陈军：非人力资源经理的绩效管理实务

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 非人管理

课程编号 : 19285

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适用对象

部门负责人、人力资源从业者、绩效管理者

课程介绍

课程背景：

绩效管理是企业管理中老生常谈的话题，不仅仅是企业主心中隐隐的痛、也是企业人力资源绩效管理者难以逾越的坎。许多管理者简单的把绩效管理当成了绩效考核、奖罚员工的依据，还有人会认为绩效管理是企业人力资源部门的事情，其实并非如此。

绩效管理包含绩效考核，绩效考核仅是绩效管理中的重要组成部分之一。如果仅仅把绩效考核当成绩效管理全貌的话，那么就会让企业的绩效管理陷入一种局限性，无法发挥其闭环管理持续提升组织效能的作用，无法起到激活员工、有效激励的功能。

绩效管理是确保战略目标得以实现的过程，是战略实现的重要工具。人力资源部门在这个过程中起到的是推动和规范的作用，绩效管理真正的执行与落地者是各团队的负责人。绩效管理是真正的全公司团队建设的管理工作，上到董事长、总经理，下到一线员工，每个人都需要参与到公司的绩效管理中来，且需要通过绩效管理来证明自己的作用和价值。

那么，作为绩效管理的执行与落地者，如何来做好绩效管理工作，确保其符合企业发展的需求、通过绩效管理来提升组织效能呢？在这个过程中，又该如何协作分工？每个关键流程节点又该注意什么呢？

本课程将分为六个部分进行讲解。第一部分为企业绩效管理的基本常识，其中涉及到绩效管理的定义、核心意义、推行的基本条件以及对企业管理环境的要求、绩效管理在企业人力资源管理体系中的位置及绩效管理的PDCA 循环。第二部分为绩效指标的提取方法，重点讲解绩效的来源、指标体系建设流程、如何编写指标、指标的分解和量化策略。第三部分为绩效指标目标量化，即如何利用SMART工具进行目标的量化。第四部分为绩效评估与反馈，讲述绩效考核的常见流程、考核的步骤、等级划分、评估与反馈的注意事项以及反馈技巧。第五部分为绩效结果的应用，讲述绩效结果的常见应用方向、绩效改进表的内容、强制分布的应用、绩效评估矩阵对企业人力资源发展的建设性意义。

课程收益：

● 学员可以了解企业推动绩效管理工作对企业战略达成的关键影响作用、各级单位和部门在企业绩效管理中所需发挥的功能、影响以及绩效管理的闭环管理思维。

● 学员能够了解绩效指标的来源以及定量指标、定性指标的区别和量化管理工具

● 学员能够掌握目标编写的SMART原则以及编写出符合SMART原则的目标

● 学员能够掌握绩效评估流程、步骤，绩效面谈前的准备、过程的注意事项等要点

● 学员能够掌握绩效结果的应用场景与方向，能够编制绩效改进工作表

课程时间：2天

课程对象：部门负责人、人力资源从业者、绩效管理者

课程方式：案例分析+团队共创+小组讨论+概念讲解

课程大纲

第一讲：重新认识“绩效管理”

头脑风暴：绩效管理是什么？

概念导入：绩效管理是一种战略实现的工具，是确保战略目标得以实现的过程

头脑风暴：企业为什么要推行绩效管理？

概念导入：绩效管理的四大意义

头脑风暴：绩效管理是否就是绩效考核？企业如何推动绩效管理体系？

概念导入：绩效管理常见的八大认知盲点

概念导入：绩效管理中的角色分工（公司领导、HR部门、相关岗位、直接上司）

概念导入：绩效管理顺利推行的三个基本条件

概念导入：绩效管理对企业管理环境的四个基本要求

概念导入：绩效管理循环圈

概念导入：绩效管理体系建设的五个基本原则

案例分享：绩效管理在人力资源体系中的占位

第二讲：绩效指标提取

小组讨论：绩效指标从哪里来？

概念导入：平衡计分卡起着桥接战略与战略地图的作用

概念导入：绩效指标的三级分类（一级公司、二级部门、三级岗位）

概念导入：平衡积分卡的四个维度与内在联系

概念导入：绩效指标体系建设的四大步骤

概念导入：绩效指标的五大来源

案例分享：从岗位职责到绩效指标提炼的三步法

概念导入：定量指标与定性指标的量化工具介绍

概念导入：所有指标的指向都是聚焦和对齐于公司战略的达成

第三讲：绩效目标量化

头脑风暴：什么是目的？什么是目标？二者什么关系？

概念导入：“目的”与“目标”的区别

概念导入：“目标”的编写要“聪明”（SMART）

工具详悉：SMART的编写要点

概念讲解：巧用SMART检查表，提高目标编写的有效性

案例分享：目标不仅要符合SMART，还要列出重要等级

案例分享：活用六大问题，提高目标设定后的成功概率

概念导入：具有挑战的“O”的三大特点

小组共创：写出基于SMART的目标

第四讲：绩效评估与面谈反馈

概念导入：常见的绩效成绩评估的基本流程

概念导入：绩效面谈是绩效管理中的重中之重

概念导入：绩效面谈的七个步骤

工具分享：绩效面谈表

概念导入：绩效面谈与反馈中需要注意的六大事项

话题交流：绩效面谈前主管和员工都需要准备做什么？

案例分享：规范化企业的绩效评价实施步骤

情景模拟：如何设计一场有效的绩效评价反馈？

第五讲：绩效结果的应用

头脑风暴：绩效结果一般如何应用？

概念导入：常见的绩效结果六种应用类型

概念导入：绩效改进表的四项核心内容

案例分享：绩效评估矩阵对人力资源管理的建设性意义

课程总结与个人行动计划

行动学习计划

附：课程中所用/讲授的工具清单

工具名称	工具价值
平衡计分卡	帮助使用者了解平衡计分卡的作用与用途，在战略落地中的作用和价值
黄金圈法则	帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。
SMART目标管理工具	团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。
PDCA	帮助使用者了解做事的闭环管理思维，提高其对工作的整体认知感和全面性，用以终为始、以始为终的思想做好工作的统筹管理
5W2H	帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。
GROW模型	帮助使用者通过引导被辅导对象，回顾目标与现状（找寻到差异，即找打了改善点），引导被辅导对象思考改善机会并鼓励其积极采取行动，做出价值
反馈沟通	帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。
QQTC法	帮助使用者思考指标量化的维度，可以按照数量质量（Quantity）、（Quality）、时间（Time）及成本（Cost）四个纬度对岗位指标进行分解考核
情景领导	帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度（能力-态度），以及结合具体的场景如何有效领导（支持-指导）。

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• 陈军：以HRBP思维助力业务增长: 课程背景：正如2018年7月6日，任正非在与华为总干部部及人力资源部相关主管的沟通中所谈到的，“我对法务部的批示，不是要做世界上最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示，不是要做世界上最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么是纬线？就是要搞明白服务对象，为谁服务，首先要懂得谁”。受到近年来“业务领先”的思维影响，企业人力资源管理也开始倡导“BP风”，不仅HR有HRBP，财务也有财务BP，法务有法务BP。BP是什么？BP是Business Partner的缩写,一般是指深入到业务线的职能合作伙伴，他们更多地是用自己的专业来赋能和服务业务发展，兼顾业务发展的合法性与合规性。本课结合企业前期沟通过程中所提供的信息，结合讲师过往的成功经验，通过引导共创的形式，力争帮助学员能够结合自身实际工作场景进行自我动态的定位，掌握常用的工具方法，提升个人影响力以及HR团队的价值感。课程特点：l互动教学：通过案例分析、话题交流等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感l聚焦产出：基于主题学习，通过团队共创产出基于未来工作场景的所需要的主题知识l情景模拟：通过情景模拟提升学员对重要工具的掌握，加速工具和方法的使用课程收益：l掌握HRBP 的内涵以及定位策略，能够动态的管理自身角色，以适应企业的发展所需l共创HRBP 的能力清单，掌握深度了解业务的方法和策略，制定出HRBP的工作地图l掌握HRBP 提升业务思考力、系统解决问题能力的工具和方法课程时间：1天课程对象：HR工作者课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴课程大纲本课程全程以HR代入HRBP的岗位能力项标准展开第一讲：HRBP理念篇研讨：什么是HRBP？企业为什么要设置HRBP岗位？一、重新定义“HRBP”1）从HR到HRBP的6个发展阶段规律是：一切职能皆以成就业务为核心2）HRBP认知公式“HRBP”=HR（专业力）+B（业务能力）+P（长期的伙伴关系）二、HRBP的关键转变：“避免专业陷阱”，要基于业务发展为工作方向，而非以职能分工1）HR要体现自身价值，就要以业务为导向，懂业务且能与业务共舞2）VUCA时代对HRBP的4大基本挑战（同频力、业务力、成果力、引领与当责力）研讨：从HR到HRBP 需要经历怎样的角色转变？有什么方法？三、从HR到HRBP的4个角色转变1）由管理者到成就者2）由监督者到帮扶者3）由传播者到缔造者4）由消费者到创造者四、HRBP的3维角色定位法1）个人定位2）部门定位3）客户定位五、HRBP的3大角色定位技巧--“连连看”1）“4看”—看上级、看下级、看上游、看下游2）“2心”—“外心：看整体，“内心看细节“3）“7眼”—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动研讨：要做好HRBP的工作，需要哪些能力？如何了解不同时期、不同阶段的能力要求？六、HRBP的7大关键通用能力1）聚焦客户—工作的视角2）理解业务—同频的语言3）澄清问题—矛盾的解决4）建立关系—人际的管理5）成果导向—行动的结果6）有效创新—持续的挑战7）专业能力—做事的基础团队共创：基于嘉耀企业文化下的HRBP的能力画像共创（能力标签+定义+行为主张）七、了解内部关键利益相关者的业务痛点，是开展专项工作与自我赋能的关键1）关键利益相关者是对自己的未来发展有直接/关键影响的人2）关键利益相关者是自己的工作对其工作有直接/关键影响的对象3）识别关键利益相关者的关键是业务流程的梳理4）识别关键利益相关者的影响内容不是工作，而是工作的交付期待案例分析：组织处于不同的发展阶段对HR(BP)的需求团队共创：基于嘉耀不同HRBP的关键利益相关者的识别与价值影响八、HRBP 深度理解业务的3个关键思考1）公司是如何定义自己的？--愿景、使命、价值主张2）公司应如何运营？--战略与战略目标、战略任务、组织设计、流程管理、人才等3）公司还需要什么？--举例实现目标还缺哪些能力？如何解决这些能力项等团队共创：基于嘉耀不同HRBP服务业务团队的“3个关键思考”分析与澄清九、6大举措搞定业务老大1）识别痛点：知道业务老大每天着急什么?关心什么?你能为他做什么？2）优势互补：识别业务老大优劣势，管理风格，做好角色互补3）目标澄清：在任务落实、目标设定、行动开展方面多沟通，多澄清，确保一致4）有效表达：说他听的懂的话，听他的言下之意，别只说自己懂得和只听自己喜欢的5）建立信任：关键时刻不掉链子，成为对方“值得托付”的人6）互生依赖：每天每一件小事都让其锻炼出自己的不可或缺性，让碎片成系统十、HRBP深入了解业务、挖掘业务痛点是为了让HR团队有更大的价值创造机会1）团队：HR三支柱永远是一个团队，分工不分家2）文化：面对不同成熟度的业务团队或HR内部成员，要相互补位、为团队当责3）焦点：服务业务，满足企业发展对HR团队的需求，助力业务增长4）产出：乙方心态，交付企业愿意为HR团队“买单”的“成绩单”作业：基于当前嘉耀业务发展的HRBP的全年工作地图制作第二讲：HRBP工具方法篇话题：如何一句话介绍清楚公司的商业模式/业务单元的业务模式一、HRBP业务脑训练工具“商业画布”：商业画布的9大构成要素与4大视角1）第一视角：为谁提供？客户细分、渠道通路、客户关系2）第二视角：提供什么？价值主张3）第三视角：如何提供？核心资源、关键活动、重要伙伴4）第四视角：收入来源、成本结构思考：一句话商业模式概述：创造价值-传递价值-交换价值共创：基于嘉耀企业/业务单元/HR团队的商业模式绘制话题：除了商业画布之外，HRBP 如何了解业务的实际运营情况？二、懂业务的HRBP，常做的9件事1）会议：组织业务会议，输出会议纪要，追踪关键事件2）绩效：和业务老大沟通，不断澄清对HRBP的需求，明确价值评估3）招聘：和业务老大一起，面试、绩效面谈、设计人才培养方式等4）办公：和业务部门一起办公，做小白用户，体验新产品，利用FABE介绍产品5）业务：跟销售一起跑市场，跑客户，并承担相应的业务角色6）共创：组织/发起各种业务会议（周/月/季/年）包括战略共创会7）研究：深刻理解公司的商业模式、盈利模式、核心竞争力、1-3年的战略8）价值：深刻理解各业务本质、价值链，以及给相关方提供了什么价值9）路径：公司业务的长项、短板、差距是怎样的？在通过什么来弥补？话题：HRBP如何推动跨团队协作？团队内部协同？三、HRBP提高跨团队协作的GRPI模型1）G=Goals（目标）2）R=Roles（角色和职责）3）P=Processes（流程和程序）4）I=Interpersonal Relationship(互动/人际关系)共创：基于学员当前某项工作任务的团队协作模型应用话题：“事在人为，信任是合作的基础”，HRBP如何获取他人信任？四、HRBP推进跨团队协作，获取他人新人的四个维度1）让对方感知到自己是可靠的2）让对方感知到自己是专业的3）让对方感知到与自己是有良好的亲近感4）让对方感知到自己是品德高尚的共创：HRBP如何体现自己的可靠、专业、动机以及与对方的亲近度？具体怎么做？五、HRBP获取他人信任，需要提升个人解决方案的能力—解决方案的构成1）厘清背景，说明原因2）明确目的，量化目标3）设计流程，分工分责4）识别风险，确定投入5）强调节点，细化过程案例分析：业务部门临时提出紧急招聘需求，HRBP疲于应付？如何洞察背后成因，提出有效的解决方案，减少忙乱？案例分析：HRBP如何规范员工试用期管理案例分析：HRBP 如何推动会议管理改善案例分析：HRBP 如何通过离职数据改善员工环境作业：基于当前业务发展状态下的HRBP专项解决方案设计常见问题交流

• 陈军：向会议要成果—如何通过头脑风暴会促进团队协作: 课程背景：头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。很多企业都希望通过头脑风暴的形式组织团队交流研讨、激发创意、促进团队合作与协同，但是他们常常受到过去会议体验的影响，无法让参会者在一中能够自由发想、畅所欲言、鼓励肯定而没有批评和否定、以量取质且能够结合实际的环境中去通畅的交流、分享。本课程，基于会议有效管理、团队共创解决问题的设计理念，以体验式教学辅以理论讲解，旨在帮助学员充分理解会议的意图、头脑风暴会的定义与组织形式、头脑风暴会的注意事项、策略方法等，帮助学员充分体验头脑风暴会所带来的创意、惊喜，并让学员能够掌握头脑风暴会组织的策略和手段，提高其在日常会议中的管理技能，利用头脑风暴会来加强团队协作质量。课程收益：学员可以掌握头脑风暴的定义与运作原理（链接与激发）学员可以掌握头脑风暴风暴的操作流程（会前明确讨论问题与背景，会中集体共创、激发智慧、结合改善，会后落实行动与积极反馈）学员可以掌握开展头脑风暴的四个基本原则（自由思考、杜绝批评、以量取胜、结合改善）学员可以了解六顶思考帽的特点并用六顶思考帽进行脑力激荡课程时间：1天，6小时/天课程对象：部门管理者、中高层管理、项目负责人、跨团队工作者课程方式：概念讲解+小组讨论+情景模拟+角色扮演+案例分享课程大纲课前问题收集与分组一、头脑风暴会初体验极速挑战：60秒集思广益--《小鸡吃虫策略》创意发想概念导入：头脑风暴会的定义与适用条件概念导入：头脑风暴会的作用是：集合众人智慧，搭乘别人的创意便车概念导入：头脑风暴会对参与成员的四个要求（自由思考、延迟批评、以量求质、结合改善）概念导入：头脑风暴会的类型（结构化、非结构化）与优缺点对比小组共创：《小鸡吃虫的100种策略》创意发想体验二、如何开一场高质量的头脑风暴会1. 概念导入：头脑风暴会的基本操作流程（1）开会前，宣贯会议主题、会议流程、会议时间等基本信息（2）开会前，参与者独立思考，自我脑力激荡（3）相互讨论，补强他人的构想（4）开展创意接龙，寻找新的组合或改善（5）呈现结果与执行计划2. 概念导入：头脑风暴会议的7个基本原则（1）不要驳斥任何构想，这是扼杀脑力激荡的元凶（2）拥抱最跳脱框架的想法，因为他们可能就是解决问题的关键（3）不要说“可是”，只说“还有”，鼓励接力联想（4）天马行空并非漫无边际，应避免让讨论变为闲谈（5）不要打断、驳斥、失礼或粗鲁，让人畅所欲言（6）在墙上贴上一大纸张，用黄色、红色和蓝色（不同颜色）写下想法（7）尽可能提出最多构想，一场顺畅的动脑会议下来，60分钟约提出100个点子3. 头脑风暴会议的5大禁忌（1）禁老板先发言：动脑会议不是向老板简报的场合（2）禁轮流发言：看似民主，但人人拘谨，会议也毫无目标（3）禁专家至上：别“唯专家是从”（4）禁不准有“蠢点子”：疯狂的怪点子，对团队的贡献很大（5）禁勤做笔记：这就是一边跳舞、一边写字，会让大脑变死板4.头脑风暴会中不可缺席的六顶思考帽特点（1）白帽子：中立、客观，偏好以事实、数字、证据做判断（2）红帽子：代表情绪、感觉。倾向于以预感、直觉、印象来思考（3）黑帽子：谨慎、负面，以批判、悲观方式提出负面看法，包含实施的缺点、风险或不安因素（4）黄帽子：积极、正面，乐观、正面思考，将焦点放在优点上，从利益、价值、可取之处着手（5）绿帽子：创意、巧思，代表探索、建议、新观念，以及可行性、多样性等创造性思路（6）蓝帽子：统整、控制，综观全局，整合所有意见，并提出最终结论三、头脑风暴会破局升级再体验情景模拟：基于XX公司的头脑风暴会（现场抽题）备选题目：头脑风暴话题（1）：如何打破头脑风暴会10人的上限限制？头脑风暴话题（2）：如何调动头脑风暴会参与者的积极性、参与性？头脑风暴话题（3）：头脑风暴会主持人常见问题与应对举措有哪些？小组共创：如何开展一场高效的头脑风暴会？四、课程知识点回顾与答疑

• 陈军：问题精准识别与有效解决: 课程背景：价值源于对问题的解决效果，而问题是理想与现实的差距。我们常说的问题，是一种感觉，而不是对问题的客观描述。企业中的每一个人，都应该学会如何有效的描述问题，而不是反馈感觉。只有清晰、准确、客观的反馈出问题并能找到产生问题的根本原因，才能够从根源上彻底解决问题，避免问题的反复出现。本课程聚焦产出和行动学习为导向，充分调动参训学员的智慧，帮助参训学员了解并掌握独立思考和解决问题的工具，如：丰田5问法、逻辑树和MECE、双收益矩阵与决策、可控度分析的牛眼模型以及其三分格笔记思考法、麦肯锡笔记思考法等思考工具。通过现场案例重现，帮助学员把所学工具与实际工作场景进行结合，强化知识的应用。为了推动个体的行动力，课程将帮助学员重新认识影响个体行动力的三大要素以及如何通过SMART工具和里程碑事件的设计（工作项目化），做好目标和过程管理，进而提高个体的行动效能。课程收益：● 掌握“问题”的公式，且能够运用“问题”公式进行提问。● 掌握常用的问题分析与决策工具，如丰田的5问法、逻辑树与MECE、双收益矩阵、可控度分析的牛眼模型等。● 掌握行动目标设定的SMART原则和项目化思维工具。● 了解常用的问题分析与思考管理模型，如黄金圈法则、5W2H、4M1E、SMART、GRPI、STAR、ASK、TAT等。课程时间：1天，6小时/天课程对象：全员课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴课程大纲开班分组团建第一讲：价值源于其解决问题的能力头脑风暴：什么是问题？1、问题=理想/期望的状态-现状（即差距）2、常见的问题分类方法（一般性问题、特殊性问题）3、问题的陈述方式（价值描述，行为描述）案例分析：如何进行问题描述4、问题澄清的三大要素（主题、问题描述、影响）情景演练：利用问题澄清表进行问题的陈述小结：价值就是在实践中发现问题并有效解决问题第二讲：“问题”识别与有效解决一、澄清问题：丰田模式—5问法1、5W的内容和来源案例分析：5W澄清问题2、《三个和尚没水喝》的原因探究与应对举措3、5问法的使用禁忌二、建立问题框架：逻辑树和MECE案例分析：《迟到的小张》1、逻辑树与MECE小组讨论：利用MECE绘制逻辑树2、关系的两种类型“相关关系”、“因果关系”案例研讨：“相关关系”、“因果关系”的判断小组讨论：列举工作中常见的“相关关系”与“因果关系”案例三、确定问题解决优先级：双收益矩阵1、双收益矩阵的两大维度（效果、时间）案例分析：《迟到的小张》行动举措的双收益矩阵应用2、行动的牛眼模型—可控度分析3、从问题优先顺序到工作规划表小结：系统的解决问题三部曲（问题识别、问题分析、问题改善）四、积极行动：明确目标，聚焦产出案例分析：案例研讨：《蜀之鄙有二僧》5、知行合一、积极行动，才能保障预期的达成6、影响个体行动力的三大要素（意愿、能力、价值）7、目标设定的SMART原则小组演练：写出SMART（聪明）的目标8、一张图提升行动力第三讲：独立思考训练工具箱1、独立思考的三多（多学、多问、多做）2、态度上--不忙从、敢质疑、多问为什么、一切都有可能是错的3、方法上—黄金圈法则（why-how-what）4、工具与过程演绎（思维导图）实战训练：三分格笔记术训练独立思考力实战训练：麦肯锡笔记法训练独立思考力工具介绍：5W2H、4M1E、SMART、GRPI、STAR、ASK、TAT课程总结/行动学习计划附：课程中所讲授/使用的主要工具清单工具名称工具价值问题公式帮助使用者理解问题是源于期望与现实的差距问题描述帮助使用者了解如何进行问题的有效描述，减少主观判断，让决策分析更加有效5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值逻辑树和MECE帮助使用者能够找到问题成因的关系，并能够识别“相关关系”与“因果关系”对问题成因的影响双收益矩阵从时间和执行难度两个角度思考如何更加快速有效的解决问题牛眼模型牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具，帮助使用者了解在实现目标的过程中，有哪些是自己完全可控（加强）、哪些是不可控（干预），哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度，实现既定目标。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感三叶草理论帮助使用者了解影响个体行动的因素，意愿、能力、价值，以便于在行动中去洞察问题所在，进而有效的调整和干预GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行4M1E帮助使用者了解问题的分析维度，人、机、料、法、环，提高整体的思维空间、全面性和系统性。STAR帮助使用者能够结构化的陈述价值，描述事件，分别从背景、目标、行动、结果来进行完整的呈现个人的努力和成果。

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