陈军：向会议要成果—如何通过头脑风暴会促进团队协作

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 19283

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适用对象

部门管理者、中高层管理、项目负责人、跨团队工作者

课程介绍

课程背景：

头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。

很多企业都希望通过头脑风暴的形式组织团队交流研讨、激发创意、促进团队合作与协同，但是他们常常受到过去会议体验的影响，无法让参会者在一中能够自由发想、畅所欲言、鼓励肯定而没有批评和否定、以量取质且能够结合实际的环境中去通畅的交流、分享。

本课程，基于会议有效管理、团队共创解决问题的设计理念，以体验式教学辅以理论讲解，旨在帮助学员充分理解会议的意图、头脑风暴会的定义与组织形式、头脑风暴会的注意事项、策略方法等，帮助学员充分体验头脑风暴会所带来的创意、惊喜，并让学员能够掌握头脑风暴会组织的策略和手段，提高其在日常会议中的管理技能，利用头脑风暴会来加强团队协作质量。

课程收益：

学员可以掌握头脑风暴的定义与运作原理（链接与激发）
学员可以掌握头脑风暴风暴的操作流程（会前明确讨论问题与背景，会中集体共创、激发智慧、结合改善，会后落实行动与积极反馈）
学员可以掌握开展头脑风暴的四个基本原则（自由思考、杜绝批评、以量取胜、结合改善）
学员可以了解六顶思考帽的特点并用六顶思考帽进行脑力激荡

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：部门管理者、中高层管理、项目负责人、跨团队工作者

课程方式：概念讲解+小组讨论+情景模拟+角色扮演+案例分享

课程大纲

课前问题收集与分组

一、头脑风暴会初体验

极速挑战：60秒集思广益--《小鸡吃虫策略》创意发想

概念导入：头脑风暴会的定义与适用条件

概念导入：头脑风暴会的作用是：集合众人智慧，搭乘别人的创意便车

概念导入：头脑风暴会对参与成员的四个要求（自由思考、延迟批评、以量求质、结合改善）

概念导入：头脑风暴会的类型（结构化、非结构化）与优缺点对比

小组共创：《小鸡吃虫的100种策略》创意发想体验

二、如何开一场高质量的头脑风暴会

1. 概念导入：头脑风暴会的基本操作流程

（1）开会前，宣贯会议主题、会议流程、会议时间等基本信息

（2）开会前，参与者独立思考，自我脑力激荡

（3）相互讨论，补强他人的构想

（4）开展创意接龙，寻找新的组合或改善

（5）呈现结果与执行计划

2. 概念导入：头脑风暴会议的7个基本原则

（1）不要驳斥任何构想，这是扼杀脑力激荡的元凶

（2）拥抱最跳脱框架的想法，因为他们可能就是解决问题的关键

（3）不要说“可是”，只说“还有”，鼓励接力联想

（4）天马行空并非漫无边际，应避免让讨论变为闲谈

（5）不要打断、驳斥、失礼或粗鲁，让人畅所欲言

（6）在墙上贴上一大纸张，用黄色、红色和蓝色（不同颜色）写下想法

（7）尽可能提出最多构想，一场顺畅的动脑会议下来，60分钟约提出100个点子

3. 头脑风暴会议的5大禁忌

（1）禁老板先发言：动脑会议不是向老板简报的场合

（2）禁轮流发言：看似民主，但人人拘谨，会议也毫无目标

（3）禁专家至上：别“唯专家是从”

（4）禁不准有“蠢点子”：疯狂的怪点子，对团队的贡献很大

（5）禁勤做笔记：这就是一边跳舞、一边写字，会让大脑变死板

4.头脑风暴会中不可缺席的六顶思考帽特点

（1）白帽子：中立、客观，偏好以事实、数字、证据做判断

（2）红帽子：代表情绪、感觉。倾向于以预感、直觉、印象来思考

（3）黑帽子：谨慎、负面，以批判、悲观方式提出负面看法，包含实施的缺点、风险或不安因素

（4）黄帽子：积极、正面，乐观、正面思考，将焦点放在优点上，从利益、价值、可取之处着手

（5）绿帽子：创意、巧思，代表探索、建议、新观念，以及可行性、多样性等创造性思路

（6）蓝帽子：统整、控制，综观全局，整合所有意见，并提出最终结论

三、头脑风暴会破局升级再体验

情景模拟：基于XX公司的头脑风暴会（现场抽题）

备选题目：头脑风暴话题（1）：如何打破头脑风暴会10人的上限限制？头脑风暴话题（2）：如何调动头脑风暴会参与者的积极性、参与性？头脑风暴话题（3）：头脑风暴会主持人常见问题与应对举措有哪些？

小组共创：如何开展一场高效的头脑风暴会？

四、课程知识点回顾与答疑

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• 陈军：问题精准识别与有效解决: 课程背景：价值源于对问题的解决效果，而问题是理想与现实的差距。我们常说的问题，是一种感觉，而不是对问题的客观描述。企业中的每一个人，都应该学会如何有效的描述问题，而不是反馈感觉。只有清晰、准确、客观的反馈出问题并能找到产生问题的根本原因，才能够从根源上彻底解决问题，避免问题的反复出现。本课程聚焦产出和行动学习为导向，充分调动参训学员的智慧，帮助参训学员了解并掌握独立思考和解决问题的工具，如：丰田5问法、逻辑树和MECE、双收益矩阵与决策、可控度分析的牛眼模型以及其三分格笔记思考法、麦肯锡笔记思考法等思考工具。通过现场案例重现，帮助学员把所学工具与实际工作场景进行结合，强化知识的应用。为了推动个体的行动力，课程将帮助学员重新认识影响个体行动力的三大要素以及如何通过SMART工具和里程碑事件的设计（工作项目化），做好目标和过程管理，进而提高个体的行动效能。课程收益：● 掌握“问题”的公式，且能够运用“问题”公式进行提问。● 掌握常用的问题分析与决策工具，如丰田的5问法、逻辑树与MECE、双收益矩阵、可控度分析的牛眼模型等。● 掌握行动目标设定的SMART原则和项目化思维工具。● 了解常用的问题分析与思考管理模型，如黄金圈法则、5W2H、4M1E、SMART、GRPI、STAR、ASK、TAT等。课程时间：1天，6小时/天课程对象：全员课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴课程大纲开班分组团建第一讲：价值源于其解决问题的能力头脑风暴：什么是问题？1、问题=理想/期望的状态-现状（即差距）2、常见的问题分类方法（一般性问题、特殊性问题）3、问题的陈述方式（价值描述，行为描述）案例分析：如何进行问题描述4、问题澄清的三大要素（主题、问题描述、影响）情景演练：利用问题澄清表进行问题的陈述小结：价值就是在实践中发现问题并有效解决问题第二讲：“问题”识别与有效解决一、澄清问题：丰田模式—5问法1、5W的内容和来源案例分析：5W澄清问题2、《三个和尚没水喝》的原因探究与应对举措3、5问法的使用禁忌二、建立问题框架：逻辑树和MECE案例分析：《迟到的小张》1、逻辑树与MECE小组讨论：利用MECE绘制逻辑树2、关系的两种类型“相关关系”、“因果关系”案例研讨：“相关关系”、“因果关系”的判断小组讨论：列举工作中常见的“相关关系”与“因果关系”案例三、确定问题解决优先级：双收益矩阵1、双收益矩阵的两大维度（效果、时间）案例分析：《迟到的小张》行动举措的双收益矩阵应用2、行动的牛眼模型—可控度分析3、从问题优先顺序到工作规划表小结：系统的解决问题三部曲（问题识别、问题分析、问题改善）四、积极行动：明确目标，聚焦产出案例分析：案例研讨：《蜀之鄙有二僧》5、知行合一、积极行动，才能保障预期的达成6、影响个体行动力的三大要素（意愿、能力、价值）7、目标设定的SMART原则小组演练：写出SMART（聪明）的目标8、一张图提升行动力第三讲：独立思考训练工具箱1、独立思考的三多（多学、多问、多做）2、态度上--不忙从、敢质疑、多问为什么、一切都有可能是错的3、方法上—黄金圈法则（why-how-what）4、工具与过程演绎（思维导图）实战训练：三分格笔记术训练独立思考力实战训练：麦肯锡笔记法训练独立思考力工具介绍：5W2H、4M1E、SMART、GRPI、STAR、ASK、TAT课程总结/行动学习计划附：课程中所讲授/使用的主要工具清单工具名称工具价值问题公式帮助使用者理解问题是源于期望与现实的差距问题描述帮助使用者了解如何进行问题的有效描述，减少主观判断，让决策分析更加有效5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值逻辑树和MECE帮助使用者能够找到问题成因的关系，并能够识别“相关关系”与“因果关系”对问题成因的影响双收益矩阵从时间和执行难度两个角度思考如何更加快速有效的解决问题牛眼模型牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具，帮助使用者了解在实现目标的过程中，有哪些是自己完全可控（加强）、哪些是不可控（干预），哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度，实现既定目标。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感三叶草理论帮助使用者了解影响个体行动的因素，意愿、能力、价值，以便于在行动中去洞察问题所在，进而有效的调整和干预GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行4M1E帮助使用者了解问题的分析维度，人、机、料、法、环，提高整体的思维空间、全面性和系统性。STAR帮助使用者能够结构化的陈述价值，描述事件，分别从背景、目标、行动、结果来进行完整的呈现个人的努力和成果。

• 陈军：团队组织的核心逻辑—团队思维品质提升: 课程背景：当我们在反复强调“团队”、“团队精神”、“团队意识”的时候，常常会忽略对上述内容的清晰定义。比如，什么是“团队”?什么是“团队精神”?在自己所在企业的价值主张和业务模式下，什么样的“团队精神”是值得鼓励和表扬的？哪些行为是有损“团队精神”的……这些基本的内容不仅是每一个管理者需要清楚的了解、认识并且能够用来作为指导自己行为的常识，同时也需要公司从上到下、每一个人都要清楚的掌握和了解关于“团队”的内涵以及在公司价值主张的要求下所倡导的行为和不倡导的行为，并把它们当做自己的行动指引。然而回到现实中来看，企业往往是要求的多但不够清晰、缺少宣贯及澄清等一系列的标准动作，最终导致团队协作上存在诸多的问题。本课程将重点帮助参训学员重新认识关于“团队”的一些概念与内涵，并针对日常团队管理中常常存在的一些现象进行有逻辑性的解读，帮助参训学员能够站在全局的视角来看待团队管理的方方面面。通过案例分析，帮助学员认识到不同团队在发展的不同阶段所面临的要求和挑战以及具体的应对举措，从而可以更加客观、全面的的看待企业所做的决策、人员管理等现状产生的原因等。课程收益：● 学员能够掌握团队的定义，能够区分“团队”与“团伙”的差异；● 学员能够客观的认识到企业在经营管理中为什么强调价值导向并由此开展的一系列举措（如：部门负责人说了算、人才的优胜劣汰、末尾淘汰制等）；● 学员能够了解组织发展的四大阶段特点以及对团队中每个成员的挑战和要求；● 学员能够认识到常见的导致团队的“死法”，并能够再次聚焦如何让团队“能活”课程时间：2小时课程对象：适用于全员课程方式：案例分析、概念讲解、互动交流课程大纲第一讲：重新认识团队话题交流：为什么要讲团队和团队精神？概念导入：团队的定义及其四大核心要素案例分析：“团队”与“团体”的判断和分析案例分析：从《小张与小王的故事》看团队要素的构成与发展阶段小结第二讲：团队的发展四大阶段及其特点概念导入：团队发展的四个阶段概念讲解：形成期的特点与挑战概念讲解：风暴期的特点与挑战概念讲解：规范期的特点与挑战概念讲解：绩效期的特点与挑战第三讲：如何提高团队合作力话题交流：什么是团队合作？话题交流：为什么要强调“团队协作就是要照着老大说的做就对了?”话题交流：为什么要强调“团队协作要让不合适的伙伴应该尽快退出?”话题交流：为什么要强调“团队协作要让团队成员的能力悬殊差距缩小？”话题交流：为什么要强调“团队协作要相互补位，勇于当责？”第四讲：人人都要注意的团队常见的四种死法话题交流：死法一欠缺目标感的“本能型”团队话题交流：死法二只会憧憬未来，但与现实脱节的“乌托邦型”团队话题交流：死法三只希望从别人那里得到安全感和保护的“依赖型”团队话题交流：死法四担心冲突而快速达成一致的“丧尸型”团队总结：团队活法的五大要素

• 陈军：培训管理制度编写与培训方案设计: 课程背景：俗话说，没有规矩不成方圆。在企业的培训管理中，培训管理工作者应当通过制度去管理培训，而不是靠“人”去管理。这是因为“人”带有很大的随意性，容易引起员工的不满甚至是劳动争议，不仅对企业的发展无利反而有害。怎么能够写出完善的培训管理制度呢？在培训管理制度编写的过程中又该遵循怎样的原则？注意哪些要点？制度编写完成之后，怎么推动落地确保其有效性呢？随着企业的不断发展，越来越多的个性化需求层出不穷，各个部门都有不同的对培训的要求。如何做到对不同对象的个性化、精准化、有效化的赋能？需要培训管理者能够设计针对培训需求对象面临问题的解决方案。本课程，共分为两个部分。第一部分中，将重点讲解企业培训管理制度的遵循原则、结构内容、编写技巧以及如何推动和落实。第二部分，将重点讲解方案的结构和内容、方案设计的PDCA思想、培训方案的柯氏四级目标设定法、方案实施中的风险识别与可控度分析、资源支持与成本分析等，旨在帮助学员能够全面的了解方案的作用，能够从解决问题的角度来看待投入和产出的关系，提高培训的精准度和有效性。课程收益：● 学员能够全面的了解管理制度对企业经营的意义以及应该遵循的基本规则● 学员能够掌握培训管理制度的结构内容与编写要点● 学员能够掌握培训管理制度从构思到落地的操作流程与注意事项● 学员能够掌握培训方案的结构与设计要领● 学员能够掌握方案实施效果的评估维度和量化管理课程时间：1天，６小时/天课程对象：人力资源管理者、培训负责人、培训管理者课程方式：概念讲解+案例分析+团队共创课程大纲第一讲：重新认识“培训管理制度”头脑风暴：企业为什么要“建章立制”？概念导入：企业培训管理制度的本质培训活动执行的保障培训活动协调的机制培训利益分配与交易分摊的指导原则概念导入：培训管理制度应该遵循的基本原则社会法理—与法律法规要求相一致社会伦理—贴近人性需求讲公理企业主张—与企业发展需求相吻合员工需求—满足员工发展需求头脑风暴：培训管理制度涉及哪些内容？概念导入：培训管理制度涉及的几大内容培训部门与岗位职责培训制度培训流程培训工具培训表单培训方案概念导入：培训管理制度的一般结构制度名称目的适用范围术语权责细则/流程相关文件附件备注及其他具体的附件等内容列表知识拓展：ISO9000对培训管理制度的受控管理内容第二讲：培训管理制度编写的三大步骤第一步：定结构，严格按照公司文件管理规范编写，保持一致性文件结构格式要统一文件命名要统一编写原则要统一（系统性、准确性、实用性、精炼性）字体格式要统一制度编号要统一正文序号要统一项目符号要统一页眉页脚要统一第二步：定内容，围绕目的展开描述，详细介绍操作流程、责权分工与关键产出内容编写者要跳出执行者的视角，从有效性、可行性、落地性角度思考内容创作要与相关部门充分沟通，以免“闭门造车”，成了培训部门自己的想法协作分工要巧用管理工具（5W2H与ARCI），明确各个环节责任主体与关键产出巧用图形绘制工具（WORD、Visio），让流程可视化、易阅读内容确定要评议和发布，周知相关人员，约定试行和推广节奏第三步：定期检，检查执行效果、收集各方意见、汇集问题、推动优化和改善提前公布检查的项目和内容确定检查的对象确定检查的频率汇总和讨论检查问题推动执行与持续改善小组共创：培训制度管理检查与改善自检表第三讲：培训管理方案的设计头脑风暴：什么是方案？方案的构成有哪些？概念导入：方案的核心需要聚焦三点做什么—具体的事情要明确为什么—详细的背景要清楚如何做—具体的动作要细化概念导入：方案的结构与内容主题背景目的目标职责分工与工作流程风险识别与可控分析资源支持与成本投入概念导入：基于PDCA的培训方案设计（1）P-计划，识别问题，设计行动计划（2）D-实施，落实行动计划（3）C- 检查，及时评估结果（4）A-行动，标准化和推广概念导入：基于柯氏四级的培训目标管理一级目标定学员对培训过程的氛围感受二级目标定学员对知识的掌握程度三级目标定学员对知识的应用程度四级目标定学员对未来的经营影响概念导入：基于5W2H的职责分工与流程设计职责分工要现有主张和见地，做到公平公正客观实用分工表不是传达表、更不是命令表，而是沟通协商之后的约定流程设计不是任务分配，而是协作关系和产出交付的明确概念导入：风险识别与可控度分析的牛眼模型完全可控范围—夯实加强间接可控范围—干预加强完全不可控范围—借力影响案例分析：可控度分析与干预策略概念导入：成本分析要说明其必要性，明细列举要归类合并课程总结与个人行动计划

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