慧君（梁若冰）：非人力资源部门的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 非人管理

课程编号 : 17978

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适用对象

需要进行团队管理的非人力资源管理者，hrbp团队

课程介绍

课程背景：

互联网经济下各个部门的职能界限逐渐不再那么清晰，如今业务部门自行招聘、制定工作职责甚至绩效标准的屡见不鲜。那么人力资源管理工作到底是谁的工作呢？哪些工作需要人力资源部完成，哪些工作可以由直线管理部门完成就成了各个公司一直关注和研究的课题。”非人“这门课程应运而生。因为无论身处哪一层次的管理者，都需要担任人力资源经理的工作。

员工离职或总是找不到对的人，究竟是人力资源部的问题还是用人部门的问题？用人部门与人力资源部门的分工应该如何确定？如何让绩效考评工作更好的落地？培养下属谁的职责更多一些？有哪些简单、有效的团队激励方法？出现劳资纠纷时用人部门与人力资源部门要如何协调和配合？如何才能让每一位部门负责人都成为人力资源高手呢……

本课程将从业务管理者的角度对人才的选、育、用、留及劳资纠纷处理等实战技能进行专业讲解，帮助企业非人力资源经理们成为人力资源管理的高手。

课程收益：

● 定位业务管理者在人力资源管理工作中的角色与职位；

● 萃取日常工作经验，形成人力资源管理套路及标准；

● 提升管理者招聘面试专业水平；

● 提升管理者在日常管理中对劳动法规相关问题的警惕性；

● 提升管理者对部属进行激励的技能和技巧和教练式管理的理念；

● 提升管理者培养团队的能力和技巧；

● 提升企业留住高绩效员工的能力和技巧。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：需要进行团队管理的非人力资源管理者，hrbp团队

课程方式：讨论+心理测试+案例+互动

课程大纲

第一讲：为什么直线经理要讨论HR的工作？

一、直线经理的人力资源管理定位

1. “非人管理”的三大误区

2. 直线经理才是部门人力管理的核心

3. 非人培训解决管理中的哪些问题

讨论：你在团队管理中“不吐不快”的委屈

二、企业发展与人力资源关系

1. 人力资源管理特性的自我诊断

2. 人力资源管理与人事管理的区别

3. 直线管理与人力资源管理——硬币的正反面

4. 盖洛普公司“S发展路径”

案例：“小凑合”的转正背后的企业人力资源问题分析

三、企业生命周期与人力资源管理

1. 创业期——创造氛围

2. 成长期——快速扩张

3. 成熟期——规范管理

4. 衰退期——缩减成本

案例：海南航空的人力资源改革思路

四、人力资源管理与企业竞争力

1. 招聘市场竞争力

2. 业务战场竞争力

五、人力资源管理未来发展趋势

1. 互联网时代人力资源管理的新气象

2. 未来的人力资源管理发展趋势

第二讲：直线管理者要做的人力资源规划

一、部门人力资源规划

经典案例：“西游取经团“的人力资源规划

1. 如何判断部门的人“是否够用”

2. 根据绩效要求划分工作职责

3. 部门优化四步“稳赢”

讨论：手忙脚乱的森林晚会

二、高效率人力资源运用

1. “人人服气”的部门分工原则

2. 弹性工作职责的注意事项

第三讲：选——精准招聘减少用人烦恼

讨论：选错人将付出的代价

一、招聘计划制定

1. 资源匹配——一个萝卜一个坑

2. 与人力部门协作——“胜任力模型”的具现化

3. 岗位招聘——谁用人谁选人

二、招聘实施

1. 岗位职责编写（专业&看得懂的JD编写）

2. 招聘方式与资源对比

3. STAR面试法

4. 关注候选人需求

讨论：我的面试经历

三、关键职位的附加测评手段心理测评

1. 无领导小组讨论

2. 文件筐测试

3. 角色扮演

4. 案例分析

5. 团队活动

第四讲：育——培训带教跟员工一起成长

一、从绩效出发的员工能力要求

1. 核心技能需要做出资料包

2. 核心流程需要执行标准

讨论：“人人都要会的”和“必须有人会的”先培训哪个？

二、新入职培训流程及模式

1. 工作标准

2. 核心流程

3. 注意事项

4. 部门文化传达

三、老带新模式的管理和技巧

1. 老带新何时有必要

2. 老带新的积极性提升

3. 老带新的技巧培养

四、直线培训的核心要点

1. 直线经理的无效表达一览

2. “对事不对人”的SHARE四步反馈法

3. 有趣的“鱼缸会议法”

五、部门团队建设及日常氛围打造——健康的团建活动

1.团队测评

1）“荒岛困境”团队价值观测试

2）“绘图人生”个人需求测试

3）压力测试与工作倦怠激活

4）其他测试快速学

2.创新团队活动

1）密室逃脱

2）沉浸剧场

3）桌游聚会

4）别墅轰趴

5）郊游拓展

讨论：最令人烦躁的团建是什么样

第五讲：用——公平健康的绩效考核

一、绩效考核解读学习

1. 绩效考核的全盘逻辑

2. 绩效考核和绩效管理的区别

3. 绩效考核的目的——业绩管理

二、部门绩效管理

1. 绩效管理的过程（PDCA）

2. 正向绩效管理——授权激励

3. 逆向绩效管理——惩处与目标再设定

三、部门绩效考核

1. 绩效考核的工作分工

2. 绩效考核的“四思而行”

3. 绩效考核实施的一般流程

4. 绩效考核的“雷区”

四、绩效反馈谈话

讨论：我经历过最痛苦的绩效谈话

1. 目标导向谈话

2. 事件解决谈话

3. 方向引导谈话

4. 绩效反馈的“心服口服”三步曲

讨论1：优秀员工的提升辅导

讨论2：情绪员工的“稳定”谈话

讨论3：问题员工的“鞭策“谈话

四、部门激励制度的建立技巧

1. 部门激励制度——部门文化的保障

讨论：是否需要“自掏腰包”

第六讲：留——员工职业发展需求

一、职场人的需求探求

1. 人性需求xy理论

2. 公平需求

3. 竞争水平需求

3. 离职背后的需求盘点

故事新解：三个砌墙工人的故事

二、绘图心理学测试：员工价值观分析

1. 家庭型——稳定的心态和时间安排

2. 发展型——开拓眼界和新生事物

3. 自卫型——安全的工作环境

4. 社交型——更多的沟通空间

讨论：如何在工作中为员工创造更强的“幸福感”

5. 需求结果分析的管理应用

第七讲：防患于未然——劳动法规解读

一、现行劳动法对工作的影响

1. 试用期的结束管理

2. 实习生的权利义务

3. 三期员工的特别保护

4. 不定时工作制的“隐形炸弹”

5. 岗位调整的风险预防

6. 辞退员工的风险预防

二、劳动法在工作中的红线
案例：警钟长鸣

1. 网易绝症员工的辞退风波

2. 华为“被告”风波

3. 海尔词汇午睡员工事件

4.“新冠“疫情带来的劳动法风险解读

回顾串讲：部门管理计划展示

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• 慧君（梁若冰）：成为专家型导师—内训师培养训练营: 课程背景：互联网时代企业在商业模式、管理模式上百花齐放，几乎每个企业都有自己不可复制的对人才的要求和标准，各个业都在做知识管理、人才培养、组织经验萃取等等，也因为企业的个性化需求，市面通用的培训课程很难切实满足到实际需求，最终呈现的载体就落在了我们的内训师身上，内训师的培养成为了先进企业搭建属于自己的人才发展体系的必要诉求和有力工具。为了完成以上使命，对于企业内训师的要求和标准也非常高，既要出色的完成自己的本职工作，获得企业与学员的认同；也要在自我学习提升、解决问题、赋能讲授等方面有过人之处并不断追求更高标准。本课程将企业内训师的培养目标定位“专家型导师”，专家型导师是能够保持在内在和谐的稳定态，学习能力远大于社会平均水平，且能够有效影响他人调整内在状态和提高学习能力的人。在企业内训的工作中能能够快速的分析需求并制定内部学习计划，通过培训赋能的方式影响企业员工解决问题、创造业绩。课程收益：● 使命感—明白内训的目标是成就员工，提升绩效● 设计感—学会打造“构建主义式的课堂”，在课堂解决工作问题● 目标感—具有“以终为始”的课程目标构建思路，改变学员、提升绩效● 体验感—学会通过“五星教学法”设计课堂过程，建立符合成人学习习惯的学习过程● 形式—掌握5种以上内训教学方式，让学员在丰富的体验中获得“硬性学习记忆”● 表达—掌握能够触动人心的语言表达形式，提升课程效果● 互动—掌握能够发人深省的提问和回答方式，引发思考，将学习延续出课堂课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业内训师课程方式：讲授+互动学习+行动学习+成果展示课程大纲第一讲：内训师定位——成为“专家型导师”一、宏观环境下内训师面临的三大挑战1. 经营挑战——让听得见炮火的人决策2. 管理挑战——8090后员工的管理3. 学习模式挑战——心动不如行动二、内训师培养的方法论1. 内训师培养模型——企业如何使用内训师？2. 内训师培养逻辑——企业为什么需要内训师？3. 内训师培养目标——企业怎么用内训师？三、成为“专家型导师“的自我要求1. 感知力——从工作中发现可解决的问题2. 思考力——思考可操作的解决办法3. 转化力——将思路用培训的方式解决4. 表达力——通过培训解决问题的能力5. 沉淀力——不断成长的培训系统第二讲：内训师课程设计——好课研发工作坊讨论：授课效果不佳是什么原因？讨论：什么样的课不是好课？一、课程开发的起点——确定目标1. 课程研发的“两个关键原则”1）以学习者为中心2）以绩效为基础2. 课程目标设定的四大特性1）目标的可监测性——以学员改变为标准2）目标的层次性——需求层次决定价值感3）目标的实用性——以绩效为导向的学习目标4）目标的可操作性——培训需求调研的方法练习：区分业绩需求与学习目标案例：某银行客户经理培训目标二、课程的骨架——教学方式设计讨论：什么是五星教学法1. 教学方式设计——五星教学法一星：聚焦问题二星：激活旧知三星：论证新知四星：应用新知五星：融会贯通案例：《幸福在哪里》2. 结构性思维——教学方式设计的四个原则1）结论先行2）上下对应3）分类清晰4）排序逻辑练习：运用思维导图总结你爱吃什么三、课程的气血——教学策略设计1. 教学策略基础——《认知心理学》1）好的课程改变你的认知2）成人学习特点不是“空杯”而是“添加”3）符合成人思路方式的认知学习法2. 教学策略的操作——促使人改变的三驾马车1）认知2）行动3）情感3. 教学策略的助力——知识转化“气场”建立1）生态教学环境2）构建使学员“生长”的生态3）教学元素的配合与共生4. 教学策略的可视化——制做知识转化的“输送设备”1）知识是动态的2）知识传递的方法思考3）可视化学习的新思路四、课程的面貌——表现形式设计1. 课堂表现形式的基础——完整的课程结构2. 课堂表现形式的升级——教学评估的分析和改进思路课堂表现形式案例：1）文化先行——苏州高新文体中心2）业务尖兵——某燃气公司业务技能大PK3）读万卷书，行万里路——某港口游学项目4）从校园到企业——某主题乐园新员工培养项目五、课程的成长——不断进化的课程迭代故事：两位老师的做法谁更能做好课程升级？课程两手抓——知识&实操知识获取的5大渠道实操经验要学会“萃取”2. 升级课程的三大方法方法一：组织内部智慧萃取高管访谈业务专家萃取新业务/项目萃取行动学习萃取法方法二：实践经验提炼业务拆分法项目回溯法会谈萃取法活动萃取法方法三：不断自我提升整合业务学习行业知识学习社会热点学习讨论：企业到底需要学什么？第三讲：内训师授课技巧——赋能而非说教一、授课基础——课堂氛围打造1. 造场——打造“对话式”课堂氛围1）关于“学习”概念的诠释2）传统课堂与对话学习课堂的碰撞3）“登山”型学习对话设计2. 定规——锻炼课堂对话逻辑与呈现思路1）同理心2）实验主义对话3）短反馈4）认知盘活3. 技巧——课堂对话语言的策略1）me-we-us 沟通法2）逆向思维提问法二、授课核心技术——课堂节奏的掌控1. 符合成人学习的节奏——课程讲授心电图1）起——兴趣激发2）承——认知构建3）转——旧知打破4）合——新知转移2. 学习节奏把控方法——加涅的九个教学事件法3. 学习节奏把控目标——调动全部感官完善课程体验1）公示版的妙用2）学习“投资”的妙用3）课堂“互动”不仅仅是提问三、授课锦上添花——课堂的互动的把控1. 基石——倾听背后的5个层次2. 策略——4步讲好一个故事1）正确导入2）选择故事3）讲故事“七要”4）讲故事“五要素”3. 精彩互动的三大诀窍1）故事先打动自己再感动别人2）给学员改变的决心比知识更重要3）提问互动的实操心得分享4. 提问的三大技巧1）不预设回答对象2）不预设问题答案3）从容接受一切未知的变化第四讲：课程升级展示PK——我是好讲师结果呈现学员15分钟课程mode呈现1）课程要解决的问题2）内容框架3）形式与表现4）现场知识点讲解2. 反馈与激励

• 慧君（梁若冰）：企业新生态—打造学习型企业: 课程背景：互联网时代企业在商业模式、管理模式上百花齐放，几乎每个企业都有自己不可复制的对人才的要求和标准，各个业都在做知识管理、人才培养、组织经验萃取等等，也因为企业的个性化需求，市面通用的培训课程很难切实满足到实际需求，打造学习型组织，建立自上而下的工作学习习惯，形成自我提升、绩效提升、企业业绩提升的闭环就成了在商业竞争中立于不败之地的关键性战略！本课程具有一定的理论深度，同时又结合大量的实践案例，对实操具有一定的指导作用，课程中提出了大量创建方法和实践案例，明确了企业各级领导团队人员在创建学习型组织做成过程中扮演的角色和作用，提出了建设学习型组织的知识和管理策略，通过学习构建学习型组织，初步奠定企业人才内部成长办法，初步确定企业内部赋能的策略，形成自主学习模式，培养组织和个人的双环学习思维。什么是真正的学习型团队？怎样才能带领团队从个人学习跨入团队学习，创建一个生机勃发的学习型团队？为什么有的企业长盛不衰，而有的企业寿命只有短短几年？确定企业生存和发展的关键究竟是什么？为什么有的企业看上去管理水平并不高，而经济效益却一直处于中上游？这一切的根本源于学员工的学习能力！团队的学习能力！企业的学习能力！想要快速提升企业的学习能力，提高企业的竞争力，就必须创造学习型组织！课程收益：● 认知—正确认知学习型组织的形态和构建法制，为实践打下理论基础● 策略—将学习型组织的打造与当前管理工作相结合，在意识形态上达到融合● 方法—学会学习型组织打造的思维方式、工作方法、实操流程● 实操—为打造学习型组织，提升自身管理素养做出行动指南● 提升—将学习型组织的打造与个人的学习成长相结合，达到提升自我修炼和提升课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员课程方式：讲授+互动学习+行动学习+成果展示课程大纲互联网时代呼唤“组织学习生态”一、学习型组织的理论及其发展趋势学习型组织概念的由来和发展全体成员有能力不断学习全体成员从工作中体会到生命的意义学习型企业把学习延伸到合作单位企业管理生态的定义学习型生态组织状态描述二、学习型组织的行为特点学习型组织的标志是“创造性”组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性单元形成生态型组织架构高效扁平的管理策略个性鲜明的管理角色定义内部市场化的沟通环境三、成为学习型企业路上的障碍1、绩效考核老化失效2、追求“经营目标”而不是“发展战略”3、落后陈旧的“完整”组织架构4、令人“束手束脚”的管理制度5、“以人为事”还不是“以人为本”打造学习型组织的“五层功法”第1层内功—自我超越1、认知自我是一切的基础测评—我的职业需求2、找到自我突破的关键点—不断满足自我需求演练：我的人生愿景图3、管理无效的预防针—树立危机意识4、重新定义“责任感”第2层心法—心智模式心智模式不是“神棍科学”心智模式的存在表现开启你的心脉修炼体验活动：打破僵局的航行第3层招式—共同愿景有效愿景要有哲学深度共同愿景要能持续发展如何引导共同愿景下的创造力体验活动：红黑游戏第4层兵器—团队学习团队的4个统一激发集体智慧的修炼团队是学习的最佳单位知行合一的工作思路第5层大成—系统思考到底什么是全局观：蝴蝶效应和青蛙现象结构思考力介绍结构思考力工具演练：结构思考力的应用第三章关于学习型组织的案例与思考案例一：学习型政党：中国共产党案例二：学习型政府：新加坡（政府管理）案例三：学习型城市：大阪、上海、大连、済南、青岛、杭州（城市管理）案例四：学习型社区：上海市闻北区（社区管理）案例五：学习型大学：美国 MIT、同济大学（学校管理）案例六：学习型家庭：上海（家庭管理）打造学习型组织全景图1、创建学习型企业的资源准备全体员工的共同参与要有经费上的保证落实要有时间上的保证落实要建立一个信息网络寻求制度保证专业的建议2、创建学习型企业可能遇到的问题与阻力组织结构设置妨碍组织学习把组织学习等同于传统意义上的培训个人学习取代组织学习企业家学习取代组织学习没有解决好学习和业绩之间的关系忽略员工的心理因素和承受能力担心失去既得利益4、如何正确引导员工参与小范围试点成果论证与激励学习行为绩效化注意实事求是的评价允许工作以外的创新5、循序渐进，随时调整路线全员培训与工作激励结合行动学习的会议应用奖励学习、奖励创新适当宣传，用社会舆论推荐员工认知总结：联合绘制本企业学习型企业全景图

• 慧君（梁若冰）：用心交流用数字说话: 课程背景：过去四十年，目标和绩效管理成为企业战略管理和人力资源管理的重要领域，我们看到两条曲线：一条是使用“绩效主义”的企业越来越多，这是一条上升曲线；一条是更多企业似乎也在陷入考核困惑，这也是一条上升曲线。这数据背后是众多企业的艰难求生、力图改革的挣扎与努力。经济寒冬、互联网带来的企业管理变革，甚至一次疫情都可以给绩效管理带来翻天覆地的变化，而这一切变化的根源，则是企业对于绩效的“需求”——如何通过绩效管理创造更高的商业价值，实现企业的存活和盈利。本课程将带领大家探寻绩效管理的本质核心，抓住绩效管理的认知与操作规律，从实践中总结经验，从热点中发现变化，最终对“绩效管理产生商业价值”有自己的思考和套路打法，实现为企业和个人创造更高价值的最终目标。课程收益：● 了解绩效管理的本质是“驱使员工创造更高价值”● 能够正确识别“需要辅导的员工● 学会用“非绩效手段”管理并提升员工绩效● 学会“针对不同目标”的绩效沟通办法● 能根据当前的业绩需求调整绩效方案● 了解员工倦怠的原因解决办法● 学会运用简单的团队测评工具课程时间：2天，6小时/天课程对象：直线经理，hrbp团队，绩效经理课程方式：讨论+心理测试+案例+互动课前测评：《职业性格测评》《事业驱策力测评》《自驱方式测评》课程大纲案例：为什么说“绩效主义”毁了索尼？第一讲：导——绩效沟通逻辑和意义一、绩效管理的四大意义1. 压力传递—好的机器每一个螺丝钉都受力2. 强化责任—每一片雪花都勇闯天涯3. 公平决策—做每个成员心中的秤4. 改进鞭策—自我修正的穿衣镜二、绩效沟通的四个核心节点1. 绩效计划——80%的企业不会做全面计划2. 绩效实施——其实上班的每一秒都是绩效管理3. 绩效考核——那么多方法，只选最适合你的4. 绩效反馈——决定未来的拐点案例：“小凑合”的转正背后的绩效管理问题分析三、绩效管理最终呈现五大形式1. 绩效工资的发放——你只需做到不“割肉”2. 年终奖的发放——让每个人都“满意”的战役3. 薪酬的调整——再谈“割肉”的话题4. 岗位的调整——如何定义“优秀”5. 岗位的培训——培训的3种形态案例：网易暴力裁员始末讨论：如果你是他的领导，你会怎么做？第二讲：起——绩效沟通的本质是沟通一、不同职业性格下的沟通1. D——老虎型（直接强势的挑战者）性格解析沟通要点I——考拉型（稳健踏实的观察者）性格解析沟通要点S——孔雀型（敏捷活泼的传达者）性格解析沟通要点C——猫头鹰型（温润敏感的保护者）性格解析沟通要点二、从职业驱动力找到沟通要点1. 定义——职业驱动力的意义2. 九大不同的职业驱动力解析3. 不同职业驱动模型的沟通方式三、体系支撑——文化氛围与能力认证1. 企业文艺应以绩效为导向1）公平透明——赏罚分明一目了然2）积极向上——鼓励创造更多的“自我价值”3）良性竞争——标准明确，导向清晰4）丰富挑战——工作体验快乐有趣5）利益保障——保障公司利益的行为应该获得嘉奖2. 建立有效的能力支持1）业务能力提升价值感2）素质能力提升品牌感3）文化能力提升凝聚力3. 正确的绩效管理1）绩效不是约束行为的工具2）绩效不是“命运掌握在别人手里”案例：华为令对手“胆寒”的绩效工具part3第三讲：承——时刻不忘的绩效管理一、绩效管理的四大误区1. 绩效管理=绩效考核2. 执行绩效：认认真真走形式3. 绩效管理是人力资源部的事4. 绩效管理是为了发奖金和扣工资二、绩效管理四大核心抓手1. 目标系统——“企业的动力体系”2. 分配系统——以员工核心贡献为导向的分配机制3. 成长系统——促进企业发展的员工4. 执行力系统——“机械记忆”的工作法则三、解决绩效问题的三大妙招一招：了解员工的真实需求1）人性需求xy理论2）公平需求3）竞争水平需求4）离职背后的需求盘点故事新解：三个砌墙工人的故事二招：短线解法—几个绩效难点问题的解法1）工作压力与倦怠2）团队角色测试与解法3）团队内“项目经理”设置的妙用三招：长线解法—以绩效为导向的员工培训1. 核心技能需要做出资料包2. 核心流程需要执行标准讨论：“人人都要会的”和“必须有人会的”先培训哪个？3. 新入职培训流程及标准4.“老带新”模式的新解法第四讲：转—基于教练技术的辅导下属辅导的时机与关键技巧辅导的步骤辅导的方法检测授权与激励案例分析：怎样让下属积极而不疲乏小练习：四个计划性的问题基于教练技术的辅导技巧融洽氛围你看到了什么？教练的发问动机教练的能力测试发挥下属潜能的三种提问方式确定目的思维坐标的朝向把握目标无须领导只需跟随管理大脑：觉察与舍弃从人类恐惧的分解如何帮助下属找可实现的目标自我测试：你是看中问题还是目标呢？如何支持哪些遇到困境的下属？多种方法帮助下属创造成功体验练习：问题如何问？问题挖掘的方法行动计划的分解第五讲：合——创造拐点的绩效谈话讨论：我经历过最痛苦的绩效谈话一、绩效反馈三大注意事项1. 绩效反馈是“双向”谈话2. 绩效反馈是按照“沟通模板”进行3. 绩效反馈一定要有事实依据二、绩效反馈两大实用策略1. 百试百灵的BEST法则2. 令人心悦诚服的汉堡原理三、绩效反馈的三大方向1. 目标导向谈话2. 事件解决谈话3. 方向引导谈话案例讨论1：优秀员工的提升辅导案例讨论2：情绪员工的“稳定”谈话案例讨论3：问题员工的“鞭策“谈话成果展示1. 课程内容回顾2. 绩效管理思路展示3. 展示反馈4. 工具包分享（50个企业绩效管理案例）

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