慧君（梁若冰）：构建以位职位管理为基的现代人力资源体系

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 17982

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适用对象

中层管理人员

课程介绍

课程背景：

古人云：“无规矩不成方圆。”强调做任何事都要有规则、标准、方法。

落实到企业人力资源管理中，“规”是理智而标准化的人才评估与定义；“矩”是人力资源管理中，选、用、育、留的方式与方法。而随着企业人力资源管理水平的不断提升，许多公司从原有的职责划分、定岗定编、绩效管理、薪酬管理等领域的管理开始逐步转向对“人”的关注，如何有效地培养人和甄选人成为人力资源管理者和公司管理层关注的话题。

关于如何搭建人才标准，最常听到的专业标准就是“胜任力模型”和“任职资格体系”本课程将从讨论两者的区别和实操运用，为企业选择搭建人才甑选、发展标准的方法提供有价值的参考。

课程收益：

● 能够理解“人才识别金字塔”可拆解的逻辑

● 能够正确理解“任职资格”，并在正确的应用场景下拆分相应内容

● 能够正确理解“胜任力模型”，并根据岗位实际需求匹配胜任力模型

● 能够根据岗位工作需求，快速拆分能力、素质、经验三大需求纬度

● 能够根据公司的实际情况，建立任职资格标准词汇库，并匹配相应标准

● 能够根据岗位实际需求，匹配相应的任职资格，确保其实用且具有体系融合度

课程时间： 1-2天，6小时/天

课程对象：中层管理人员

课程方式：测评体验、知识讲授、现场简历分析、心理分析互动

课程大纲

导入：人才识别冰山—模型的建立

1. 冰山全貌——胜任力模型

2. 冰山之上——任职资格标准

3. 冰山之下——人才素质与团队需求

4. 分析的目的——为绩效、薪酬、招聘、晋级提供依据

一、胜任力模型建立及岗位分析

如何做好三大岗位设置和工作分析，

岗位设置的原则&特点
工作分析的几种方法
岗位说明书范本
岗位说明书范本编制
岗位说明书范本要求应注意的问题
岗位说明书范本案例分享

与岗位管理密切相关的组织机构调整

机构管控模式
部门工作说明书的用途和范本
案例分享

管理、技术和生产操作岗位的价值评估

岗位评价的意义、方法工具

岗位评价要素表及权重赋分要点

划岗归档原则和方法

案例分享

4. 构建符合企业内在要求的职位体系

如何将企业岗位划分为符合生产经营特点的职类、职种、职级
建立员工正常晋升发展的职位序列
岗位、职位、薪如何实现有效衔接
岗位职位管理办法制定
案例分享

员工能力模型构建与实施

能力模型要素选择及评价标准
能力模型设计技巧
能力模型在薪酬分配中的应用

6 定岗定编定员相关内容

“三定”在薪酬管理中的重要作用
定岗定编的原则与方法
实际运用与操作要点

二、岗位关键任务与场景任务界定、岗位知识技能提炼

1、岗位关键任务和场景任务界定

练习：选定一个岗位，界定所选岗位的关键任务和场景任务

2、岗位知识与技能要素提炼

练习：选定一个岗位，提炼岗位知识与技能要素

三、构建岗位胜任力模型，清晰不同岗位精英人才标准

1、关键岗位胜任力构建演练

1）组建建模小组

2）目标岗位职位回顾

3）挑选胜任力词条

4）挑选胜任力要素

5）行为分级描述

2、岗位胜任力模型复盘指导

复盘：胜任力行为改写的展示与问题的解答

四、胜任力模型的迭代更新

1、胜任力模型的迭代更新

2、胜任力模型的权重

案例：阿里巴巴的销售人员模型

3、经典案例解析

解析：某商业银行小额信贷事业部通过对客户经理团队胜任力模型的构建及课程开发在6个月内提升业绩23亿的最佳案例实践。

五、胜任力模型应用之精准任用

1、胜任力评价管理体系

2、胜任力模型在招聘中的应用

练习：基于胜任力的面试题库开发

3、胜任力与人才盘点

案例分享：广东南粤银行人才盘点

六、科学培养：在组织内建立精英人才不断成长层出不穷的人才造血功能

1、胜任力模型在培训开发上的应用

2、胜任力教练辅导

1）认识你自己

2）胜任力的发展流程

3）胜任力发展行动计划

练习：胜任力的提升行动计划

3、岗位胜任力开发与发展的五个步骤

练习：培训转换5-3-1行动计划表

4、胜任素质开发模拟舱技术（任务挑战设计）

1）在仿真的情境模拟环境下低风险的开展能力认知和发现

2）胜任力发展情境模拟沙盘设计与实施流程

案例：情境模拟研讨——厦钨公司

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• 慧君（梁若冰）：打造超级组织——用市场营销的思路进行人才管理分析: 课程背景：长期以来，企业招聘、人员晋升和激励都是基于主管感觉、个人经验和企业价值观体系。远程办公、视频面试等“不得不”接受的工作新方式，使传统经验和HR气场玄学纷纷失效，企业人力资源管理已从单凭经验的模式逐步向依靠事实数据的模式转型。事实上，我们发现HR与营销团队面临同样的挑战，需要面对商业市场/人力市场，并需要分析市场情况，制定能够获得更高商业收益/团队受益的策略，但人力资源部门通常被误解位纯职能后勤部门。本课程将带领大家学习一种新的人力资源管理思路—用市场营销等思路、商业分析的方法来进行人力资源的活动的规划和统筹。所谓商业分析，是指一个业务目标或问题为开端整合不同的数据源，预测未来发展，并在发展过程中收集更多的数据进行分析，从多方面修正最初的思路和方案，并设计有效的激励策略，从而筛选最有价值的客户并创造商业价值。而人才分析的思路则是：根据企业当前的发展诉求整合不同的数据源，预测未来发展，并在过程中收集更多的书籍进行分析，从多方面修正最初的思路和方案，并设计有效的薪酬绩效策略，从而筛选最有人才并创造团队价值。不难发现从工作的逻辑和流程上，其实非常类似，我们将从这个角度来分析和规划人才管理策略。课程对象：为人才招聘、选拔、优化所困扰的HR和企业管理者课程时长：1天 6小时课程收益：学会商业分析和人才分析的逻辑思路学会通过数据收集和分析客观判断人才管理策略学会人才分析的套路和方法可以应用商业分析的思路指导人才管理思路，抓住核心问题并快速产出团队收益课程大纲第一节：人才分析的时代背景工作的世界跟过去不一样了！做好人力资源管理必须要研究大数据！疫后人力资源打开新世界的大门主要解决：了解人力资源到发展趋势第二节：人力资源数据化的解决思路360考评的本质——人才数据化，你用对了吗？360考评的误区与无效原因形式大于目的“人情陷阱”成果数据没有应用三大人才维度数据的提取方式能力维度素质维度经验维度演示：大果王信息服务公司的360考评分析第二节：组织人力资源管理健康测评测评说明——看看你的组织得了哪些“病”测评题目——望闻问切找到“病因”结果分析——诊断报告，找到解决方案主要解决：测评和分析所在组织的人才管理现状第三节：用商业分析的方式看人才管理商业分析的“套路”人才分析模型建立人才分析案例：2021的校招何去何从主要解决：学会用商业分析的思路解决人才分析问题第四节：人才分析7大支柱人力规划分析——组织的未来往哪打人才搜索分析——优秀人才怎么找招聘支柱分析——招聘资源大盘点文化契合分析——ta的“基因”与组织是否匹配绩效发展分析——ta到底能干多少活流失率管理分析——我们为什额留不住人员工福利、安全分析——员工到底想要什么主要解决：了解人才分析的七大方向，并建立分析思路第五节：管理为骨，文化做魂——打造有内涵的团队文化1.自然之美与互联网的拥抱—club med 国际度假村您可以跟我一起吃饭吗——员工与客户的友好接触三年看遍世界的风景——全球化战略的践行2.让游戏流淌进骨血—网龙科技工作=打怪升级！培训=装备收集！100+种惊喜福利3.穿越时空与次元—阿里巴巴侠之大者，创造时代辉煌！其实故事多到数不清花名—体验穿越4.真正的一切皆有可能-3M3M到底是做什么的呢？不设限才是最高创造力！无独有偶-同样无法定义的雅马哈5．社群文化无处不在-58同城难以定义的岗位职责项目组的最大化利用重新定义“同事”6.事故案例分析——传播之道无需定义传播的本质是“让人知道”微博上的企业另一面“一点点人”拉垮了OLAY

• 慧君（梁若冰）：人人都是HRB——非人全通关工作坊: 课程背景：互联网经济下各个部门的职能界限逐渐不再那么清晰，如今业务部门自行招聘、制定工作职责甚至绩效标准的屡见不鲜。那么人力资源管理工作到底是谁的工作呢？哪些工作需要人力资源部完成，哪些工作可以由直线管理部门完成就成了各个公司一直关注和研究的课题。”非人“这门课程应运而生。因为无论身处哪一层次的管理者，都需要担任人力资源经理的工作。而常规的非人课程经常会有“听了好像说的都对，做起来该咋样还是咋样”的情况，事实上这并不是因为课程不好，而是上错了方法。非人的本质是“团队管理”而团队管理本身是一个长期实践的、日常的工作，每个人都有一套自己的工作流程和方式，新学的“知识”很难改变人的习惯模式。而“体验”是可以印随在人的行为模式中，让人有冲动在实际工作中尝试！本课程的设计正是用“体验”代替“学习”！寓教于乐，让学员在愉快的场景游戏体验中，将工作方法内化！本课程采取工作坊的形式，在招聘、培训、日常管理各选了一个有趣而实际的场景，运用行动学习的工具，进行“场景式工作坊”的活动！课程收益：● 定位业务管理者在人力资源管理工作中的角色与职位● 萃取日常工作经验，形成人力资源管理套路及标准● 提升管理者招聘面试专业水平● 提升管理者在日常管理中对劳动法规相关问题的警惕性● 提升管理者对部属进行激励的技能和技巧和教练式管理的理念● 提升管理者培养团队的能力和技巧● 提升企业留住高绩效员工的能力和技巧课程时间：3天，6小时/天课程对象：需要进行团队管理的非人力资源管理者，hrbp团队课程方式：人才测评+行动学习工作坊课程大纲课前测评：《disc职业性格测评》《自我驱动因素测评》《个人事业驱策力测评》《埃克森情绪压力测评》《团队管理风格测评》课前准备：自己的个人简历2份导入：非人工作都要做什么？一、直线经理的人力资源管理定位1. “非人管理”的三大误区2. 直线经理才是部门人力管理的核心3. 非人培训解决管理中的哪些问题讨论：你在团队管理中“不吐不快”的委屈二、非人的本质是团队管理！1. 团队管理风格测评分析2. 直线管理与人力资源管理——硬币的正反面案例：“小凑合”的转正背后的企业人力资源问题分析招聘工作坊——模拟招聘会准备：成立“招聘中心”小组配置：1个人力资源招聘负责人+n个业务部门面试官二、编写岗位说明书（每人根据实际需求编写一个JD,小组选一个用来互动）1. 岗位名称——大数据时代的关键词策略2. 岗位关系波特五力分析——谁来决定ta合不合适？3. 绩效要求——三维度关键抓取4. 个人素质——量化你的“用人偏好”5. 经验案例——“来了就能干活”的正确预判三、与招聘责任人做个好搭档1. 岗位说明书的拆分讲解2. 需求维度判断的正确分工3. 需求描述必须要做到的smart原则练习：重写你的“最难招岗位“的岗位说明书四、招聘会现场 part1小组制作招聘宣传海报并进行场内宣传，其他组成员自由报名面试，并提交简历五、面试神器——STAR面试法1. 分析——STAR面试法1）面试表现“差不多”2）面试岗位“不太懂”3）面试准备“太完善”2. 引导——STAR面试法探寻真相1）场景回溯——带入事件2）角色回溯——回归真实3）过程验证——逻辑与现实4）结果论证——价值判断3. 两大核心——判断提问结果1）真实性——事件真实性决定简历“含水量”2）能力性——事件完成水平评估真实能力4. STAR面试法注意的三大事项1）开放性——要让对方讲故事，不是表忠心2）问事实——讲故事不是编故事3）跟进性——有答案的问题就不要问了六、三个问题探求“经验真相“1. 成功经验——ta的能力上限是什么成功star经验的引导办法2. 量化经验——ta平时工作状态如何量化star经验的引导办法3. 失败经验——ta的缺点和问题是什么失败star经验的引导办法四、招聘会现场 part2每组针对自己的岗位筛选“合适”的应聘者，进行3star的现场面试，并给最终入选者自己制作的offer经验萃取工作坊——经典案例永流传一、准备：成立“萃取工作坊”小组配置：全员都是“内训师”二、知识萃取，案例学习最快的业绩提升—复制成功2. 中小企业快速萃取3板斧4个快速传播案例的办法三、优秀经验萃取步骤1、star沟通：成功经验提取2、整理：结构化案例—4W案例呈现3、沉淀：标准化工具包四、经典案例萃取行动每组萃取一个最经典的案例，并输出h5海报进行展示用——“心理咨询”世界咖啡屋一、咖啡屋建立小组选择咖啡屋主题，可选择星象塔罗、心理诊所等有趣的主题并测评接续一：职业性格1. 职业性格测评1）优势表现——工作状态顺利时2）劣势表现——遇到危机与挑战时3）上升方向——随着时间累积会逐渐越来越明显的性格趋势2. 性格维度的划分1）D——火象性格（直接强势的挑战者）2）I——土象性格（稳健踏实的观察者）3）S——风象性格（敏捷活泼的传达者）4）C——水象性格（温润敏感的保护者）3. 性格维度测试方法工具：测算法&量表法实景案例分析（课前测评结果分析）4. 核心问题的评估思路1）难以应对的问题2）人际关系处理3）个人发展的方向测评解析二：个人事业驱策力分析你选择工作的时候看中什么你在工作中需要被如何“促动”你在工作中最“痛苦的”是什么学会了？请选择适合你的候选人测评解析三：埃克森情绪压力测评埃克森测评的目的——捞一把因“状态不好”表现不尽人意的候选人埃克森测评的原理和目的你的埃克森表现说明什么？你的候选人如有这些表现，你要给ta测埃克森测评了！埃克森测评结果分析好了，知道谁可以“捞一把”了吗？测评解析四：团队需求分析团队价值观分析—荒岛求生测评价值观决定着是否“合适”个人工作需求分析—绘画心理学每个人心中的“幸福”都不一样，用对人的前提是给ta对的促动活动：“心理咨询”世界咖啡屋拿着自己的测评结果开始世界咖啡之旅，相互解析测评结果结语：防患于未然——劳动法规解读一、现行劳动法对工作的影响1. 试用期的结束管理2. 实习生的权利义务3. 三期员工的特别保护4. 不定时工作制的“隐形炸弹”5. 岗位调整的风险预防6. 辞退员工的风险预防二、劳动法在工作中的红线案例：警钟长鸣1. 网易绝症员工的辞退风波2. 华为“被告”风波3. 海尔词汇午睡员工事件4.“新冠“疫情带来的劳动法风险解读回顾串讲：三次活动回顾

• 慧君（梁若冰）：人人都是HRB——非人力资源部门的人力资源管理: 课程背景：互联网经济下各个部门的职能界限逐渐不再那么清晰，如今业务部门自行招聘、制定工作职责甚至绩效标准的屡见不鲜。那么人力资源管理工作到底是谁的工作呢？哪些工作需要人力资源部完成，哪些工作可以由直线管理部门完成就成了各个公司一直关注和研究的课题。”非人“这门课程应运而生。因为无论身处哪一层次的管理者，都需要担任人力资源经理的工作。员工离职或总是找不到对的人，究竟是人力资源部的问题还是用人部门的问题？用人部门与人力资源部门的分工应该如何确定？如何让绩效考评工作更好的落地？培养下属谁的职责更多一些？有哪些简单、有效的团队激励方法？出现劳资纠纷时用人部门与人力资源部门要如何协调和配合？如何才能让每一位部门负责人都成为人力资源高手呢……本课程将从业务管理者的角度对人才的选、育、用、留及劳资纠纷处理等实战技能进行专业讲解，帮助企业非人力资源经理们成为人力资源管理的高手。课程收益：● 定位业务管理者在人力资源管理工作中的角色与职位● 萃取日常工作经验，形成人力资源管理套路及标准● 提升管理者招聘面试专业水平● 提升管理者在日常管理中对劳动法规相关问题的警惕性● 提升管理者对部属进行激励的技能和技巧和教练式管理的理念● 提升管理者培养团队的能力和技巧● 提升企业留住高绩效员工的能力和技巧课程时间：2天，6小时/天课程对象：需要进行团队管理的非人力资源管理者，hrbp团队课程方式：讨论+心理测试+案例+互动课程大纲第一讲：为什么直线经理要讨论HR的工作？一、直线经理的人力资源管理定位1. “非人管理”的三大误区2. 直线经理才是部门人力管理的核心3. 非人培训解决管理中的哪些问题讨论：你在团队管理中“不吐不快”的委屈二、企业发展与人力资源关系1. 人力资源管理特性的自我诊断2. 人力资源管理与人事管理的区别 3. 直线管理与人力资源管理——硬币的正反面4. 盖洛普公司“S发展路径”案例：“小凑合”的转正背后的企业人力资源问题分析三、企业生命周期与人力资源管理1. 创业期——创造氛围2. 成长期——快速扩张3. 成熟期——规范管理4. 衰退期——缩减成本案例：海南航空的人力资源改革思路四、人力资源管理与企业竞争力1. 招聘市场竞争力2. 业务战场竞争力五、人力资源管理未来发展趋势1. 互联网时代人力资源管理的新气象2. 未来的人力资源管理发展趋势第二讲：直线管理者要做的人力资源规划部门人力资源规划经典案例：“西游取经团“的人力资源规划1. 如何判断部门的人“是否够用”2. 根据绩效要求划分工作职责3. 部门优化四步“稳赢”讨论：手忙脚乱的森林晚会二、高效率人力资源运用1. “人人服气”的部门分工原则弹性工作职责的注意事项第三讲：选——精准招聘减少用人烦恼讨论：选错人将付出的代价一、招聘计划制定1. 资源匹配——一个萝卜一个坑2. 与人力部门协作——“胜任力模型”的具现化3. 岗位招聘——谁用人谁选人二、招聘实施1. 岗位职责编写（专业&看得懂的JD编写）2. 招聘方式与资源对比3. STAR面试法4.关注候选人需求讨论：我的面试经历三、关键职位的附加测评手段心理测评 1. 无领导小组讨论2. 文件筐测试3. 角色扮演4. 案例分析5. 团队活动第四讲：育——培训带教跟员工一起成长一、从绩效出发的员工能力要求1. 核心技能需要做出资料包2. 核心流程需要执行标准讨论：“人人都要会的”和“必须有人会的”先培训哪个？二、新入职培训流程及模式1. 工作标准2. 核心流程3. 注意事项4. 部门文化传达三、老带新模式的管理和技巧1.老带新何时有必要2.老带新的积极性提升3.老带新的技巧培养四、直线培训的核心要点1.直线经理的无效表达一览2.“对事不对人”的SHARE四步反馈法3.有趣的“鱼缸会议法”五、部门团队建设及日常氛围打造——健康的团建活动1.团队测评1）“荒岛困境”团队价值观测试2）“绘图人生”个人需求测试3）压力测试与工作倦怠激活4）其他测试快速学2.创新团队活动1）密室逃脱2）沉浸剧场3）桌游聚会4）别墅轰趴5）郊游拓展讨论：最令人烦躁的团建是什么样第五讲：用——公平健康的绩效考核一、绩效考核解读学习1. 绩效考核的全盘逻辑2. 绩效考核和绩效管理的区别3. 绩效考核的目的——业绩管理二、部门绩效管理1.绩效管理的过程（PDCA）2.正向绩效管理——授权激励3.逆向绩效管理——惩处与目标再设定三、部门绩效考核1.绩效考核的工作分工2.绩效考核的“四思而行”3.绩效考核实施的一般流程4.绩效考核的“雷区”四、绩效反馈谈话讨论：我经历过最痛苦的绩效谈话1. 目标导向谈话2. 事件解决谈话3. 方向引导谈话4. 绩效反馈的“心服口服”三步曲讨论1：优秀员工的提升辅导讨论2：情绪员工的“稳定”谈话讨论3：问题员工的“鞭策“谈话四、部门激励制度的建立技巧1. 部门激励制度——部门文化的保障讨论：是否需要“自掏腰包”第六讲：留——员工职业发展需求一、职场人的需求探求1. 人性需求xy理论2. 公平需求3. 竞争水平需求3. 离职背后的需求盘点故事新解：三个砌墙工人的故事二、绘图心理学测试：员工价值观分析1. 家庭型——稳定的心态和时间安排2. 发展型——开拓眼界和新生事物3. 自卫型——安全的工作环境4. 社交型——更多的沟通空间讨论：如何在工作中为员工创造更强的“幸福感”5. 需求结果分析的管理应用第七讲：防患于未然——劳动法规解读一、现行劳动法对工作的影响1. 试用期的结束管理2. 实习生的权利义务3. 三期员工的特别保护4. 不定时工作制的“隐形炸弹”5. 岗位调整的风险预防6. 辞退员工的风险预防二、劳动法在工作中的红线案例：警钟长鸣1. 网易绝症员工的辞退风波2. 华为“被告”风波3. 海尔词汇午睡员工事件4.“新冠“疫情带来的劳动法风险解读回顾串讲：部门管理计划展示

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