金刚：基石让基业长青

课程背景：

在组织中我们管理人员是分层分级的，假如用我们人体来做比喻高层管理者就像一个人的头部，掌管者思想与决策，然后靠躯干传递指令到达四肢手脚，才能完成一个完整的行为，并产生结果。所以在组织中三个层级的管理者相互依存，相互支持，不能彼此离开。

同时我们也意识到，在组织运作当中，中基层管理者扮演着重要的角色，如果这个层级的员工素质和能力不足，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现。

本课程是按照拉姆查兰“领导力发展阶段模型”三个阶段（即管理自我、管理他人、管理业务），根据中国企业特质及标杆企业的关键管理人才的培育经历，以建构主义教学作为指导思想，撷取《管理学》、《组织行为学》、《心理学》等精华开发的课程，支持企业的中基层管理者走上精通管理的道路，构筑企业的管理基石，从而让企业基业长青。

课程结构：

课程特点：

不仅注重学员获取知识（管理概念原理讲授及讨论），同时注重学员学会解决现实问题（案例分析及角色演练），并强调课后的实际操作，从而真正实现“知”、“行”合一的训练效果。

课程收益：

学员通过管理知识和技能的演练，将相关管理技能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益，实现双赢。

● 明确中层管理者自身的角色，更好的发挥领导的作用；

● 掌握工作管理的技巧和方法，懂得目标管理、计划管理，协调与控制，问题分析与解决能力，高效完成工作任务；

● 学会管理下属的技能，充分调动员工的积极性，激发下属士气，提升部门的绩效；

● 能识别工作核心利益人，并掌握主动建立信任关系的方法，艺术性的进行横向跨部门沟通

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中层管理者、储备中层管理者、没有参加系统管理训练的管理人员

课程方式：结合讲师讲授、学员思考、实战案例分析研讨、经验分享、创意思考、小组讨论、示范指导、角色扮演、游戏感悟、行动计划等多元方式，学习体验感佳。

课程大纲

第一篇：管理者之角色认知与转变

案例：苦恼的范明

思考：卓越个人贡献者为什么无法胜任管理岗位？

一、理念认知转变

1. 从技术想管理转变中的沟沟坎坎

2. 从个人贡献者到团队管理者的三次转变

1）从独立贡献者到团队管理者转变

2）从团队管理者到团队经营者转变

3）从团队经营者到团队领导者转变

二、管理认知转变

导入：组织的目的、目标

1. 人力资源管理的三个层面：工具、动机、合理

2. 构建组织能力的杨三角：员工思想、员工能力与员工治理

3. 管理态度到管理行为的转变：人性的视角与理性的视角

方法：管理的PDCA过程

三、不同角色对管理者的期望

1. 上级：团队业绩、承接目标、培育人才

2. 下级：支持、赋能、资源、沟通

3. 同级：协同、尊重、共同解决问题

4. 客户：理解、尊重、时效、服务

四、十种角色让转变自然发生

1. 人际关系角色：代言人、领导者、协调者

2. 信息传递角色：聆听者、传播者、发言人

3. 管理决策角色：创业者、资源分配者、冲突管理者、谈判者

活动工具：管理者—转型共创桌布

五、管理者之工作内容转变

导入：管理者管理什么？

1. 组织的基本形态
2. 组织架构：一张上下关系的地图
3. 组织分工：一种如何协作的关系
4. 组织原则：一种彼此合作的边界
5. 组织管控四项基本原则

原则一：命令系统的统一

原则二：管理控制的幅度要适当

原则三：分配与接受任务的心态要一致

原则四：管理者要充分授权

六、管理者之工作能力转变（管理者需要具备的的三项基础能力）

导入：从专业能力到管理技能；从自我管理到管理团队

1. 能力一：情绪管理能力
2. 自我觉察：了解自己的个性
3. 同理心：理解他人
4. 自我管理：调节情绪
5. 关系打造：有效连接他人的情绪与感受

案例研讨：如何面对下属的哭闹

1. 能力二：权责明辨能力

导入：职责清晰、任务明确，执行方可到位

1. 责任人：“做”者-即执行人
2. 负责人：最终负责人的人
3. 被咨询人：必须被咨询并征求意见的人
4. 被通知人：必须被告知的人

案例研讨：如何将任务落实到人

1. 能力三：高效开会能力
2. 开好会：会开会才能带团队
3. 要准备：会前准备事半功倍
4. 高效开：六步骤开会开的对
5. 会后追：要想成果必须追追
6. 被通知人：必须被告知的人

课堂练习：一页纸会议法

第二篇：管理者之目标与计划管理

第一讲：认知篇——认识目标，走出误区

团队研讨：你会选择谁

一、目标与目标管理

思考：任务与目标孰先孰后

1. 认识目标与目标管理

1）目标是指个人或组织所期望的工作成果

2）一切围绕工作目标管理被称为目标管理

2. 目标需要被分解才可以管理

3. 常见目标的不同分类方式

——按层次、时间、类别、进程分

二、团队不同形态效率不同

1. 各自为政：1+1=2

2. 内耗摩擦：1+1＜2

3. 协同一致：1+1＞2

三、普遍企业管理的误区

1. 问题导向：救火队长式管理

2. 任务导向：安排工作即管理

3. 监管导向：缺乏创新与活力

结论：从问题思维到目标成果思维

第二讲：目标篇——逐层规划，将目标清晰化、落地可执行化

一、认识组织目标层级（从高往下层层递进）

层级1：高层战略

层级2：中层战术

层次3：基层战斗

层次4：层层追踪

二、目标设定

1. 组织目标的七个维度

——技术、市场、品质、人员、客户、利润、系统

小组练习：从七个维度分析本部门今年的目标

2. 用“五看三定”精准设定目标

1）定方向：五看找机会

2）定目标：三定定策略

法则：目标设定的SMART原则

三、目标分解

1. 目标分解三种好用的方法

方法1：剥洋葱法

方法2：接力赛跑法

方法3：BSC目标分解法

2. “二分法”让目标更清晰

一分：年度目标到部门目标

二分：从部门目标到个人目标

小组练习：团队目标分解桌布

第三讲：计划篇——牵动工作，做工作的指向牌

1. 计划的概念及意义

1. 管理中的计划是什么

小组讨论：在管理者中你理解的计划是什么

2. 掌握计划要素让计划有理有据：目标、事项、行动、时间、资源、产出

3. 管理计划让管理知行合一

小组研讨：计划赶不上变化，不要计划要随机应变？

结论：慢决策快行动

二、如何做工作计划

方法：OGSM法

1. O目的：愿景使命与初心

2. G目标：可以落实的指标

3. S策略：目标实现的途径

4. M衡量：清晰量化有依据

分析：OGSM运用的注意要点

工具演练：运用OGSM工具做计划策略分解

三、计划执行（行动计划）

导入：清晰的行动计划是执行的指南针

六要素：项目项、行动、执行人、输出物、需要资源、时间节点

执行：行动并定时跟进

第三篇：管理者之目标与计划管理

一、明确问题

1. 环节1：厘清 真正目的
2. 环节2：明确理想状态
3. 环节3：把握现实状态
4. 环节4：描述具体问题

工具：5W1H、数据、问题描述的5原则

案例演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习

二、分解问题

1. 环节1：分层分析问题
2. 环节2：选出优先事项
3. 环节3：观察过程，锁定问题点

工具：层别法、检查表、直方图、排列图、流程图、饼图、雷达图等

案例演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习

三、目标建立

1. 环节1：针对问题点设定目标
2. 环节2：根据SMART检核目标

工具：SMART原则

案例演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习

四、把握要因

1. 环节1：找到末端原因
2. 环节2：确定主要原因

工具：5Why、因果图、关联图、系统图、亲和图、对比法、要因快速检验法

案例演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习

五、制定对策

1. 环节1：探索多种对策
2. 环节2：选择最优对策
3. 环节3：制定实施计划

工具：数据矩阵分析法、对策表、风险评估

案例演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习

第四篇：管理者之部属培育与辅导

一、从差距分析到目标设定

工具：公司岗位能力素质模型

1. 与部属统一认知：岗位能力需求

2. 与部属共识：实际的能力值

二、部属培育计划准备

1. 部门人员盘点

——做到三方匹配：岗位-人员-能力匹配

维度：能力维度、意愿维度

工具：部门人才地图

小组实操：制作本部门人才地图

2. 依据员工成熟度采取相应的培育方式

1）针对低能力高意愿：指导

2）针对高能力高意愿：授权

3）针对高能力低意愿：引导

4）针对低能力低意愿：教导

三、制定本部门部属培育行动计划

第1步：确定目标

第2步：共识内容与方式

第3步：确认时间与周期

第4步：制定培育计划表

第5步：完成下属的IDP

小组实操：学员制订部门培育计划

四、通过辅导下属四步骤法让辅导有流程

第1步：辅导准备——准备是成功的开始

目的：使学习者轻松愉快，了解对于工作的认识程度，激发学习兴趣，进入正确的学习位置

第2步：传授工作——有步骤的展开

注意：明确强调要点，耐心指导并说明要点理由

第3步：尝试练习——纠正并鼓励

方式1：让他试做并纠正错误

方式2：让他边做边说出步骤

方式3：让他边做边说出要点

方式4：让他边做变说出要点的理由

第4步：检验成效——逐步可以独立工作

形式：安排具体工作，制定可帮助人员

五、通过八种方法让辅导更全面（分层级辅导）

层级1：初阶员工——讲案例、做示范

层级2：中阶员工——提问题、谈经验

层级3：中高阶员工——给机会、当教练

层级4：高阶员工——明定位、说期望

研讨：八种辅导方式的运用场景（案例分析）

六、通过制定作业分解表让辅导有依据

工具：作业分解表

1. 明确作业步骤：让辅导清晰

2. 细化步骤要点：聚焦辅导重点

3. 理清要点理由：了解背后意义

第五篇：管理者之团队管理与激励

情境演练：两人一小组，现场完成一项工作的作业分解表，并开始用四步法辅导

修炼一：明确方向——以终为始，未来的方向是当下的指南针（三个维度）

测评与解读：“明确方向”行动问卷测评

导入：雾天高速上开车的经历——看清方向的重要性

维度一：团队使命

价值：团队凝聚力的源泉

要素：利益相关者（越多动力越大）

维度二：团队愿景

价值：强目标感，指引当下，提升动力与能量

要素：KPI（汇成成功图画）

团队共创：封面故事-团队使命和愿景共创

维度三：团队价值观

价值：行为的评价标准

要素：团队共有的优秀品质与情绪状态

团队共创：高峰低谷-团队价值观共创

小组实操：团队核心价值观落地6维度

修炼二：建立信任——团队建设与开展的基石（四个法宝）

测评与解读：“建立信任”行动问卷测评

导入：信任是团队建设的基石

法宝一：增进彼此了解

——坦诚布公、学会聆听、培养同理心

小组活动：基于信任个人经历分享

法宝二：相互获得尊重

——让自己专业高效，彼此补位帮助

方法：DISC性格评估

法宝三：善于管理冲突（利用好策略达到共赢效果）

常见根源：缺乏信任

分析：团队冲突分类及对应的解决策略

注意：团队冲突与团队绩效

小组实践：冲突策略运用

团队共创：小组成员共同制订团队面对冲突的行为准则

法宝四：投资信任银行（记载着人际之间信任厚薄的“情感账户”）

小组共创：在日常工作中，团队成员之间如何增加“情感账户”

引导：工作专业度、工作关系、职场信息、人际提醒、能力短板、180°视角以外

修炼三：共担责任——千斤担子众人挑，人人肩上有指标（三个步骤）

测评与解读：“共担责任”行动问卷测评

方法：OGSMA

第一步：设定目标-OG

1. 目标管理是什么

2. 目标制订的五大纬度

——组织宗旨、战略目标、事业部目标、部门、个人

工具：OGSMA（目的、目标)、策略、衡量标准、行动计划）

原则：目标设定SMART原则

小组共创：共同设定团队目标

第二步：制定策略-SM

工具：SM-策略定义与衡量标准

原则：策略制定SMART原则

第三步：合理分工与行动计划-A（三个维度）

1. 人员分工：ARCI法则（负责人、责任人、咨询人、通知人）

2. 定里程碑：围绕策略制定与时间挂钩的里程碑事件

3. 资源分配：需要哪些人财物的支持

小组演练：行动计划制定

小组演练：团队共担责任落实工具表

修炼四：获取成果——执行力到位唯一衡量标准（共担责任的三个步骤）

测评与解读：“获取成果”行动问卷测评

第一步：检查辅导

1. 跟踪检查：人的纬度、事的纬度

2. 员工辅导五步曲

开启讨论——澄清资料——发展方案——达成共识——总结讨论

3. 员工辅导五项基本原则

俩俩演练：如何支持员工面对工作中的挑战

第二步：总结复盘（六部曲）

小组演练：利用复盘工具结合团队业务做复盘演练

第三步：考核兑现

修炼五：激励人心——赋能团队保持有持续战斗力的源泉

测评与解读：“激励人心”行动问卷测评

导入：从马斯洛需求层次出发按需激励（安全、成长、归属、自我实现四大领域）

一、激励他人的误区

小组研讨：员工在什么时候最需要上司的激励

二、在团队发展的不同阶段需要的领导者

1. 形成期：引导、强势、愿景

2. 动荡期：辅导、咨询、专业

3. 规范期：支持、倾听、参与

4. 高效期：授权、观察、责任

互动导入：分享并带领大家体验团队发展的四个阶段

小组研讨：在团队不同发展阶段需要怎样的领导者特质与行为

第六篇：管理者之高效沟通与协同

第一讲：认知篇-跨部门沟通协同底层逻辑

一、跨部门协同的概念

1. 如何理解跨部门沟通与协同

2. 为什么对绩效达成如此重要

二、跨部门沟通中说与听的偏差

1. 认知偏差的客观性：让沟通漏网无处可漏

2. 如何让沟通有效：掌握沟通中的55387定律

三、跨部门协同的有效沟通

1. 达成沟通目标：协同沟通中1+2=3模型

2. 由外及内的沟通：沟通冰山模型

情境模拟：失效沟通与成效沟通

实战演练：一场有有效的跨部门协同沟通

3. 有效沟通之积极聆听

方法：有效聆听五步法

4. 有效沟通之建设性反馈

——反馈三种形式：回放（对方）、扼要复述、确认（理解）

案例实战：开展一场有效的反馈

四、人际关系之性格偏好

1. 人际沟通中的困局：好心没有好报

思考：如何与不同性格同级人员沟通协同

2. DISC模型：性格偏好——相互匹配的通行证

分组体验与研讨：我的偏好与不喜欢的行为方式

第二讲：技巧篇-跨部门协同关系处理技巧

一、投资信任银行-增加情感账户

导入：信任是沟通的基石

1. 信任银行里面是情感账户：存款与取款

小组研讨：存款行为与取款行为

2. 增加情感账户方法与途径

1）三维：专业、成果、柔和语言

2）四步：尊重、接纳、理解与支持

二、换个视角思考-理解他人感受（五种视角看世界）

情境案例模拟：一个故事的五种诠释

三、目标共识共担-及时沟通落实

案例讨论：目标与沟通

导入：目标的定义与理解

1. 公司目标的五个层级

2. 目标制定的四大维度

法则：设定目标五原则

3. 跨部门目标协同法

四、管理部门冲突、推进双方合作

1. 竞争：自己有优势，有利于彼此发展

2. 合作：彼此互补相互取长补短

3. 回避：不利于彼此容易影响更大格局

4. 迁就：处于弱势需要对方支持对于我方利益对方

5. 妥协：相互有利有弊彼此都很强势

工具：冲突处理模型

案例复盘与研讨：如何扭转一场失败的部门冲突

团队输出：如何合理运用五种策略化解冲突

第三讲：实战篇-跨部门协同问题解决之道

一、个人层面：跨部门协同四步骤法

要点：明确目的

第一步：厘清事实

第二步：思考决定

第三步：采取措施

第四步：确认结果

俩俩演练：化解一场部门间冲突让彼此协同

二、业务层面：跨部门协同会议场域构建

1. 跨部门会议的困境：不理想的状态有哪些

2. 让会议议程得以落实：建立参与者责任

3. 会议七大程序构建赋能高效协同会议

团队实战：一页纸标准化会议法

三、组织层面：跨部门协同五维度法

团队研讨：从本部门出发可采取方案有哪些

第六篇：管理者之情境领导力修炼

一、任务：明确工作的内容-找基点

1. 明确特定的职位、角色或职能

2. 清晰具体的工作、目的或目标

3. 共识相应的活动、行动或环节

二、诊断：下属所处发展阶段-成熟度

1. 诊断的俩个维度

1. 能力维度：知识、经验、技能
2. 意愿维度：信心、承诺、动机

2. 员工发展的四个阶段

1. D1阶段【高意愿低能力】：热情洋溢的新人
2. D2阶段【低意愿低能力】：憧景毁灭的新人
3. D3阶段【低意愿高能力】：有能力但谨慎的贡献者
4. D4阶段【高意愿高能力】：独立贡献者

课堂练习：从员工成长进行人才盘点

三、灵活：塑造相应领导风格-匹配度

1. 指令型领导风格：我告知，你来做

1. 规则流程：清晰告知对方工作的流程，部门的规则，底线是什么
2. 安排工作：完整简洁明了的安排工作给下属
3. 监督跟进：有阶段性的有序跟进与监督
4. 及时反馈：及时给下属建设性的反馈
5. 教练型领导风格：我解释，你来做
6. 辅导：能耐心的辅导培训下属
7. 鼓励：让下属贡献自己的想法
8. 解释：这也是一种辅导与培训
9. 提问：激发下属的内在动力
10. 参与型领导风格：我们探讨，你定怎么做
11. 聆听：深层次聆听下属的意图
12. 同理：了解下属的需求与动机
13. 征询：让下属逐渐建立独立感
14. 促成：促成下属自己解决问题
15. 授权型领导风格：你说我听，按你想的做
16. 机会：给下属创造机会
17. 授权：通过有效授权让下活动更多空间
18. 欣赏：及时欣赏下属
19. 创新：鼓励下属创造更多新的机遇并拓展自我影响力

小组研讨：如何在一个人领导者身上汇聚四种风格

四、伙伴：匹配风格陪伴成长-一致性

1. 目标达成一致

2. 发展阶段达成一致

3. 支持频度达成一致

五、计划：行动落地计划跟进-出成果

1. 绩效计划：依据绩效计划八步法完成绩效计划

1. 描述任务
2. 诊断发展阶段
3. 协商领导型态
4. 设定SMART目标
5. 制定行动计划
6. 安排时间表以检验进展
7. 经常检验理解程度
8. 涉及东期望表面信心

2. 检验进展：依据绩效检验五步法进行检验成效

1. 审核目标
2. 评估绩效进展
3. 审核行动计划
4. 审核时间表以检验进展
5. 表面信心

个人实践：给自己设定一个发展计划并争取上司的支持

收获与总结篇：管理者精通之旅

1. 课程的收获与价值总结

2. 下一步的行动计划