者。

课程收益：

● 透彻领悟领导力的核心理念，掌握领导力的内涵和差异化的领导力

● 走出领导力误区，准确把握领导者挑战，熟悉领导行为风格

● 掌握结合自身环境修炼领导行为风格的努力方向和具体思路、方法

● 掌握运用领导力工作方式方法提升自己管理活动有效性和高效性的工具和途径

● 通过领导力四维度精进中层管理者领导力

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中层、基层管理人员、储备干部等。

课程方式：讲演结合、案例分析、工具介绍、小组讨论。

课程大纲

第一讲：领导力认知

一、领导与管理的区别

1、员工心目中的领导

2、领导者应具备的技能

3、领导与管理的区别

案例：小明的故事

4、领导者四种常见误区

5、领导者的绩效来源

第二讲：情境领导力---知人、善任

一、知人：DISC情境领导力

行为风格理论

1.1认知识自己：你的行为影响你与他人的情绪

1.2了解别人

1.3提升人际敏感度

案例：父母了解孩子

DISC内核

2.1维度一、关注事or关注人

案例：校长处理打架学生

2.2直接（快）or间接（慢）

案例：老板与状态不好员工的沟通

测试：判断自己的性格特质

工具：DISC矩阵

DISC的挑战与优势

3.1哪种特质的人最适合做领导

3.2哪种特质的人最适合做销售

3.3哪种特质的人最适合做行政

防止优势变劣势

案例：创业团队成败启示

4.1管理自己的情绪

4.2对待差异三个阶段的态度

4.3调整自己的性格特质

案例：《西游记》取经团队的启示

二、善任：把人放对位置

团队管理

1.1团队成员的数量管理

1.2团队角色的认知

1.3团队分工（合理搭配，阶段分工）

1.4开展情境领导

选拔人才

2.1找到合适的人才

案例：年薪百万职业经理人的选拔

2.2选拔人才的三大误区

2.3参与岗位设计的四种人

2.4影响绩效的三大因互

教练技术

工具：乔哈理视窗

3.1有效教练三原则

3.2协助个人成长

3.3通过教练改变员工的行为

3.4. 教练四步骤流程

第一步：我示范，你观察；

第二步：你试做，我指导；

第三步：你汇报，我跟踪；

第四步：你复制，我倍增；

沟通技术

4.1倾听的四个误区

4.2高效沟通：善用S型特质做倾听

4.3沟通的两种模式：说服和交流

4.4组织沟通的要素

第三讲：情境领导力修炼

一、未来领导所需的领导艺术；

二：下属的准备度如何

1. 确定任务的三个阶段

2. 衡量下属准备度的两把尺子

3. 下属的四种准备度

案例：下属小吉的发展阶段判断

4. 三种类型的下属分析及对待

三：情境领导方法

员工发展的两个维度与四个阶段

3.1员工发展两个维度：

3.1.1工作能力；

3.1.2工作意愿

3.2员工发展的四个阶段

R1、工作能力弱，工作意愿高

R2、工作能力弱，工作意愿低

R3、工作能力强，工作意愿低

R4、工作能力强，工作意愿高

3四种领导风格

1、指令型

2、教练型

3、支持型

4、授权型

工具：领导风格模型

因人而异运用四种领导风格

4.1领导资源：

1、哪种领导者更受上司的赏识

2、“管理”你的老板

3、处理同级关系的“3C原则”

4、领导和下属是绩效伙伴

5、因人而异运用的领导风格：灵活性

6、因人而异运用的领导风格：适应性

案例：因人而异的领导风格运用案例研究

第四讲：情境领导力的运用实践

课堂测试：你能很好地传达自己的意图吗？

领导自己

1、领导者讲究诚信

2、认清自己并利用自己的优势

3、明晰自己的发展潜力

4、提升自己的满意度

领导下属员工

测试：你对下属统治力如何?

1、总揽全局

2、设置优先顺序

3、激励员工

情境案例：面对下属工作疏失处理方式、面对下属偏差行为处理方式、与资深老员工相处

三、管理与同事的关系

1与同事的有效合作

2应对难缠的同事

3对同事施加影响

4构建可持续发展的人际关系网

情境案例：与其他部门争持不下、解决项目引发的困扰

管理与上级的关系

1、管理令你不满的领导

2、让自己变得不或或缺

3、处理上级施加的过重负担

4、应对性格极端的上级

情境案例：越级指挥、辅佐能手、上司的吹毛求疵

第五讲：中层管理者情境领导力提升

一、影响领导力的3个要素

1. 权力

2. 魅力

3. 情境

模型：4D领导力模型

二、培养领导力的5种方法

1. 理解情境、凝聚共识

2. 持续学习、打造专业

3. 平衡利益、赢得尊重

4. 创新突破、引领超越

5. 携手时间、沉淀人品

三、中层领导力修炼法则

课堂测试：你的领导力到底有多强？

1. 战略的执行官：为业绩而战

2. 部门的指挥官：让下属完成目标

3. 团队的教练员：培养出无数个优秀的你

4. 部门的协作者：配合别人工作

5. 文化的传承者：得人心者得团队

6. 制度的执法官：公平与正义的化身

模型：领导力九方格理论

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• 肖承建：结果导向：目标管理与计划执行: 课程背景：德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。课程收益：● 目标制定能力：学习目标管理的要素，制定工作目标的方法和步骤● 目标执行能力：掌握目标分解.跟踪的方法和实现目标的评估方法● 目标激励能力：激发下属工作热情，使下属为实现目标而倾注一切● 实战应用能力：懂得目标管理方法应用到工作中的关键要素和步骤● 计划落实能力：懂得用计划的推进来实现目标的落地和闭环课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者、核心骨干课程方式：理论讲授、案例分析、互动交流、小组研讨、实操练习课程大纲导入篇：一、英国游泳女将二、目标的重要性没有目标难有收获2. 焕发激情激发潜力3. 结果导向少走弯路4. 管理的基本出发点案例：选择比努力更重要第一讲：目标基础认知：目标是企业永恒的主题课堂研讨：大家在团队目标实施过程中遇到哪些问题什么是目标：1.1目标的定义：目标与人本性的结合是发展的动力（X理论与Y理论）案例：不值得定理2.什么是目标管理：目标管理是个过程性循环2.1目标管理：将企业目标转化为人人有责2.2目标管理：将控制型员工转变为承诺型员工案例：GE的目标管理循环案例：这个员工该如何评价？3.现代目标管理的优点4.目标的构成方式与原则4.1目标POS描述4.2目标制定的SMART原则4.2目标设定的公式与窍门练习：请就您所在公司或部门的某项工作进行POS描述5.目标管理在企业经营中的流程6.设定目标时公司不同角色的正确立场第二讲：目标管理的有效实践：实施目标规划的流程、模型与方法一、企业目标管理依赖于科学的目标规划体系1.目标规划与目标管理PBO与MBO是企业成功的管理保障2.目标规划的流程：企业需要回答的三个问题2.1、PBO的构成2.2、企业各层级搭建PBO的结构2.3、最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制二、目标管理，从战略层出发1.企业战略目标设定的参数企业远景、使命、价值观对战略目标设定的影响案例：不愿意增加销售额的机电设备供应商案例：数家著名企业的使命与愿景外部环境分析对战略目标设定的影响内部环境分析（产品、业务分析）对战略目标设定的影响工具：平衡记分卡BSC、标杆管理法、总结与归纳的KSF案例：某信息软件公司的平衡计分卡案例：某著名高科技集团战略目标规划案例：某著名外资公司的战略平衡记分卡3.从战略目标向管理层目标分解案例：某公司目标体系分解图工具：剥洋葱法、多杈树法、3.1从企业事件管理模型看待目标的分解与执行3.2将整体目标逻辑性分解，并赋予策略的OGSM模式练习：选择进行OGSM或BSC表格填写3.3利用BSC+KPI确定各单位年度目标（各类指标库示例、KPI目标设计原则）案例：某著名企业部门层级KPI目标体系图谱练习：为不同角色的员工设定KPI目标3.4以项目化运作的方式将KPI目标变为行动年度工作计划与管控的MBP模式根据目标制定年度项目列表年度项目列表审核要点分享：某集团以项目化工作支撑目标落地4.个人层面目标设定及管理方法4.1每位管理者都应该为下属的目标制定负责4.2制定目标时来自本身或下属的阻力4.3解决目标管理阻力的方法案例：如何应对自设的过低目标4.4以标准化表格将目标变为管理手段案例：管理者业绩合同、华为技术经理PBC演练：建立个人目标工作承诺表PBC4.5达成组织目标与个人目标一致的有效方法：第三讲：目标管理的实施计划的制定与执行互动：计划特点小测试一、理解工作计划1.工作计划的三要素2.工作计划的内容结构3.制定工作计划需要关注的要点案例：管理者通常在计划上失败的原因二、工作计划的制定方法与工具1.年度经营计划的整体结构案例：企业年度经营工作计划制定的3Ａ模式2.制定年度工作计划的原则3.职业人士应具备的计划体系4.以项目计划方式来制定优秀工作计划4.1项目计划的构成4.2以项目分解来保障计划的完整性要求工具：WBS、甘特图演练：针对某目标进行工作内容设定4.3计划的时间设定原则与方法工具：PERT法则估计工作任务时长4.4计划要体现实现目标的路径，并可调节工作任务之间的四种基本关系优化工作计划的好工具：关键路径法（CPM-CriticalPathMethod）对计划各任务设定时间及进度安排工具：网络图＋甘特图演练：针对某项目进行路径制定4.5计划中的人员安排：计划再完美，还要靠人来完成计划不能忽略干系人计划中的工作委派与责任角色：责任矩阵演练：针对某项目进行责任矩阵设定并进行原因阐述4.6计划的良好实施还需要两个附属计划：风险计划与沟通计划风险计划与经验总结沟通计划增强目标实现概率5.日常自我管理的计划工具：周/月度计划的制定案例:周计划与日审视6．计划的实施需要良好的团队氛围与积极心态案例：自我激励二十法第四讲：目标与计划的控制，实现结果的闭环评估与改善案例：月月迟交的目标责任书1.目标及计划实施要关注的问题2.目标管理一定不能少了绩效考核案例：华为公司引入PDCA理念进行目标绩效管理3.目标绩效考核的等级与比例等级与比例参考表团队评估的比例分布法考核的优先排序原则4.绩效考核常见问题与修正措施案例：华为公司的考评假设绩效考核常见问题与修正措施5.有效的绩效面谈对目标管理下一步循环至关重要绩效面谈的目标作为上级在面谈前的准备工作成功绩效面谈的十步走6.评估结果在管理上的用途分享：目标绩效改进计划第五讲：目标与工作执行落地追踪技巧计划追踪的五个原则1. 适时：及时性原则2. 重要：按照重要性评估原则3. 明确：明确的评估目的与方法原则4. 实际：讲求实际的改善评估原则5. 经济：经济实在的评估原则二、行为导航——关键行为节点检查第一步：确保工作追踪全面性（关键行为导航图）第二步：对工作的实施过程进行关键行为分解监控第三步：追踪每个重要节点的达成情况第四步：对工作计划及时修订课堂训练：检查机制的设计纠正偏差——及时辅导回归轨迹关注工作成果（着重客观性的标准）兼顾工作方法和个人品质（兼顾主观性的标准）分清主客观因素上级定期反馈追踪情况让下属寻求改善点培养下属自我纠偏及管理例会报告——高效会议集思广益里程碑事后回顾AAR 会议目的与会议规范明确会议流程（有效开场、澄清信息、头脑风暴、做出决定、总结跟进）做好会议记录，列出有效措施

• 肖承建：关键跨越：从技术走向管理: 课程背景：从成熟的专业人员，特别是技术人员走上管理岗位时，经常会面临“水土不服”的状况，比如角色不能转换，过度关注技术细节；凡事亲力亲为，因不擅长管理而忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低在团队管理中希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。稍有不慎，我们不仅得不到一个优秀的管理者，甚至有可能痛失一位优秀的技术人才，给企业带来无法弥补的伤害。因此，给予管理者专业的管理训练是十分必要的。实践证明，专业牛不代表管理强，原来的技术专业经验已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。从技术人才到正真的团队管理者需要的是如何从个人贡献到团队贡献、如何从技术管理到人员管理、从专业能手转型成为管理高手，需要思维转型、能力获得和塑造以身作则、身先垂范，激励自我领导力，影响他人，掌握构建团队领导力所需的有效沟通、激励等领导艺术带领团队迈向高绩效！本课从分析技术人才走向管理过程中需要转变的思维入手，分析技术人员的特点，了解转型中将会遇到的问题，学习从技术成为管理的需要的转变；同时指导学员在成为团队管理者转型之路中如何通过思维升级确保角色转型，如何提升个人的团队影响力，学习构建团队领导对员工育、留、用过程中所需要的管理重心、技巧和领导艺术，确保实现从技术到团队领导者的成功转型和蜕变，更加赋能员工迈向高绩效！课程收益：◆ 分析总结从技术走向管理的常见问题；◆ 认清管理者的角色定位，实现从技术走向管理的转变；◆ 避免简单粗暴的管理过度行为对员工积极性带来的负面影响；◆ 让管理者迅速掌握“职业化管理者”必备的思维和意识◆ 学习实战型管理者的定位和角色，理解管理者与专业技术人员的核心差异◆ 掌握团队管理技巧、部属沟通、辅导与目标管理的有效方法和工具，即时提升执行力◆ 学习高执行力团队打造的实战技能和方法，提升团队管理效果课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中、高层管理者，核心管理团队，从专业走向管理岗位的管理者课程方式：案例研讨、互动活动、情境模拟、实战预演等授课方法为基础，让学员在轻松、互动的氛围中有效吸收知识，达成学以致用的效果。课程大纲课堂导入：技术走向管理的烦恼(员工为何“不想干”和“要离职”)案例：痛苦的提拔课堂研讨：角色转换：如何从“关注自己做贡献”转变为“关注团队做贡献”工具：管理日历表第一讲：角色转变：走上管理快车道一、管理者发展的五个角色1.1一般员工1.2一线主管1.3部门经理/总监1.4事业部总经理/ 集团职能负责人1.5集团高管二、管理者发展的5个阶段2.1管理自我2.2管理他人2.3管理管理者2.4管理职能/事业部2.5管理企业三、工作转变时间分配；工作技能；工作价值四、管理逻辑4.1管理规划：定目标，设计目标达成的路径图；4.2任务推进：追过程，（澄清、辅导、纠偏）4.3持续改善：拿结果，（管理者心智成长过程、借事修人、管理复盘）第二讲：自我管理一、时间管理1、为什么管理者总没有时间而下属没工作？2、究竟如何控制和支配自己的时间；3、永远做重要不紧急的；4、以结果为导向的时间管理策略；5、管理精力比管理时间更重要。二、情商管理1、什么是情商课堂测试：情商自我测试情商管理的五个方面（了解自我、自我控制、自我激励、识别他人情绪、处理人际关系）压力管理课堂测试：你压力大吗？压力产生的来源如何缓解压力工具:TRAIN法第三讲：工作管理八大技巧目标管理目标的来源与定义目标的四个层次2.1公司目标2.2部门目标2.3团队目标2.4个人目标3. 目标管理的要素（五问）1）目标是什么？2）达到什么程度？3）如何办？4）何时完成？5）结果如何？案例：从员工出差看目标二、定目标目标管理生命周期如何制定科学合理的目标目标拆解：OGSM-T案例：目标拆解演练：按照SMART法则，现场设定目标三、追过程追过程的重要意义追过程中常见问题如何有效追过程：3.1建立数据仪表盘3.2追过程之六追四、拿结果为什么要拿结果？什么是好的结果案例：九段秘书/车间主任如何拿到结果？3.1绩效系统：考核3.2激励系统：分钱与晋升3.3辅导系统：复盘工作委派工作委派不理想的三大原因1.1与工作性质有关1.2与管理性格有关1.3与下级的状态有关工作委派四种类型2.1非管理者核心角色的任务2.2下级擅长并有独特优势的任务2.3工作难度适中的任务2.4提升下属工作满意度和胜任力的任务工作委派的注意事项3.1委派前：定对事、选对人3.2委派中：说明白、问清楚3.3委派后：做反馈、做激励工具：PDCA模型三、高效沟通1、沟通的三大陷阱1.1有沟通、无倾听1.2有沟通、无共振1.3有沟通、无追踪2、沟通的基础：倾听1）、听懂对方的意图案例：领导突然要求，布置工作2）、结构化倾听练习：客户的投诉处理模型：结构化倾听模型3）、听懂三步法3.1确认事实3.2响应情绪3.3明确行动工具：笔记本、讯飞听见练习：年会组织的实施要求3、高效沟通的方法3.1精准表达3.2有效倾听3.2呈现分岐3.4寻找交集3.5留有余地工具：STATE沟通模型第四讲：辅导下级1、辅导下级的三个典型问题1.1辅导变成包办1.2辅导过于心急1.3辅导成为较劲2、辅导下级的三个误区2.1辅导越细越好2.2辅导越全越好2.3辅导频率越高越好3、对辅导的四个重要认识3.1. 应该是主动的辅导，而非被动的辅导3.2. 应该既有积极的要求，又有消极的规范3.3. 应该是随时、随地、随人的辅导3.4. 应该包含技能训练、情绪辅导案例：丰田三现主义4、教练辅导方法4.1. 何谓教练技术4.2. GROW模型4.3. 聆听，发问，区分，回应案例：王姐与李姐工具：GROW询问技术节点检查一、不相信：不是对人本身，而是对过程和结果1、先小人后君子，大家都君子；先君子后小人，大家都小人；2、授权的前提是监督，无法监督的事不能授权；3、检查针对“事”和“岗位”，一切都在阳光下。二、关键行为节点检查步骤第一步：确保工作追踪全面性（关键行为导航图）第二步：对工作的实施过程进行关键行为分解监控第三步：追踪每个重要节点的达成情况第四步：对工作计划及时修订工具：BEST反馈法则课堂训练：检查机制的设计三、查核化：人们不做你希望的，只做你检查的1、有工作执行，必有检查人；2、节点控制：关键的20%制约着次要的80%；3、反复盯：有效检查工作的原则与方法。四、例行化：你强调什么，你就检查什么1、走动式管理：绝不提拔在车间、在走道的人；2、查检表：品质是检查出来的；3、质询会：检查比惩罚更重要。4、例会报告——高效会议集思广益4.1里程碑事后回顾AAR 4.2会议目的与会议规范4.3明确会议流程（有效开场、澄清信息、头脑风暴、做出决定、总结跟进）4.4做好会议记录，列出有效措施五、督导化：把问题解决在过程中，而不是秋后算账1、给予恰当指导；2、跟进的注意事项。案例：某公司的工作跟踪检查工具：日工作汇报表、周工作汇报表、质询表3、纠正偏差——及时辅导回归轨迹3.1关注工作成果（着重客观性的标准）3.2兼顾工作方法和个人品质（兼顾主观性的标准）3.3分清主客观因素3.4上级定期反馈追踪情况3.5让下属寻求改善点3.6培养下属自我纠偏及管理六、高效激励1、激励理论模型1.1. 马斯洛需求理论1.2. 双因素理论2、激励的常用9种方法2.1目标激励2.2授权激励案例：海底捞每个员工都有决策权2.3榜样激励工具：五类榜样2.4荣誉激励2.5发展激励案例：行政文员的晋级之路2.6赞美激励2.7竞争激励案例：鲶鱼法则2.8负责激励工具：热炉法则2.9薪酬激励1. 搭框架：3线4区5法则2机制1）三线：底线、基准线、挑战线2）四区：不可接受区、正常考核区、挑战冲刺区、喜出望外区3）五法则：问责法则、考核法则、激励法则、特殊法则、无底线法则4）两机制：开关机制、调节机制2. 打通能力1）以岗定级工具：职级表2）人岗匹配工具：人才盘点九宫格3）薪随岗动4）绩效牵引案例：华为的增量激励高效执行执行不力的三大原因1.1战略的困扰1.2机制的困扰1.3竞争的困扰2、结果定义1、结果定义的出发点是企业的本质属性——商业／结果交换2、外包思维的根本是我们只看结果，结果的目的——交换3、完成任务是对程序、过程负责；收获结果是对价值、目的负责4、结果定义三要素：1、可量化 2、有价值 3、可交换工具:节点检查、YCYA管理工具3、责任约束1、人们为什么对责任敬而远之？2、责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力；3、责任稀释定律：人越多，责任越少！4、责任跳动定律：指挥越多，责任越少！5、责任心缺失，关键问题在哪？6、责任是否会跳来跳去？责任是管出来的；7、管理责任的方法：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。4、即时奖惩一、鼓舞士气：保持执行中的兴奋状态1、你强调什么，你就奖励什么；2、人们行动的最大动力来自对结果的反馈；3、赏罚分明，重奖业绩优秀员工；4、让员工动起来的三个方法；5、激励员工的六项注意事项。二、业绩考核：你奖励什么，你的战略就在哪里1、热炉定律：预警性、即时性、分明性、公平性、必然性；工具：KPI考核表、SMART原则人才培养人才培养的三大误区1.1好人=人才1.2别人家的人才=你的人才1.3现在的人才=未来的人才研讨：遇到这样的下属该如何培养？二、人才培养三要素1. 意愿2. 能力3. 平台三、职业生涯规划1. 巧用SWAIN模型2. 制定职业发展路径四、常用的培养方式1. 在职培训2. 日常辅导3. 导师带教案例：优秀导师的炼成之道

• 肖承建：关键技巧：中层管理者技能提升: 课程背景:中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和管理效率决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层在实际管理中常常存在以下不足：中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念；2、中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实；3、中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工和调动员工工作积极性；4、中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员工训练的职责全部交给了人力资源部；本课程授课讲师具有丰富的企业管理实战经验，对快速发展企业，规模型企业的管理都有深入研究，对管理工具和方法的运用有独到的见解，授课中实战案例丰富，授课内容易被学员消化吸收，学员满意度高，通过本课程能帮助管理者即时提升管理技能水平。课程目标：★ 了解中层干部之角色职责，建立应有的管理态度★ 使管理者系统性地学习到所应该具备的知识、技巧与观念★ 使管理者在工作上充分发挥管理技能，带动企业整体效能发挥★ 帮助管理者在管理技能上的成长，提升经理人管理素质★ 能够以科学化的思维及精神，运用实事求是的方法，完成工作★ 培养主动发现问题的意识，以求新、求好、求变的精神在工作中改善课程对象：企业中层管理者，核心管理团队，核心储备管理人员，从专业走向管理岗位的管理者课程时间：2天，6小时 /天课程形式：案例分析、互动研讨、操作练习相结合的培训形式课程大纲：开篇案例：痛苦的提拔课堂研讨：角色转换：如何从“关注自己做贡献”转变为“关注团队做贡献”工具：管理日历表1、管理者如何从技术走向管理，从管理走向领导？第一篇：管理好自己第一讲：角色认知与基本素养一、管理者角色认知1、中层管理者的三个禁忌（员工代表、上级的传声筒、甩手掌柜）2、管理者作为下属、上司、同事的3重角色；3、管理者到底该些干什么？（教练+辅导者）4、中层管理者价值定位（为企业带来价值、为企业培养员工）5、角色转变（时间分配；工作技能、工作价值）6、管理逻辑6.1管理规划：定目标，设计目标达成的路径图；6.2任务推进：追过程，（澄清、辅导、纠偏）6.3持续改善：拿结果，（管理者心智成长过程、借事修人、管理复盘）二、管理者基本素养1、重视贡献：我能贡献什么？2、注重执行：用结果说话；3、现地现物：有问题现场解决；4、消除浪费：降低成本就是增加利润；5、用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。第二讲：自我管理一、时间管理1、为什么管理者总没有时间而下属没工作？2、究竟如何控制和支配自己的时间；3、永远做重要不紧急的；4、以结果为导向的时间管理策略；5、管理精力比管理时间更重要。二、情商管理1、什么是情商课堂测试：情商自我测试情商管理的五个方面（了解自我、自我控制、自我激励、识别他人情绪、处理人际关系）压力管理课堂测试：你压力大吗？压力产生的来源如何缓解压力工具:TRAIN法第二篇：管理好工作第三讲：目标与计划管理一）、目标制定：让目标驱动执行案例：英国游泳健将的故事1、正确的目标是创造奇迹的动力；2、目标执行力的五大步骤；3、三个共同原则；4、SMART原则；5、目标分解的方法。二）、计划制定：让措施强化执行案例：保险员的故事1、有计划不忙，有原则不乱工具：网络图、甘特图；2、PDCA循环的应用；3、假定目标不易执行怎么办；第四讲：高效执行：4R执行保证结果责任下移——自我管理我不相信——节点控制结果导向——自我受益R1、结果定义（我们究竟要什么）1）商业的本质是等价交换，也就是用结果证明价值2）因为有目标，所以谈结果分享：不讲结果的常用语（我不清楚、不关我事、我已经做了、我已经尽力了）案例：买火车票的故事，小王的故事工具：计划多杈树演练：说出下阶段一件最重要的工作，用多杈树画出来R2、责任约束（谁来对事情负责）一、目标的分解，就是责任的分解工具：部门绩效如何设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）工具：个人绩效如何设定？（KPI是方向标，是驱动器）二、责任明确落实到具体人头三、目标与责任人一一对应1. 对上级：汇报工作谈结果，请示工作谈方案2. 对平级：上游给下游供“产品”，下游给上游打分3. 对下属：杜绝官僚主义，不做甩手掌柜工具：《承诺书》（明确所要的结果，明确接受的奖惩）四：责任管控要点——猴子管理法：责任使人进步管理法七大法则——4R法则一：锁定责任——建立一对一的责任法则二：时间守恒，让员工照顾好自己的猴子法则三：沟通职责和结果法则四：授权——让下属把猴子当自己的养法则五：做重要但不紧急的事，猴子才不会累死法则六：猴子也需要快乐法则七：检查和监督能让猴子进化案例：俄罗斯与乌克兰冲突、R3、节点检查（怎么确保不偏差）1. 检查到位，结果都对2. 两讲三做质询会体系的建立——讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩视频案例：高效执行3. 质询会体系的操作流程4. 周计划/周报中的常见问题——不可考核，没承诺，没重点，没分解5. 质询的价值与意义6. 质询会体系的建立与操作流程工具：YCYA承诺管理（一个都不能少）案例：海尔冰箱工具：质询会R4、即时激励（如何让人愿意干）一、是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）1. 态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么2. 价值观的包容性是激励的前提条件3. 回报和成长是员工需求的两个重要支柱4. 用钱解决不了的问题才是真正的问题二、激励的艺术（带队伍就是带人心）三、如何做即时激励1. 激励的要素：安全感、归属感与成就感2. 激励的基本原则一：黑白分明、奖惩及时、正反合理3. 激励与团队文化建设的关系4. 团队文化建设的原因与方法工具：激励的方法、激励手册的制作第三篇：管理好团队第五讲：团队管理一、认识团队的本质研讨：一个高绩效团队具有什么样的特点？视频：团队的力量1. 认识团队：1+1=?2. 团队与群体的区分案例：水浒传、《潜伏》“余则成式”团队3. 团队的3种类型1）问题解决型2）自我管理型3）多功能型二、团队建设的五大核心要素要素一：具有共同的愿景和共同目标要素二：具有互补的技能要素三：具有相互信任，彼此负责的文化要素四：具有共同的工作方法要素五：具有互相推崇的团队文化案例：西游取经团队、亮剑团队第六讲：人员管理一、引领新人：帮助新员工尽快融入团队2个维度，引领新人1）时间维度2）工作维度二、激励老人：唤醒“不在状态”老员工3个步骤,激励老人1）达成行动共识2）搬走业绩阻碍3）建立业绩增强激励三、化解冲突：用资源分配规则化解冲突团队出现冲突的根源是资源分配不合理冲突管理原则：基于规则管理，而不是关系管理冲突解决办法3.1.一个原则3.2.一套标准3.3.一个第三方仲裁机构四、树立威信：“征服”不服管的下属1、树立权威的三个分类1.1）职位威信1.2）专业威信1.3）管理威信2、立规矩”四步法“2.1）定好“保险丝”2.2）对齐标准2.3）让团队公开承诺2.4）调整队伍五、考核下属——指标设计，促进绩效达成1. 考核方法：关键业绩指标KPI案例：某互联网公司程序员的考核（代码行数）案例：某公司的绩效考核2. 指标设计的雷区：KPI指标设计的三个雷区3. 指标设计解决办法：四句口诀编制KPI指标4. 考察下属：胜任力评估工具：标准胜任力评估表六、向上管理：确定任务，拉平与上级的认知1.不要忽视与上级拉平认知2、百日计划“3步法”1）按岗位职责拆分大块的项目2）用业绩优先矩阵选出3个月可以出业绩的重点任务3）把重点任务按照“周”进行颗粒分解案例：不要忽视和上级拉平认知工具：百日作战计划表3. 统一战线“4大议题”案例：范经理的低级错误1）老板要什么2）老板能给什么3）老板我应该怎么配合你4）老板你怎么安排案例：华鸿智造新城项目的增量业务七、育才：成为部门“第一老师”研讨：遇到这样的下属该如何培养？一）、员工培养三要素1. 意愿2. 能力3. 平台二）、职业生涯规划1. 巧用SWAIN模型2. 制定职业发展路径三)、常用培养方式1. 在职培训2. 日常辅导3. 导师带教案例：优秀导师的炼成之道第四篇：团队领导力第七讲：团队领导力提升团队领导力认知思考：什么是领导力领导力的定义研讨：管理者如何提升领导力领导力的五个层次管理与领导的区别案例研讨：如何区分管理与领导行为的差异角色的差异领导风格案例：西游记团队领导的三大要素组织优势形成的三个要素（（系统结构、学习能力、领导能力）高效能团队关注的影响力法则案例：区分三个领导的领导风格4、领导风格的6种类型（指令型、民主型、领跑型、愿景型、亲和型、辅导型）5、领导风格影响团队氛围研讨：带《西游记》这样的团队如何塑造多样性领导风格领导力发展--有效与绩效1、不受欢迎的领导行为2、受欢迎的领导行为员工发展的两个维度与四个阶段3.1员工发展两个维度：3.1.1工作能力；3.1.2工作意愿3.2员工发展的四个阶段R1、工作能力弱，工作意愿高R2、工作能力弱，工作意愿低R3、工作能力强，工作意愿低R4、工作能力强，工作意愿高领导：重在影响五、团队领导力的基础——团队领导的【信誉】1、高效能团队的基石——信誉2、领导的6P特质研讨：如何培养自己的6P特质视频案例：卡特教练案例：某公司的理念3、部门的理念如何塑造？4、把理念与行动联系的实操方法

肖承建：领导有方：情境领导力提升训练

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适用对象

课程介绍

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