潘德有：IT项目管理应用与实践

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18740

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适用对象

IT人员（测试、开发、运维、工程师、需求人员、SQA等）、项目经理、产品经理、敏捷教练、Scrum Master等

课程介绍

课程介绍：

大部分IT领域的人员角色都很明确，包括开发人员、测试人员、设计人员、SQA、算法、网络工程等。他们往往负责或参与某些IT项目，虽然拥有比较专业的IT技术，但是对于如何有效参与或主导项目缺乏经验。项目管理学是一门针对事务的管理方法，其阐述的内容可以帮助IT从业人员掌握“管理技巧”，以有效应对项目规划、执行、交付、绩效、移交、收尾、后续维护等工作。

本课程将针对IT人员，通过具体项目案例的操作和理解，结合最新项目管理国际标准（如PMBOK第七版、PMBOK软件分册指南等），让具备“IT技术”的人员成为合格的项目管理从业者。

课程目标：

理解IT专业技术人员如何“从技术走向管理”，如何从项目管理的角度看问题。
掌握项目管理过程中的各项与“成本”相关的内容，并有效估算、制定、核算与控制项目成本。
掌握项目管理过程中的软技巧，包括与各类干系人（如客户）有效协作，建立紧密关系的技巧。
掌握项目中不确定性和风险问题的应对方法，能够预知并快速解决突发问题的出现。
- PMBOK指南软件标准介绍

适用对象：

IT人员（测试、开发、运维、工程师、需求人员、SQA等）、项目经理、产品经理、敏捷教练、Scrum Master等，以及考虑从技术走向管理的人员。

课程时间：

1天，6hours/天

课程大纲

1、IT项目管理及行业实践

1.1 IT项目管理概述

IT人员的在项目中的角色解析
如何参与和定位自身在项目中的位置

1.2最佳实践趋势

IT项目负责人的综合技能要求
常见IT项目管理领域和核心要点
敏捷项目开发方法的选择

1.3 授权与职权责

项目负责人的正式授权，职权力范围
团队成员的获取，职权力范围
团队协作、交互、建设和管理要求

练习：使用贵公司现有一个正在开展的项目，用正式的启动、授权、团队组建过程来演示本过程，以明确IT类项目的角色和职责说明，以便为后续工作开展提供支持。

2、项目与产品成本管控要点

2.1项目和产品成本管理边界

与项目成本相关的领域问题
- 需求和工作量的变动
- 交付进度的影响
- 团队绩效的干扰
- 估算与制定项目成本内容
  - 估算与确定项目成本
  - 批准项目成本基准
- 项目成本核算与控制
  - 实际成本核算
  - 过程监督与控制、评价、改进

2.2 IT产品成本要求和管理事项

有效预防成本损耗的方法
提高评估性成本要求
- 测试、检查与审计
- 破坏性/压力/极端测试要求
- 杜绝失败成本
  - 软件/产品部署、集成测试中的成本损耗问题
  - 交付后运维过程中的成本损耗问题

练习：结合上述案例，描述如何有效的规划、估算、发布项目成本，并更好的核算和控制项目成本。而对于团队成员来说，他们对成本的关注点可能无法“高瞻远瞩”，那么他们应该从哪里切入呢，我们通过案例来阐述不同角色的“成本关注点”。

3、影响力技巧应用特点

3.1影响力技巧范围

IT人员如何强化“软技巧”的应用
敏捷方法中的“无死角协作”技巧
高情商处理工作

3.2与客户保持紧密关系的方法

注意合同中的条款和条件
客户和用户画像
识别客户人员边界
理解与分析客户的诉求
积极引导客户的参与

3.3 客户满意度的关键点

按照质量要求交付项目
按照项目需求交付项目
满足一致认可的绩效评价要求

练习：结合上述案例，演练与客户从前期商务谈判、到签署合同、到项目过程开发、到交付部署、到后期运维所需要的各种努力，以及如何在不同的过程与客户保持良好的关系，并能够积极应对客户的诉求变化。

4、不确定性与突发问题的解决

4.1建立提前识别不确定性事件的能力

如何有效识别项目的不确定性
评估与分析不确定性问题的影响力
- 不确定性风险事件
- 模糊与变异性问题
- 影响力评估

4.2不确定性事件的影响力范畴

威胁问题的影响
不确定类别拆分
- IT技术类问题
- 管理协调类问题
- 政策和其他不可控问题
- 有效规划不确定事件

4.3 提前给出应对措施

给出有效的应对措施
解决具体问题
突发性事件的权变措施

练习：结合上述案例，展示一个项目中的不确定性事件（如风险），作为优秀的项目团队，不是等到突发问题出现来“救火”，而是要有提前预知和判断的能力，并能够及时给出解决方案。对于不可知的突发性事件，我们要降低其发生的数量，且能够有效应对那些无法降低而实际发生的事件。

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• 潘德有：IT项目管理实践与应用: 课程介绍：在信息时代，企业通过IT方式推行各项工作的落实，这其中包括IT类开发工作，以及IT类运维工作，无论哪种方式，都会设计到与“项目化”工作相关的内容，比如一个系统的开发、升级和改造，独立的系统部署，以及设计到网络、通信、IT工程等工作，都需要强化如何快速捕获组织和干系人的需求，以及尽可能按照进度要求完成工作，同时还要关注IT质量问题，安全和风险问题，技术问题等。本课程将针对IT类项目管理，强调完整项目生命周期的管理过程，包括项目启动、规划、开发、测试、部署、移交，以及移交后的运维保证问题。适用对象：项目经理、IT项目经理、系统分析师、系统设计师、架构师、IT开发团队、敏捷项目经理、产品负责人、测试与开发人员、IT运维人员、CIO、信息管理与安全人员、项目集负责人等。本课程适用于任何具有、或需要通过IT项目来实现组织业务（或战略）需求的企业。课程收益：参训人员可以全面系统的学习到IT项目的重要过程、领域、工具与技术，并能够在实际工作使用参训人员能够准确捕获自身所在企业或项目中的定位，更好的实施项目，创造自我价值能够帮助企业或部门，或IT项目小组创造整体价值，通过项目使客户满意，符合领导的期望有能力作为IT项目负责人的身份（或其他角色），管理（或参与）项目组中的具体工作课程时间：1-2天，6hs/day课程内容：IT项目立项与启动过程说明制定与发布项目章程发起人的定位与支持原则外部客户合作与合同问题项目立项的实际运作方式组建初步IT项目团队的思考专用和非专用的团队成员团队协作和分工说明虚拟与同位说明I型和T型人才的要求稳定与临时成员说明识别与分析干系人群体识别干系人：客户、用户、分包商、资源支持者、供应商、团队成员、合作伙伴等都有谁分析干系人：分析这些干系人在项目中的期望和诉求、影响、作用、价值等生成《干系人管理清单》案例：张峰刚刚被任命为公司的一个IT开发项目负责人，领导希望他能够更多从组织和甲方角度考虑问题，张峰在被授权的时候，应该如何获取该有的权力，而不至于在后续工作推进中被动？IT项目需求收集、分析与交付分解IT类项目的需求和类型IT业务、人员需求IT解决方案需求IT移交与运维需求IT管理与质量需求收集/启发IT需求的常用工具与技术标杆对照、访谈、观察与交流投票、决策、用户故事系统交互图、原型技术、文件分析需求文件与属性文档创建需求分析与定义拖网捕鱼原则MoSCoW方法KANO模型分析创建工作分解结构（WBS）创建WBS的原理和方法（传统与敏捷的不同做法）基于客户：如何以验收（交付物）视角看待WBS基于团队：如何以落实（执行）的视角看待WBS（活动导向原则）基于合作方：从供应商（分包方）视角看待WBS确定范围基准：验收标准、交付物、WBS结构图、属性清单等敏捷IT开发需求管理事项敏捷IT开发需求框架：愿景、路线图、发布、迭代、用户故事、任务驱动方式基于待办事项和优先级考虑思路案例：张乐乐是一家IT公司的项目经理，根据她之前做过的项目，客户几乎时刻都会变更和推翻需求，这次刚接手的新项目，张乐乐已经感觉到客户会故伎重演，她和团队应该如何收集和整理一份合理的需求，而且能够按照客户的期望去实现呢？IT开发活动与项目进度计划确定项目执行活动如何从WBS定义执行活动（完成活动导向过程）分解滚动式规划敏捷需求开发任务分解原理—基于任务板的推动方式故事分解结构故事板用例排列活动执行顺序常见活动逻辑关系法则：FS、SS、SF、FF（通过IT现场演练）活动提前与滞后、强硬关系分析敏捷任务优先级驱动方式（从产品负责人和开发团队视角看待）服务等级协议估算活动持续时间常见项目/活动工期估算法：类比、参数、三点、储备分析等制定项目进度计划优化项目进度计划的建议常见项目进度计划优化方案关键路径法资源优化技术进度压缩技术项目日历说明项目进度计划与进度模型（通过IT现场演练）敏捷发布规划：针对快变环境下，敏捷如何发挥IT项目的落地案例：夏兵同时参与了两个项目，一个是传统项目，一个是敏捷开发项目，在制定项目进度计划时，夏兵采用了不同的方法，这两种方法和PMO带来的疑惑，PMO认为夏兵的做法是错误的，夏兵真的错了吗？IT项目团队成员管理过程估算项目任务所需资源预测型项目开发团队人员预估基于专业化人才，集中办公或虚拟敏捷项目开发团队成员特点基于全能化人才，强调全职且集中办公团队成员获取与团队建设人员获取：跨部门获取与外部招聘说明团队成员建设：基于塔克曼模型的理念建立团队基本原则：团队章程领导力技能的发挥培训、认可与奖励激励、鼓舞、建立信任的必要性结对编程、测试驱动开发方法项目团队协作与管理人际关系与团队技能冲突管理的常见方式案例：老李是一个优秀的项目经理，他个人的能力很强，但是在面对团队时却有如此棘手，老李应该如何培养出一个如狼似虎的团队呢，老李应该将自己的定位放在什么位置呢？IT项目质量管理全过程现代质量管理新兴实践要求企业质量管理发展的五个梯度客户与用户的满意问题IT开发持续改进过程敏捷IT开发实践原理ISO/IEC/IEEE标准15026创建质量管理方案和策略成本效益分析、标杆对照质量成本：预防、评估、外部失败、内部失败七个常用的质量管理工具与技术的使用说明（7QC）因果图控制图检查表散点图直方图帕累托图流程图创建《测试与检查方案》创建《质量管理计划》、《过程改进机会》、《质量测量指标》IT质量保证过程（SQA）SQA的重要目的和意义，人员SQA过程中的重要工具与技术应用Checklist的应用过程分析与改进根本原因分析质量审计面向X的设计质量问题解决流程生成《测试与评估文件》、《SQA报告》IT质量控制过程（SQC）SQC的目的和意义、人员选择SQC过程中的重要工具与技术统计抽样问卷调查检查测试/产品评估绩效审查核实的可交付成果生成《SQC测量结果》案例：一位客户抱怨说，上次交付的项目模块，在运维期就多次出现奔溃、数据丢失等问题，作为下一个交付模块，刘松应该如何从客户、用户、开发团队、市场和标准的角度思考IT的质量呢？IT项目风险管理全过程IT风险管理策略和方案预测型项目风险管理策略和方案适应型项目风险管理策略和方案：基于产品特性集的风险管控建议识别项目风险风险识别要素与建议IT开发项目风险类型：技术、安全、团队、计划、成本、干系人不同开发方法项目风险特点：预测（相对稳定）、适应型（高度不确定）常见风险识别工具与技术信息收集与文件审查图解技术SWOT分析法敏捷回顾会议战略框架分析原理：PESTEL/TECOP/VUCA风险登记册与报告的原理风险分析与评估风险分析与评估要素与建议常见风险分析工具与技术定性风险分析：概率和影响分析/矩阵、风险数据质量评估、气泡图，其他排序方法定量风险分析：决策树分析方法、龙卷风图法、影响图分析法风险责任人的确定确定风险应对措施威胁风险应对措施：上报、规避、转移、减轻、接受机会风险应对措施：上报、开拓、分享、提高、接受应急应对措施：应急计划、弹回计划、权变措施备选方案与成本效益分析法监督风险变化过程评价风险绩效的建议和方法监督风险常见方法风险审计储备分析法（风险燃尽图）技术绩效分析风险管理专项会议团队每日站立会议敏捷回顾会议IT原型反馈风险专题培训案例：在一次IT开发项目过程中，由于某团队成员的操作失误，导致大量的数据丢失，系统遭到破坏。CEO批评说，为什么没有提前做好备份，为什么没有对系统做更安全的加固，IT常见的风险到底在哪里，该如何做才能天衣无缝呢？IT外包、采购与合同管理过程IT外包原理基于WBS模块的自制与外购决策分包集成注意事项供应商选择分析与招标文件选择供应商的常见方法供应商评估标准招标文件类型与说明信息邀请书报价邀请书建议邀请书合同选择与交付策略固定总价合同成本补偿合同工料合同创建采购文档：采购管理计划、工作说明书（工作大纲）、独立成本估算等合同谈判与签署供应商投标与标书分析过程供应商投标会议供应商标书分析与谈判供应商合同签署与履约供应商控制过程供应商成果检查供应商过程审计索赔管理过程案例：赵小山是一家公司的产品经理，在某个模块是否考虑外包给其他团队做时，他考虑应该如何选择供应商，以及如何评估现有潜在供应商的能力。由于过去的供应商都是采购部门统一负责的，这次CEO希望赵小山能够独立的选择供应商，并对其进行有效管理。赵小山应该如何开展这项工作？IT项目执行、交付与绩效评价开发团队执行与交付什么是项目可交付成果团队提交工时单和工作进展敏捷开发团队成果交付原理IT测试与评估IT开发常见测试方法：单元测试、集成测试、系统测试、用户验收测试过程说明敏捷开发测试方法：功能、测试、集成、DEMO发布、客户反馈、变更或部署等项目绩效评价方法趋势分析法偏差分析法挣值分析法（EV/PV/AC，SPI/CPI，SV/CV等）IT配置与变更控制IT配置管理流程IT开发变更控制过程项目知识与经验管理IT开发过程中的知识管理要素显性知识和隐性知识的管理方法案例：在一个大型IT开发项目中，测试组的工作严格的依赖于开发组的进度，在为了不影响整个项目的进展期间，项目经理乔武通过挣值分析法不断检测进展情况，并将结果向团队展示，团队应该如何通过绩效评价结果来提高改进方向？项目结束与移交、运维问题项目验收（合同收尾/管理收尾）IT/产品运维测试IT集成测试和交付问题后续管理问题项目经验教训总结项目成员奖惩激励和庆功会如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？资源完全释放注意事项资源切换至新项目的说明为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？项目交接及知识管理练习：组织知识管理，经验教训登记册的创建，归档实践

• 潘德有：IT/软件类项目管理实践: 课程背景：IT领域通过运维或开发来帮助组织创造价值，以开发为主，其管理模式具有典型的项目管理特征，一个完整的系统开发、或者某个局部功能的开发等，都以项目的方式在开展。21世纪，组织对项目管理的诉求发生了比较明显的变化，传统项目管理（预测型/瀑布模式）在环境稳定的情况下能够发挥较大作用，但是在客户需求多变、外部环境极不稳定的情况下，适应型（敏捷）成了开发者最青睐的项目管理方式。本课程将向IT项目管理者（项目经理和团队）详细说明如何有效的通过项目管理的方式，在实际工作中发挥价值。课程特色本课程适用于IT、软件、产品、互联网等企业/部门，针对各类不同行业。本课程将向项目管理团队提供预测、适应两种项目管理方式的选择。本课程将提升项目经理的管理与领导能力，提高团队协作以及对项目管理的认知能力。课程目标通过系统性的学习，让IT项目负责人、团队成员充分认知所处角色和职责准确定义IT负责人的项目管理范围，能够驱动IT负责人独立承担项目管理工作能够协同组织、跨部门推动工作的落实，能够为组织创造价值。课程形式分组演练，讲师提供多个IT案例作为探讨对象，并要求参训人员提供自己企业的案例协同探讨，以做到理念和实践相融合提供各类IT项目管理工具和软件的实操训练，提供课后练习试题，以及后续工作应用建议课程大纲项目管理概述及重要性1、项目及项目管理化项目(MTO)不同分类及特点？2、IT企业对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长3、预测型（瀑布）与适应型（敏捷）的区别4、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍5、为什么要将公司转型为项目型的公司传统企业运营管理的缺陷来自开发周期缩短、竞争对手和成本的压力案例分析：某IT企业的项目化管理转型（二）项目的启动、计划、执行、控制和收尾项目的来源与选择说明：初始订单与重复订单管理模式项目的生命周期和流程项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组PMI十大管理领域及与五大过程的关系PMI敏捷项目管理在IT领域的迅猛发展明确项目目标：基于产品/软件/功能的目标（愿景）如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求1、项目的启动过程开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。 1.1项目来源与选择需求分析的技巧和工具IT差异化模型分析项目可行性：可行性研究定义项目目标：SMART原则产品愿景、发布、迭代与冲刺的概念练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定目标 1.2任命项目经理项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用IT项目负责人的角色和职责项目经理技能与能力要求职业项目经理的修炼和成长路径敏捷产品经理、敏捷项目经理研讨：XXX在选拔项目经理时所设计的能力矩阵 1.3 获取正式授权发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源敏捷项目经理与传统项目经理比较 1.4组建IT项目团队IT开发团队与传统项目管理团队根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析研讨：XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析 1.5识别项目干系人干系人定义：从PMI最新标准看“人员”干系人的重要性及如何管理干系人期望项目干系人的管理过程敏捷项目干系人参与过程 1.6分析项目约束与假设--《假设日志》定义，作用，分析方法练习：XXX项目中关键干系人分析及管理办法2、项目的计划过程确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline) 2.1明确需求，项目工作范围收集项目需求的各类技术和方法项目确定以后第一件事情干什么？确定项目需求，并创建WBSWBS编制的一般原理和要求—如何以交付为目的编制WBS工作说明书—体现WBS的价值练习：根据企业自身项目特点，画出WBS框架图 2.2IT项目的质量要求理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）如何制定质量计划事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）软件/IT类项目的常见工具与技术（成本效益分析、质量成本等） 2.3 项目团队规划与建设原理组织分解结构责任分配矩阵人员配备管理计划实战演练：结合XXX所选案例制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM 2.4项目的风险管理IT企业管理中的风险管理订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析风险概率和影响矩阵风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值风险如何管理风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻练习：通过模板来演练企XXX的风险管理计划研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法 2.5编制项目进度表利用不同网络图技术分析项目进度的技巧前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PRRT分析关键路径法：如何抓住进度核心快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期，采用项目管理软件，应用进度的方法 2.6编制项目的预算如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质项目估算与项目预算直接成本和间接成本工时与费率设计项目不同阶段的估算精度五种实用估算方法 2.7项目的沟通协调规划项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。沟通的原理沟通需求分析沟通技术高情商处理问题的技巧研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键干系人，确保订单项目的顺利实施 2.8项目的采购规划自制-外购分析询价与谈判招投标管理及供应商管理合同的类型及风险分析3、IT项目的实施和监控、绩效评价 3.1项目整体管理和变更控制变更控制流程变更产生的原因及常见变更 3.2项目的质量监控质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等） 3.3 打造高绩效项目团队团队的特点激励理论项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队 3.4项目的风险监控风险监控的目的和意义风险管理和应对规划实施残余风险、二次风险与再评估储备分析（应急储备金和管理储备金） 3.5跟踪项目执行计划如何衡量项目各方面的绩效？挣值管理技术（EVT）主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势 3.6沟通项目信息向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项 3.7平衡项目冲突在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？4、订单项目的关闭与交付 4.1项目验收（合同收尾/管理收尾）软件/产品运维测试软件集成测试和交付问题后续管理问题 4.2项目经验教训总结 4.3 项目成员奖惩激励和庆功会 4.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？资源完全释放注意事项资源切换至新项目的说明 4.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？4.6项目交接及知识管理练习：组织知识管理，经验教训登记册的创建，归档实践

• 潘德有：IT（软件）分包项目管理应用: 课程介绍：大部分软件开发企业，通过承接甲方订单开展项目管理。这种类型的项目将涉及到合同、需求、变更、质量、沟通、风险等诸多外部因素，执行组织还需要考虑进度、成本管控、各类干系人等问题。从乙方执行者的角度，最为重要的是如何按照合同和需求来完成工作。本课程将聚焦捕获需求，充分理解客户意愿，按照客户的要求完成软件交付工作。本课程同时融合了传统开发和敏捷开发的两方考虑，以便执行组织能够准确的建立需求文档，并根据客户要求及时响应可用的软件。课程目标：结合PMI发行的《PMBOK指南软件分册》中最佳实践，帮助开发小组全面了解IT类项目管理全过程管理；从执行（开发）组织的视角，充分理解客户诉求，描述和定义需求细节，按照合同交付项目成果；引入敏捷软件开发的理念，帮助开发团队从软件视角定义和启发需求，并对需求进行准确量化；关注软件开发过程中的交付、测试、集成、部署等问题，以及与软件质量相关的各种要求，如合规性、技术突破、敏捷冲刺和发布等。了解甲方基本诉求适用对象：软件开发人员、产品经理、需求人员、设计与开发人员、软件项目经理、软件外包乙方各类角色。课程时间设置：2天，6hours/天课程主题部分（大纲）1、项目合作导入过程1.1理解与确认甲方初步范围说明确定甲方合同条款和要素制定和发布项目初步范围说明书研讨：XXX甲方在和乙方建立初步合作时，双方的角色扮演 1.2执行组织启动项目项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用IT项目负责人的角色和职责项目经理技能与能力要求职业项目经理的修炼和成长路径敏捷产品经理、敏捷项目经理研讨：XXX在选拔项目经理时所设计的能力矩阵 1.3 获取正式授权发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源敏捷项目经理与传统项目经理比较 1.4组建IT项目团队IT开发团队与传统项目管理团队根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析研讨：XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析 1.5识别项目干系人（甲方）干系人定义：从PMI最新标准看“人员”干系人的重要性及如何管理干系人期望项目干系人的管理过程敏捷项目干系人参与过程 1.6分析项目约束与假设--《假设日志》定义，作用，分析方法练习：XXX项目中关键干系人分析及管理办法2、项目的计划过程确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline) 2.1明确需求，项目工作范围收集项目需求的各类技术和方法传统项目需求收集流程说明、敏捷项目需求收集流程说明需求定义方法项目确定以后第一件事情干什么？确定项目需求，并创建WBSWBS编制的一般原理和要求—如何以交付为目的编制WBS工作说明书—体现WBS的价值练习：根据企业自身项目特点，画出WBS框架图 2.2IT项目的质量要求理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）如何制定质量计划事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）软件/IT类项目的常见工具与技术（成本效益分析、质量成本等） 2.3 项目团队规划与建设原理组织分解结构责任分配矩阵人员配备管理计划实战演练：结合XXX所选案例制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM 2.4项目的风险管理IT企业管理中的风险管理订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析风险概率和影响矩阵风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值风险如何管理风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻练习：通过模板来演练企XXX的风险管理计划研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法 2.5编制项目进度表利用不同网络图技术分析项目进度的技巧前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PRRT分析关键路径法：如何抓住进度核心快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期，采用项目管理软件，应用进度的方法 2.6编制项目的预算如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质项目估算与项目预算直接成本和间接成本工时与费率设计项目不同阶段的估算精度五种实用估算方法 2.7项目的沟通协调规划项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。沟通的原理沟通需求分析沟通技术高情商处理问题的技巧研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键干系人，确保订单项目的顺利实施 2.8项目的采购规划自制-外购分析询价与谈判招投标管理及供应商管理合同的类型及风险分析3、IT项目的实施和监控、绩效评价 3.1项目整体管理和变更控制变更控制流程变更产生的原因及常见变更 3.2项目的质量监控质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等） 3.3 打造高绩效项目团队团队的特点激励理论项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队 3.4项目的风险监控风险监控的目的和意义风险管理和应对规划实施残余风险、二次风险与再评估储备分析（应急储备金和管理储备金） 3.5跟踪项目执行计划如何衡量项目各方面的绩效？挣值管理技术（EVT）主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势 3.6沟通项目信息向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项 3.7项目移交、收尾过程移交项目成果总结与整理项目最终报告经验教训与资产梳理

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