让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程介绍：
ICT（Information、Communications 、Technology）项目通过商机获取、方案评估、解决方案提供、运维支持来帮助政企打造信息化平台。以信息驱动为主，整合交付过程具有典型的项目管理特征，一个完整的商机获取、系统开发、或者某个局部功能的开发等，都以项目的方式在开展。
今天，组织对项目管理的诉求发生了比较明显的变化，传统项目管理（预测型/瀑布模式）在环境稳定的情况下能够发挥较大作用，但是在客户需求多变、外部环境极不稳定的情况下，适应型（敏捷）成了开发者最青睐的项目管理方式。
本课程适用于运营商（移动、电信、联通、广电等企事业单位项目管理）。将商机获取、信息技术服务、解决方案、交付、系统开发融为一体。从项目管理的维度探讨和研习。
课程目标：
学习收获：
适用对象：
政企项目经理、解决方案项目经理、交付项目经理、需求工程师、IT经理、产品经理、需求人员、技术支持、软件开发等人员，以及对IT（软件开发）项目有明确需求的人员。
课程时间：
2天，6hours/天，共计12hours
课程大纲
1、项目的启动过程
本过程介绍政务、企业项目来源，了解政企类项目（甲方）是如何发起项目，并定义和说明项目的初步范围。项目乙方如何获取项目信息，并根据甲方初步诉求，定义项目，发起执行。
1.1项目来源与选择
案例探讨：一个地铁工程建设项目中，业主、总包方、各供应商如何有效竞标并完成入围。结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定目标，确定竞标项目的正式签约，并和集成单位共同确定整体方向。
1.2任命项目负责人
研讨：在已经确定启动的项目中（包括任何委派某人实现特定目标的事件，比如云视讯、安防、公检法司等各类项目），如何选择或任命合适的人员去开展工作，并按照要求实现特定目标（比如签署订单、提供解决方案等）
1.3 获取正式授权
1.4组建项目团队
研讨：对于已经确定启动的项目（比如某视讯会议解决方案、森林防火解决方案等），如何准确定义目标，并通过正式的文件开始当前项目。
1.5识别干系人
1.6分析约束与假设
练习：对于当前正在启动并确定的项目，如何有效识别干系人，并对其展开分析，以便为下一步开展工作奠定基础。如何捕获每个人的利益诉求，是项目进入方案规划的重要前提。
2、项目的计划过程
本部分统筹策划项目方案，包括项目工作量、需求、进度要求、成本、质量等重要内容。并批准项目基准，准备项目开工会。
2.1明确政企项目具体需求，确定项目工作范围
2.2IT项目的质量要求
2.3 组建项目的团队
实战演练：结合XXX政企类项目（如地铁工程建设项目，如何拆分出ICT领域的分支），针对所选案例制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM。
2.4项目的风险管理
练习：通过模板来演练企XXX的风险管理计划
研讨：开发当前项目风险案例库——XXX政企类项目中常见风险类别及应对方法
2.5编制项目进度表
互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期，通过对具体任务进行建立，输出项目进度计划表。
2.6编制项目的预算
2.7项目的沟通协调规划
研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键干系人，确保政企类项目的顺利实施。包括从沟通模型、沟通方法、沟通技术、沟通技能、软技巧等方面入手探讨。
2.8项目的采购规划
3、ICT类项目的实施和监控
3.1项目整体管理和变更控制
3.2项目的质量监控
3.3 打造高绩效项目团队
经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队，包括如何表达一个人的高情商、激励措施、人际交往等方面，通过实际模拟展开讨论和交流。
3.4项目的风险监控
3.5跟踪项目执行计划
练习：计算实际案例中的各项数值，并预测项目未来走势。并根据项目进展情况，给出截止到当前的项目绩效，包括进度偏差、成本偏差、绩效指数，以及其他评价指标。
3.6沟通项目信息
3.7平衡项目冲突
4、政企项目的关闭与交付、运维事项
4.1项目验收（合同收尾/管理收尾）
4.2项目经验教训总结
4.3 项目成员奖惩激励和庆功会
4.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？
4.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？
4.6项目成果交接及知识管理
潘德有