陈军：触动人心—教练式绩效指导与绩效面谈

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 19289

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适用对象

部门管理者、中高层管理者

课程介绍

课程背景：

绩效管理是企业管理中老生常谈的话题，也是造成企业主心中隐隐的痛。许多管理者简单的把绩效管理当成了绩效考核、奖罚员工的依据，其实并非如此。绩效管理包含绩效考核，绩效考核仅是绩效管理中的重要组成部分之一。如果仅仅把绩效考核当成绩效管理全貌的话，那么就会让企业的绩效管理陷入一种局限性，无法发挥其闭环管理持续提升组织效能的作用，无法起到激活员工、有效激励功能。

如果想要激活员工，提升绩效，管理者所扮演的角色就不仅仅是目标任务的下达，而是要做好教练式的辅导，成为员工的绩效伙伴。这样做到的好处不仅有利于确保目标的达成，更有利于管理者与被管理者之间人际关系的进一步发展，提升管理者的追随力。

本课程充分融合了教练技术与情景领导的内容，进一步细化管理者的任务场景，从工作任务交办的全流程（事情、人选、协作、反馈、肯定）来看待作为一名管理者如何借助场景进行员工的持续绩效赋能。帮助学员掌握如何编写目标、如何进行指标库的建设、如何开展过程辅导、绩效面谈以及常见的绩效结果应用场景。帮助学员掌握常见的激励类型以及如何抓住关键时刻进行有效的绩效反馈、提升等。课程中将提供最佳实践中萃取的工具、表单以及经典工具的应用场景，全方位的为学员赋能，帮助学员把工具链接到实际的工作和生活中。

课程收益：

● 明意义—重新挖掘和了解教练的意义，成就他人，升级自己

● 定角色—基于情境领导能够适时调整自己的领导风格

● 知内涵—透彻掌握绩效管理的定义与内容

● 学方法—系统全面的掌握绩效管理的四大阶段中，如何使用教练技术

● 变聪明—掌握如何编写符合SMART的目标

● 控过程—掌握常用的绩效目标过程管理措施

● 会反馈—掌握绩效反馈的技巧和策略

● 懂激励—了解激励的类型与激励的原则

● 抓关键—掌握利用关键时刻开展有效激励的方法

课程时间：1天，６小时/天

课程对象：部门管理者、中高层管理者

课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴

课程大纲

开班分组团建与学员问题收集

第一节：学习教练技术，成就他人，升级自己

案例分析：“有问必答”的张经理是位好领导吗？

概念导入：学习教练技术的三大益处

（1）对个人而言，解放管理者的时间

（2）对团队而言，打造会思考的智慧团队

（3）对组织而言，提升团队成员的当责意识

概念导入：管理者教练思维的核心--不要喂养下属的“猴子”

（1）比尔翁肯德“猴子理论”

（2）责任是一只“猴子”

（3）“猴子”的特点是喜欢到处乱跳

（4）“猴子“是怎么偷偷跑到管理者身上的呢？

（5）别让”猴子“回到背上，管理者的主要责任就是分配“猴子”

（6）有效提问，让下属背上自己的“猴子”

概念导入：关于教练的内涵

（1）教练与教师的区别是帮助他人提升表现

（2）教练的意义是为了让对方取得突破性结果

（3）优秀的教练都是 “由内而外型”，而非“由外而内型”

（4）“由内而外型”教练的三项目标：专注当下、消除杂音、激发活力

（5）教练常用的四大思考维度：知识、信念、热情、专注

（6）理想教练的四个状态

视频赏析：《死亡爬行》中的教练技术与成果金字塔

第二节：教练技术与情景领导，因情因景因人因事开展管理工作

案例分析：《纸上谈兵》

头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？

概念导入：“知”与“行”之间的距离相差万里

概念导入：情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）

测一测：常见的领导风格及其特点分析

概念导入：测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度

概念导入：情景领导中的四种领导风格与分析的两大维度

（1）S1：高工作、低关系（指令并监督型）

（2）S2：高工作、高关系（决策并辅导型）

（3）S3：高关系、低工作（辅助型）

（4）S4：低关系、低工作（授权型）

案例分析：情景领导类型判断与辨析

概念导入：情景领导中的四种员工状态与分析的两大维度

（1）R1：没能力、没意愿

（2）R2：没能力、有意愿

（3）R3：有能力、没意愿

（4）R4：有能力、有意愿

案例分析：员工状态类型判断与辨析

视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用

第三节：绩效管理中的教练工具箱

一、知彼—绩效管理的四大阶段

概念导入：绩效管理循环圈

（1）绩效目标制定—明确方向

（2）绩效过程辅导—保障举措

（3）绩效成绩评价—反馈提升

（4）绩效结果应用—价值呈现

二、知事—任务的交办策略（SMART）

概念导入：交办任务的前提与四个判断条件

案例分析：工作交办分析表

概念导入：四件不宜交给下属做的事

案例分析：交办的任务要符合SMART

（1）S-Specific 具体的语言清楚地说明要达成的行为标准

（2）M-Measurable 目标应该有一组明确的数据用于衡量

（3）A-Ambitious 没有挑战就没有成长

（4）R-Relevant 目标与责任人之间、目标与目标之间要有关联

（5）T-Time-based 目标要有时间限制

案例分析：绩效目标常见的8大误区

案例分析：好的绩效目标的10大特点

小组共创：写出一项“聪明”的目标

案例分析：目标不仅要符合SMART，还要列出重要等级

案例分析：活用六大问题，提高目标设定后的成功概率

概念导入：双收益矩阵，排定任务的优先顺序

三、知人—知人善任、明确预期

头脑风暴：如何选择交办对象？

概念导入：目标委派对象选择的四个思考

案例分析：计划交办的任务与人选分析表

案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）

案例分析：明确任务预期的十大维度

四、知时—提供反馈、推进执行

头脑风暴：为什么要做过程辅导？

概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考

概念导入：绩效辅导的来各种形式

（1）正式的观察与沟通—定期的书面报告、工作会议

（2）非正式的观察与沟通—Management by walking around.

案例分享：正式的观察与沟通—汇报内容格式化

案例分享：非正式的观察与沟通—焦点锁在“我们”，避免下属被找茬的感觉

概念导入：绩效辅导工具GROW模型

（1）G-Goal 目标是什么

（2）R-Reality 现状是怎样

（3）O-Options 可以选择的解决方案

（4）W-Way Forward 行动计划

情景模拟：GROW模型的应用

案例分析：为什么有些话你说了不顶用，而别人说了有效果？

概念导入：影响信任的四大维度

概念导入：反馈的SBIE 原则

概念导入：反馈前的七个准备

概念导入：反馈的五大步骤

情景模拟：如何给出正面的反馈

情景模拟：如何给出负面的反馈

案例分析：绩效评估常见的9大偏见

五、促情—有效赞美、情感升华

头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇

概念讲解：赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）

概念讲解：赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）

概念讲解：成为赞美高手的十个原则

概念讲解：赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己

概念讲解：发现他人有点，给与赞美

概念讲解：发掘对方想被赞美的内容

第四节：绩效结果的应用与激励

一、常见的绩效结果应用

概念导入：常见的7种绩效成绩应用

概念导入：激励的两大类型—物质激励、精神激励

小组共创：辩论赛“物质激励pk 精神激励”

概念导入：精神激励是建立在物质激励基础之上，也是人们最终的价值追求

案例分析：员工的激励菜谱

二、有效激励—抓住关键时刻开展正激励与负激励

概念导入：正激励--强化正确的行为重现

案例分享：正激励公式：有效的激励=行为+影响+肯定+鼓励

概念导入：负激励规避错误的行为再发生

案例分享：负激励公式：有效的批评=行为+影响+期望

案例分析：如何开展有效的正激励？如何开展有效的负激励？

课程总结与互动交流

行动学习计划

附：课程中所用/讲授的工具清单

工具名称	工具价值
情景领导	帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度（能力-态度），以及结合具体的场景如何有效领导（支持-指导）。
PDCA	帮助使用者了解做事的闭环管理思维，提高其对工作的整体认知感和全面性，用以终为始、以始为终的思想做好工作的统筹管理
SMART目标管理工具	团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。
GRPI	帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。
ARCI模型	帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。
5W2H	帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。
黄金圈法则	帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。
马斯洛需求层级理论	帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。
反馈沟通	帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。
GROW模型	帮助使用者通过引导被辅导对象，回顾目标与现状（找寻到差异，即找打了改善点），引导被辅导对象思考改善机会并鼓励其积极采取行动，做出价值
SBIE	帮助使用者在给与反馈的时候能够聚焦在具体的场景、行为、影响并给与反馈对象一定的激励和肯定，避免反馈过于简单化、感觉化，让反馈真正做到提升被反馈对象的作用
双因子激励	帮助使用者了解激励与保健因素的基本概念，使其在未来的工作中能够有效利用激励因子和保健因子，多角度思考和灵活应用

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• 陈军：触动人心--教练式绩效辅导与绩效面谈: 课程背景：李绅在《悯农二首》中有写到“春种一粒粟，秋收万颗子“。农民希望春天的播种能够带来秋后的丰收，就像企业每一笔的投入都期待有更好的“收成”（业绩）。但并非是说我们设定了目标就意味着实现了目标，借用《悯农二首》中的描述，我们还需要“锄禾日当午，汗滴禾下土”，做好过程的精细管理，才能保障结果的达成。管理者是通过自己或者是与他人协作来达成目标，如何能让分出去的工作带来好的结果，而不要让承接工作的人推诿、卸责，为失败找借口？这需要管理者要丰富自己的管理工具，懂得因时、因事、因人、因情、因境等综合考虑采用何种方法来对他人产生影响。本课程将从三大方面来帮助管理者做好团队的绩效管理工作。第一，学习和掌握教练式绩效辅导与绩效面谈的原则、特点以及使用的场景，帮助管理者丰富自己绩效管理的工具；第二，学习和掌握教练式绩效辅导在绩效管理—目标来源分析与分解、目标设定与承接、目标执行风险管控的工具；第三，学习和掌握在绩效全过程管理过程中的沟通要点与工具，提升个人绩效管理的闭环思维以及个人的团队影响力。课程收益：掌握教练的内涵以及教练型领导的视角、过程与目标，完善学员对教练型领导的认知，丰富学员对管理者身份的多元化的认知掌握教练型领导的思维核心是让“员工背上自己的猴子”，最终达到提升员工解决问题能力的目的掌握教练型领导常用的目标管理工具、方法以及过程管理的策略，提高绩效目标管理的精细化程度，为实现目标奠定基础掌握绩效管理的不同阶段的沟通要点、沟通、表单、心态，提升学员的沟通技巧与团队影响力课程特点：互动教学：通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识情景模拟：通过情景模拟提升学员对重要工具的掌握，加速工具和方法的使用课程时间：1-2天课程对象：管理者、企业绩效负责人课程方式：概念讲解+工具介绍+案例分析+情景模拟+团队共创+小组讨论等课程工具：《定位理论》《猴子理论》《DOAMD目标管理法》《SMART》《艾森豪威尔决策矩阵》《GROW模型》等课程大纲课前学员问题收集与学习目标思考第一节：“心法”学习教练技术—成就他人，升级自己话题：什么是教练？什么是教练型领导者？一、“教练”的4“指”原理1）教练原指：封闭箱体的四轮马车2）教练意指：支持客户去往自己想去的地方，实现客户的目标3）教练实指：为他人提供支持，增强他人已有的技能、资源和创造力的人4）教练直指：帮助被教练者提升个人表现，提高生活质量二、教练型领导的3大关键要素1）视角：聚焦在被教练者身上2）关键：相信被教练者有自己的智慧、资源3）结果：辅导被教练者达到自我实现，完成绩效目标话题：为什么企业都在鼓励管理者学习教练型领导？三、成为教练型领导对领导者的4大意义1）转变领导者的视角，提升员工存在感2）丰富个人的管理工具与方法，提升管理效能3）增强员工信心与自主性，激活员工潜能4）改善企业内人际关系，提升沟通质量四、成为教练型领导对团队建设的4大意义1）对个人而言：解放管理者的时间2）对他人而言：提升员工的表现力和价值感3）对团队而言：打造会思考的智慧团队4）对组织而言：打造当责的组织文化话题：是否所有下属都适合开启教练型领导模式？在使用教练技术中需要注意什么？五、常见的8大领导者角色1）执行者2）榜样者3）问题解决者4）教练员5）规划者6）领导者7）监督/控制者8）绩效伙伴六、高效领导者的特点是能够因情、因境、因人、因事调整领导方式，以求组织利益最大化1）对于没有能力、没有意愿的员工，采用高工作行为、低关系行为2）对于没有能力、有意愿的员工，采用高工作行为、高关系行为3）对于有能力、没意愿的员工，采用低工作行为、高关系行为4）对于有能力、有意愿的员工，采用低工作行为、低关系行为七、情境领导与典型的2种教练关系—由外而内、由内而外1）由外而内的教练侧重于告知、指示、干预被教练者，以实现其目标2）由内而外的教练侧重于引导、激发被教练者，让被教练者通过自己的努力实现目标八、领导者施展教练式领导时要确保双方有足够的“信任”—建立“信任”的4个着力点1）可信度2）专业度3）亲近度4）动机话题：教练型领导者的思维核心是什么？九、教练型领导思维的核心—不要喂养下属的“猴子”1）“猴子”=责任/问题2）“喂养猴子”=承担责任/寻找解决办法3）“饿死猴子”=问题造成的损失案例分析：示例—“猴子”是怎么跑到领导身上去的呢？--“猴子“喜欢跳来跳去十、有效的提问可以让下属背上自己的“猴子”1）引导对方说出背景：当时发生了什么？2）引导对方思考问题产生的原因：是什么导致了这个问题的发生3）引导对方思考自己应该为此承担什么：你打算如何处理？4）引导对方说出自己的思路：是什么让你打算这么做？案例研讨：如何让下属“背上”自己的猴子前行？话题：若想做好一名教练型领导者需要哪些条件？十一、有效开展教练的8大要素1）辅导环境2）辅导工具3）辅导流程4）框架思维5）有效反馈6）有力提问7）深度倾听8）角色原则情境模拟：“有求必应”的张经理如何面对下属的提问？第二节：“工具”目标管理—让“目标聪明”，清晰可见话题：组织目标从哪里来？部门目标从哪里来？个人目标从哪里来？如何让个体聚焦于整体？一、（工具一）绩效目标的来源是基于公司的战略发展所需，要遵循DOAMD法则1）明确行动方向，制定行动目标2）围绕行动目标，设计行动计划3）量化行动计划的结果产出和影响4）上级的行动计划是下级的行动方向5）上级行动计划的衡量标准是下级的行动目标6）沟通贯穿了整个过程二、保障绩效目标的落地，领导者要做到从目标设计、目标确认、执行目标过程的充分沟通1）设定目标：充分沟通，确保达成共识，明确行动和目标，保障资源的落实2）确定目标：分解落实，共同承诺，明确要约与承诺3）执行目标：沟通辅导，审慎应变，确保合约的履约，审慎调整合约内容三、诊断“目标”是否具有足够的澄清度的3个问题1）团队成员能够清楚地描述并献身于整体目标2）整体目标符合SMART原则且已经分解为个人目标3）实现目标的策略非常明确四、（工具二）设定绩效目标中的“众筹法”，确保行动方向对齐1）围绕目标思考“需要做什么才能实现目标”，穷其所有，而非“我能做什么”2）排列、组合、优化、补充所需要做的事，列举3-5项实现目标的举措/任务3）针对要完成的举措/任务，自下而上进行承接，思考“我要为此做什么”话题：教练型领导如何引导员工写出一个符合标准的目标呢？五、目的与目标的区别和关联1）目的是一种主张，是一种意图2）目标是实现目的的途径，是一种可以丈量、可达成的一组数据3）二者之间有着共同的导向—即“结果”六、（工具三）目标的内容要“聪明”，即符合SMART原则1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性七、（工具四）统一沟通语言的“SMART检核表”9大提问大家对文字表达是否有不同解释（清晰、无歧义）能否提供行动指引（有简单的行动策略）其中能否进行定期追踪（最好是按日跟踪，年度目标需要按月跟踪）期末能否清晰的评分（可以度量）是否有挑战？（信心指数，100%的信心指数不具挑战性）是否有实现的方法可能性（有策略，并且有信心指数不低于50%）是否有指定责任人（要指定责任人）责任人对结果是否具有很大影响（责任人对结果影响程度要大于70%）是否有明确完成时间（要指定完成时间）案例分析：指导员工进行目标“SMART”化的引导的基本话术介绍话题：目标除了要满足SMART，在设定目标之后，还要注意哪些事项呢？八、“目标”是明确“干什么、怎么干、干成什么样子”，“目的”则是清楚“为何而干”九、（工具五）找到“目的”的“否定式肯定法”练习：“否定式肯定法”的话术练习十、（工具六）目标不仅要符合SMART，还要列出重要等级1）重要且紧急的事情当下做2）重要不紧急的事情规划做3）不重要但紧急的事情交给别人做/留着做4）不重要且不紧急的事情不要做十一、（工具七）教练型领导常用6大问题，提高目标设定后的成功概率1）主张：明确可以允许多大的绩效误差或差异2）意义：强调目标实现会带来哪些效果/利益（对组织、对个人）3）检查：双方约定何时进行阶段性检查，以及检查什么4）风险：分析在实现目标的过程中会遇到哪些阻碍（人、机、料、法、环）5）资源：需要哪些资源和支持6）能力：需要怎样的培训或知识、技能练习：优化目前岗位的某项绩效“目的“与“目标”资料：“战略分解“常用的组织经营目标的4大参考维度第三节：沟通：检查反馈—聚焦目标，砥砺前行话题：为什么要反馈？一、反馈的作用与定义1）作用：反馈，是聚焦目标的利器2）公式：反馈=“教学”+“教练”3）目的：反馈是如实的告诉对方，帮助对方进步话题：什么时候向员工提供反馈？不同时间，反馈的内容有什么不同？二、反馈前的3个思考1）是否能够强化员工的积极行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否能够解决一个重要的问题？三、反馈的7个准备1）事情：描述你想就什么行为或情况提供反馈2）原因：描述该行为对团队产生的影响3）目标：描述该反馈会得到的预期结果4）措施：怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标5）时机：最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？6）阻碍：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？7）人员：谁最合适来给予反馈？四、绩效反馈的3个关键时刻与内容1）目标下达后要反馈：签署绩效承诺书，约定绩效内容2）进度迟缓要反馈：回顾目标、分析举措、找到原因，推动改善3）结果验收要反馈：回顾目标、对比结果、说明影响、分析过程、总结沉淀五、一张图看懂目标下达后的反馈8大内容1）干什么2）为何干3）怎么干4）干到什么层次5）谁负责6）谁支持7）时间点8）利害分析六、过程反馈要遵循GROW模型1）聚焦目标2）分析现状3）发展方案4）强化意愿案例分析：分析原因要区分“客观事实”、“主观能动性”，重点改进的是“主观能动性”七、结果验收要反馈—复盘工具1）回顾目标2）评估结果3）分析举措4）探寻规律案例分析：规律的2种类型“因果关系”、“相关关系”视频赏析：《买土豆的故事》—如何给员工做反馈？话题：为什么教练型领导者都要掌握提问的技巧？什么是好的问题？八、善于提问的人，能够培养更多会思考的领导者1）习惯给出指令的人，容易赢得他人的掌声但容易让对方失去解决问题的主动性2）善于提问的人，能够激励他人、成就他人、引领不断创新，但需要耐心和方法九、绩效面谈和反馈技巧是需要不断练习的软性沟通技能1）主管友善的提问2）促发当事人思考3）提供当事人选择的机会4）促进对方担当责任十、好的问题，往往从没有预设立场与期望答案的正确性开始—3个策略1）想提出不同看法？别说“这样不对”2）想鼓励对方提出更好的建议？别问“你觉得原来的做法会达标吗？3）想要追问落后的工作？别说“怎么会发生这种事？”话题：除了提问，还有哪些提升反馈效果的策略？十一、提高反馈质量的5大步骤1）征询意见2）聚焦行为3）说明影响4）挖掘原因5）给与鼓励情景模拟：正向反馈与负向反馈十二、有效的称赞，能够让行为持续的发生1）表象类2）成就类3）性格特质类4）潜力类情景模拟：做一次正向的激励认同反馈课程总结与知识点回顾、学习实践计划

• 陈军：企业关键人才管理—识别、激励与保留: 课程背景：近年来，企业都愿意投入大量的资源在辨识与发展关键人才上。毕竟对于企业而言，人才是最重要的资产，更是企业在激烈的市场环境中能够永葆竞争力的关键。如何留住关键人才，并能够使其充分发挥潜能，扮演好接班人、顶梁柱的作用，是企业基业长青的基础。如何有效识别、留任关键人才？动态管理关键人才库？是每家企业必须要时刻思索与改善突破的关键。企业需要有一套自己的关于关键人才的定义标准，并将其与企业未来发展的关键岗位进行匹配，从未来视角看待人才能力的适配度与发展机会。同时，能够结合不同关键人才的需要，能够做到差异化、个性化的激励，在确保公平、公正、公开的情况下，最大化的满足员工的个人需求，激发员工对组织认同度，提升员工对组织的贡献度。本课程，分为两部分进行讲授。第一部分，重点讲述关键人才管理的作用和对企业经营的深远影响，以提升参训学员的认知高度；通过头脑风暴，发挥群体的智慧，重新定义所在企业的关键人才画像，辅以业内常态做法，共创出公司关键人才的识别维度，帮助参训学员达到统一认知、掌握统一工具的目的；系统性的介绍关键人才的识别流程与过程管理内容，帮助学员全面了解关键人才管理的全流程，做到工作流程化、系统化。第二部分，重点讲述影响关键人才去留的因素，并重申企业应该根据自身特点来构建关键人才离职风控模型与数据；通过案例案例分析，帮助学员了解如何通过盖洛普Q12做好离职数据的管理；通过共创的方式，萃取企业当前对关键人才留任的举措，并基于此进行创新创意，形成留任激活参考智慧仓；介绍整体薪酬回报的定义、来源以及特点，帮助参训学员全面了解薪酬回报的多元化，引发学员思考如何借助整体薪酬回报进行关键人才留任的创新和践行；通过团队共创，共创出企业的关键人才保留与激励的个性化策略主张。课程收益：收益维度收益内容关键人才定义学员能够通过团队共创，基于企业的特点，定义出关键人才画像、识别维度和内容，为后续的企业关键人才管理做好基础能力的建设关键人才管理学员能够全面了解关键人才管理的全流程和动态化，以及了解在关键人才管理上需要注意的事项离职驱动因素分析与离职风控建模学员能够客观的看待外部的离职分析数据，并能够掌握基于Q12的离职分析模型与数据收集方法，能够共创如何进行关键人才离职风险的识别模型建设、关键时机把控、数据采集验证整体薪酬回报学员能够掌握整体薪酬回报的概念定义以及来源，并能够从整体薪酬回报的五大要素中思考如何在人才留任方面进行创新和创意，实现激励的个性化、差异化，同时保障公平性团队共创成果企业关键人才的定义、识别维度与内容企业当前对关键人才留任的举措汇总与创新创意智慧仓关键人才保留与激励的个性化策略主张课程时间：1天课程对象：企业人力资源管理从业者、部门负责人、企业管理层课程方式：案例分析+概念导入+工具讲解课程大纲课前问题收集与学习小组共建第一节：重新定义“关键人才”，有效识别“关键人才”头脑风暴：为什么要做关键人才的识别？关键人才对企业经营的影响有哪些？1、关键人才对企业的五大重要影响（1）组织稳定力（2）组织创新力（3）组织竞争力（4）组织文化力（5）成本效益力头脑风暴：如何定义关键人才？案例分析：1000位CEO眼中的关键人才四大标准2、定义关键人才，我们需要一个统一标准的定义案例分析：常见的关键人才识别维度与内容团队共创：基于企业关键人才的定义、识别维度与内容共创3、关键人才识别的流程内容与过程管理确定战略和业务目标，明确关键任务制定人才识别标准和要素，统一认知收集人才数据，筛选符合标准的人才进行个人面谈，了解个人需求与意愿评估与确定关键人才，设计管理方案动态检视人才表现，及时调整人才库4、关键人才识别常见的6个问题第二节：关键人才的留任管理头脑风暴：什么会影响关键人才的去留？1、影响关键人才去留的常见五大原因薪资福利职业发展工作环境上下级关系文化氛围2、慎用行业离职分析报告，企业需要建立自己的离职数据库案例分析：借用盖洛普Q12的离职数据管理与最佳实践案例分析：从“猎头”的角度思考关键人才流失的潜在时机关键时刻“232”法则“金三银四”、“金九银十”的就业潮内部相关人员异动的影响（对手升迁、好友离职等）市场行情变化（新进入者）与企业经营变动（经营方向变化）其他（如：让关键人才对组织失去信心和希望的元素）3、企业的人才画像，应该是个体精准动态画像，而非统一画像团队共创：企业当前对关键人才留任的举措汇总与创新创意共创4、整体薪酬回报的定义与五大要素直接财务酬劳—基础组成部分间接财务酬劳—浮动组成部分工作内容设计—尊重个性需求职业生涯设计—规划未来前程从属关系设计—重构雇佣关系5、关键人才留任策略（1）员工留任的关键—看清楚发展路径、提供职业发展机会（2）重新定义员工福利及其丰富度（3）混合办公模式成为主流，弹性工作成为趋势（4）加强员工与公司价值观的交融（5）终身学习与可持续职涯发展策略（6）“特殊身份”的荣誉感设计案例分析：知名企业在关键人才留任上的举措6、企业留才的三个思考（1）内部离心力—员工为何想要离开公司（2）外部吸引力—周边环境对员工有什么吸引力（3）提升依赖感—如何透过积极的作为，提升员工对公司的依赖7、个性化需求分析的维度与马斯洛需求层次理论8、个性化需求管理不等于特殊化团队共创：关键人才保留与激励的个性化策略主张共创概念导入：复盘思维在关键人才管理上的应用课程总结与知识点回顾附：课程中所讲授/教学应用的重点工具清单工具名称工具价值黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。关键时刻帮助使用者了解关键时刻的设计思维，且能够利用关键时刻开展关键对话/关键沟通明尼苏达满意度量表帮助学员了解员工满意度调查度量表的维度和内容GROW模型帮助学员掌握GROW模型，以及能够在后续的工作管理中时刻记住目标，通过现状与目标的对比找到差距，形成解决方案，积极行动复盘思路帮助学员掌握复盘的精髓—基于目标的达成采取了哪些有效的行动，强调当责与因果盖洛普Q12问帮助学员了解盖洛普Q12的基本内容，以及结合Q12的内容，如何进行员工满意度调查问题的设计

• 陈军：非人力资源经理的人力资源管理: 背景介绍：每一名直线经理人（即指“非人力资源经理”）都要具备相当的人力资源管理能力。虽然直线经理人不是人力资源经理，但是从其日常的工作场景来看，如果想要带领团队顺利完成工作，就要对团队的全员负责。而这种负责的具体行为体现，会涉及到团队成员的四个主要方面，即“选”、“育”、“用”、“留”。选：如何看人不走眼？除了多面试，还有没有更好的面试测评手段？人员提出离职，就一定要补充招聘吗？招聘需求如何开展自审，让其更加合理？是不是没人离职就不用招聘面试了？人才储备是谁的事情？直线经理人在这个过程扮演什么角色？用：能力不行的态度也不好，能力很强的态度也很差，如何解决员工态度问题？新项目，老手不愿接觉得没挑战，新手接不了因为没经验，怎么办？给出去的工作任务总是要大打折扣、没几个完成的了，简直怀疑自己适不适合做管理了？面对人这个多变的高级动物，直线经理人该如何调整用人的策略，实现既定的目标呢？育：如何教，才能让员工学得会？怎么结合成人学习的特点来为员工精准赋能、学以致用？教什么，才能即符合组织发展的需求又能够满足员工个人能力上的提升诉求？是不是每个人都能教的会？在有限的资源下，是大家机会均等？还是有所侧重？留：加了工资，员工依然提了离职，加薪如何发挥其激励性？精神激励、情感留人怎么做会更有成效，为什么别的管理者有那么多留人的创新办法，在你这儿却捉襟见肘？有没有不用花大钱依然可以提高员工稳定性的方法呢？本课程，重点讲解直线经理人在日常管理中常见的选、用、育、留的问题，并通过案例分析、情景模拟、思维模型等帮助直线经理人掌握解决问题的方法和思考逻辑。课程收益：● 学员可以掌握作为直线经理人在团队人力资源管理方面的作用和价值以及能够区分与人力资源负责人的工作之别；● 学员可以通过ASK模型提炼岗位的关键胜任力模型，能够编写胜任力词卡，为面试测评做好基本素材的整理；● 学员能够掌握STAR的面试方法，并能够根据STAR的结构进行问题的追问和记录，为面试后续的选择做好素材准备；● 学员能够掌握情景领导的核心—以被领导者为中心，并能够结合不同类型的员工开展有效的领导风格的切换；● 学员能够掌握工作交办的策略、在任务分配前如何进行人员工作状态的分析、任务交办中如何进行权责分配、任务交办后如何进行跟踪反馈、如何给与员工肯定和强化有效行为；● 学员能够掌握衡量培训效果的维度和方法，学员能够掌握在有限的资源下如何选择赋能对象才能发挥公司资源利用率的最大化；● 学员能够掌握开展人才赋能的四大关键：建标准、找差距、落举措、要成效，以及赋能形式的多元化及其特点；● 学员能够了解“激励”的内涵和要义，以及掌握“四感”激励策略—赋予工作意义、加强工作自主感、增进员工胜任感、促进工作进度感。课程时间：2天1晚课程对象：新晋升经理人、团队负责人、中高层管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程内容课前分组与学员问题收集第一节：直线经理人学习人力资源管理的必要性分析测一测：直线经理人的角色认知测试概念导入：直线经理人的8大角色与定位头脑风暴：直线经理人为什么要学习“非人”的课程？概念导入：直线经理学习“非人”课程的两大原因（1）管人—知人善任，构建人才梯队（2）理事—分解任务，交出预定成果概念导入：直线经理人的核心工作就是为团队成员的工作增加价值案例分析：优秀的直线经理人在人才管理方面的七大角色案例分析：直线经理人的人力资源管理范畴与人力资源负责人的工作区别案例分析：直线经理人与人力资源部门如何有效配合开展人力资源管理工作第二节：识人有术，提高招聘效能三步法一、第一步：做“尺子”案例分析：如何定义《一个“好”员工》概念导入：“尺子”就是让大家有相同的参考标准概念导入：用“ASK”做把简易的“尺子”（1）“K=知识”—对特定领域的了解（2）“S=技能”—完成任务的能力（3）“A=态度”—对待任务的价值主张案例分析：如何从招聘规划中提取“ASK”小组讨论：基于企业某招聘岗位的“ASK”提取案例分享：基于“胜任力词卡”的编写二、第二步：搭“梯子”概念导入：常见的招聘渠道分析案例分享：招聘效果差，问题不在渠道，而是检索的方法案例分享：企业招聘面试官的五级行为能力三、第三步：照“镜子”头脑风暴：怎么问？让问题更有效？概念导入：问题的两大类型（开放式问题、封闭式问题）的特点与应用场景概念导入：STAR面试法的科学性—结果源自于行动（1）“S=情景”—任务背景介绍（2）“T=目标”—任务目标或挑战（3）“A=行动”—采取的行动以及关键思考（4）“R=结果”—最后的结果与收获案例分析：如何问出符合STAR的问题？案例分析：STAR面试法与剥洋葱追问法案例分析：“不追问，无真相”，有效追问工具—“问题树”情景模拟：“STAR”面试法案例分享：巧用“胜任力词卡”进行STAR面试，形成面试题库概念导入：一个好的面试应该做到的五个基本点经验分享：识人后的三类结果应用概念导入：有效面试的五个关键概念导入：识人三法“看长”、“看广”、“看深”经验分享：巧用面试评价表，重新审视录用决策案例分享：常见的知名企业（企业家）用人理念（面试策略）第三节：用人有法，情景领导四件套一、4驱联动，情境领导头脑风暴：为何学了很多管人用人的方法，却不见成效？概念导入：“知”与“行”之间的距离相差万里概念导入：情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）概念导入：情景领导中的四种领导风格（1）高关系、低工作—参谋型领导（2）高关系、高工作—政委型领导（3）低关系、高工作—指令型领导（4）低关系、低工作—授权型领导概念导入：情景领导风格分析的两大维度案例分析：成功的领导关注执行的结果，有效的领导关注执行者的态度案例分析：情景领导类型判断与辨析概念导入：情景领导中的四种员工状态（1）有能力，没意愿—偏安一隅者（2）没能力，没意愿—自废前程者（3）没能力，有意愿—不甘平庸者（4）有能力，有意愿—积极主动者概念导入：情景领导中员工状态分析的两大维度案例分析：如何活用情景领导，掌握员工状态提升管理效能？视频赏析：从《买土豆的故事》看情景领导如何在日常管理中应用二、第一套：知事—事情的交办策略（SMART）头脑风暴：为何有些事交给下属后可以高枕无忧？而有些事却让你难以撒手？概念导入：管理者交办任务的前提与四个判断条件案例分析：如何利用工作交办分析表提高工作的交办质量概念导入：管理者一定要知道的四件不宜交给下属做的事案例分析：SMART让管理者交办任务后更放心案例分析：六个问题，提高管理者交办任务后的成功概率概念导入：利用双收益矩阵，排定任务的优先顺序三、第二套：知人—知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择交办对象？概念导入：管理者在目标委派前精准筛选对象的四个思考案例分析：管理者如何利用任务与人选分析表提高任务交办力？案例分析：“交办工作清单+ARCI分配矩阵”黄金搭档，提高管理者交办可控度案例分析：管理者明确任务预期的十大维度四、第三套：知时—提供反馈、推进执行头脑风暴：为什么要反馈？概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考概念导入：管理者对下属开展反馈前的七个准备概念导入：管理者向下属提供反馈的五大步骤情景模拟：如何给出下属提供正面的反馈强化行为？情景模拟：如何给出下属提供负面的反馈帮助改进？概念导入：反馈的SBIE 原则五、第四套：促情—有效称赞、情感升华头脑风暴：为什么有些话你说了员工不听？而别人说了却能让员工积极行动？概念导入：称赞他人是赢得好人际、建立信任的基础头脑风暴：赞美词汇储值卡概念讲解：管理者称赞下属的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）概念讲解：管理者称赞下属的四个技巧（观察、具体、时机、真心）案例分析：十个原则，让你成为称赞高手概念讲解：称赞的心态是见贤思齐提升和修炼自己概念讲解：发现他人优点，给与称赞案例分析：如何发掘对方想被赞美的内容？第四节：育人有道，人才培养三步走一、以终为始，量化产出头脑风暴：如何测量培训的有效性概念导入：人才培育有效性的一个核心，两个层面（1）一个核心：以人才的成长度为核心（2）两个层面：满足组织发展与个人发展的双需求概念导入：衡量人才培养效果的两类指标（1）过程指标侧重在人才培养的过程控制与衡量方面（2）结果指标侧重在人才培养的最终产出维度（数量与质量）案例分析：如何利用柯氏四级评估诊断企业人才培养阶段二、第一步：精筛人群，建立标准小组讨论：时间有限、精力有限，是让培训资源雨露均沾？还是有的放矢？概念导入：好钢用在刃上，经理人需要重点培育的四类对象（1）能为企业创造核心价值的人群（2）能对未来组织发展产生直接影响的岗位或人群（3）企业需要自行培养的岗位或人群（4）企业中可替代性较低的岗位和人群案例分析：关键岗位与关键人才的评估量表与方法小组讨论：培训内容如何设计？检验标准从哪里来？概念导入：培训内容设计与检验的基本原则“人岗匹配，从岗中来，回工作中去”案例分享：岗位培训大纲设计要点（1）明确岗位目标，界定工作职责（2）邀请专家里手，提炼特质特性（3）借助标杆分析，列出关键模型（4）确定最佳形式，标准赋能内容案例分享：基于岗位职责的课程培训大纲设计三、第二步：识别差距，精准赋能小组讨论：如何有效帮助员工找到能力差距？概念导入：四种常见的员工能力差距识别方法（1）观察法（上级观察、平级观察、下级观察）（2）调研法（测评判断、模拟训练、意见征集）（3）自省法（自我评价、自我举证、复盘总结）（4）对标法（岗位对标、典范对标、外部对标）案例分析：常见的培训形式与特点介绍概念导入:基于学习型组织建设的员工赋能特点（1）项目化，让培训赋能更有体系（2）任务化，提升教学双方责任心（3）常态化，打造持续学习的氛围（4）行动化，以用致学提升转化率案例分析：OJT在员工精准赋能方面的典型案例案例分析：如何快速的为员工设计学习路径图四、第三步：及时总结，优化方法概念导入：GROW（成长模型）在员工赋能总结上的作用（1）回顾目标，以始为终（2）分析现状，找出差距（3）探索方案，选择最佳（4）强化意愿，积极行动第五节：留人有心，不花钱也能有效激励员工的四大方法一、从“黄金圈法则”重新认识“激励”视频赏析：有效的激励，从“为什么”开始头脑风暴：为什么要激励？概念导入：激励的四大意义（1）留住优秀人才（2）吸引外部人才（3）开发员工潜力（4）造就良性竞争头脑风暴：什么是激励？常见的激励形式有哪些？概念导入：激励的定义与内涵概念导入：四种常见的激励类型（1）物质激励与精神激励（2）正激励与负激励（3）内激励与外激励（4）体验式激励概念导入：主管需要了解的心理学10大激励理论案例分享：常见的五种错误激励二、方法一：赋予工作意义感（1）勾勒明确的愿景—“我们将要去哪里？“（2）引导员工找出热情与期望—“你的期望与诉求？”（3）连结员工目标与组织愿景—“我们如何实现共赢？”（4）授权完整任务—“积极行动，共同验证”团队共创：部门的愿景、使命与价值主张三、方法二：加强工作自主感（1）明确目标，让员工做出聪明的决定（2）授予权力与信任，放心给、耐心教（3）主管承担错误，消除员工不安全感（4）重视员工意见，强化其主人翁意识情景模拟：基于情景领导模型的案例演练四、方法三：增进员工胜任感（1）及时给与反馈，让员工知道自己的表现（2）有效认可与鼓励，激发员工正能量（3）发挥员工优势与特长，把特点发扬光大（4）适度挑战，让工作难度与能力保持动态均衡五、方法四：促进工作进度感（1）设立里程碑，强化胜利感（2）表扬阶段成就，肯定每一次的进展（3）定期检查工作进度，让员工感受重视（4）营造团队合作氛围，奖励团队合作成果案例分析：常用的激励他人的案例集六、概念导入：激励的三“不”曲（1）不论：不以暂时成败论英雄（2）不比：不让员工与他人相比（3）不弃：不因表现不佳而放弃案例分享：激励员工的工具箱课程总结与关键知识点回顾附：课程中所讲授的重点工具清单工具名称工具价值冰山模型帮助使用者了解胜任力的概念以及内容，掌握动机是行为的根源ASK帮助使用者了解常用的胜任力构架维度“知识、技能、态度”STAR帮助使用者了解STAR的内容以及内在逻辑，并能够通过结构化的提问全面评价候选人福格行为模型帮助使用者了解行为发生背后的动力是主要影响因素，并结合STAR进行关联，洞察行为背后的原因5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值逻辑树（问题树）帮助使用者利用问题树进行问题的澄清，挖掘问题背后的原因与候选人的行为动机情景领导帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度（能力-态度），以及结合具体的场景如何有效领导（支持-指导）。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。

陈军：触动人心—教练式绩效指导与绩效面谈

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