刘光耀：集团管控

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 集团管控

课程编号 : 16610

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适用对象

企业董事、监事、高管、各分子公司负责人、审计、财务、风控人员等负责人。

课程介绍

【课程背景】

当前国内面临经济双循环的战略调整期，企业正处于全面深化改革、结构调整、产业转型的发展时期。企业既要辩证面对历史，又要客观的接受现状。企业自身存在诸多问题和矛盾，内外部环境和企业运作中，都存在各式各样的风险。企业改革需要适应新情况，如何加强集团管控？如何完善现代企业治理？中国的互联网、分享经济、2025中国制造吸引着的资本敏锐的眼光，如何借用资本推动企业的发展？如何形成强有力的投资逻辑？怎样建立无可比拟的投资策略？如何进行行业分析和项目估值？怎样才能做到战略资源的高度匹配？如何抓住机遇？如何管理好优质的资源？如何管控风险？如何实现资本溢价？是企业家、投资家、投资机构必须思考问题！

【授课时长】1天

【课程收益】

通过案例演绎，教练式培训，学习相关法律法规，掌握主要相关风险点，让学员建立起企业治理、防范风险的系统思维格局，准确把握常见的风险点，并预先采取避免权益受损的防范措施，杜绝不必要的损失和责任。

【授课对象】

企业董事、监事、高管、各分子公司负责人、审计、财务、风控人员等负责人。

【课程特色】

独特的讲课技能和风格：理论案例化、案例故事化、故事情节化、情节实战化；对课件及案例进行精心设计，逻辑严密，构思巧妙，把法律知识融入到生活社会现象；讲课风格生动风趣，寓教于乐；充分调动学员的积极参与互动、现场理解感悟，课堂气氛轻松活泼，摆脱了纯讲理论的刻板模式，取得了较好的效果。

【课程大纲】

集团管控本质
集团企业形成动因
集团管控的影响因素
方向性因素
结构性因素
运营性因素

集团管控流程与集团组织架构

集团管控流程
1. 集团管控权责体系
2. 集团管控的关键管理流程
3. 集团关键管理流程的系统实现
4. 集团核心业务管控：集团供应链
5. IT系统对实现集团管控可实现的效果
集团组织架构
组织设计的一般原则
集团战略与集团组织结构的关系
集团管控程度与组织结构的关系
集团组织结构选择的权变因素
案例：集团组织结构选择对战略的影响
集团公司的法人治理结构的构建
母子公司交易原则
母公司对子公司的产权管理
母公司对子公司决策的影响
母公司及子公司内部治理结构
母公司公司对子公司实施管理控制模型
案例：中国HY集团
集团公司管理体制的类型
母公司总部的职能
母子公司管理体制大体可以划分为以下三种类型

集权经营体制
分权经营体制
统分结合体制

设计母子公司管理体制的主要内容

设立分公司还是子公司需要考虑因素
- 决策职能大致可分为五类
- 决策职能的配置可分为五种情况
母子公司管理目标
- 母子公司管理的四大内容
- 母子公司的三种关系
母子公司管理定位的三种模式
- 战略管控型：XX央企全产业链
- 财务管控型：XX快递集团
- 经营管控型：xx船舶集团公司

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• 刘光耀：合伙人模式: 【课程背景】我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界没有一种商业模式是长存的没有一种竞争力是永恒的没有一种资产是稳固的因此战略的变化、组织的变革、利益的平衡成为企业发展的三不朽。过去是补短板，而当今是长板互补。如何使事业基业长青？如何建立可持续发展的组织？成为每个企业的老板、每个创业者、每个组织都在不断探索的命题。合伙人模式将成为企业发展的趋势！【课程收益】全面了解合伙人机制全面掌握跟投机制的设计思路和实施方法；【培训讲师】刘光耀【课程时间】1天（6小时/天）【课程对象】企业中高层干部、财务人员、金融人员【授课形式】案例讲解+小组互动+方案分享【课程内容】课程大纲第一单元：合伙人制合伙人制：前世今生合伙人制的逻辑愿景使命价值观合伙人制设计要点顶层设计选择模式落地方案有序推进三个重要的基础性概念虚股实股期权合伙人模式划分组织形式商业模式合伙人8种持股模式基于净资产的持股基于公司市场估值的持股基于公司股票价格的持股奖励/赠予股份项目跟投直接分红增量分红增量奖股第二部分：合伙人制的激励机制设计合伙人制的本质：共创、共担、共享合伙人划分四个层级：预备→正式→核心→终身不同层级合伙人的身份认定原则与方法体系- 基于岗位的认定方法- 基于能力的认定方法- 基于贡献的认定方法- 基于未来期望的认定方法- 修正系数在认定合伙人身份中的作用和意义合伙人身份不等于实际利益——分红时必须考虑当期贡献第三部分：合伙人模式成败的关键——评估与考核体系评估与考核体系：传统绩效考核方法中存在的误区2. 建议的评估与考核体系：CS+OKR+KPI- 文化贡献（CS）评估标准：核心指标与修正指标- 过程贡献（OKR）评估标准：核心指标与修正指标- 结果贡献（KPI）评估标准：核心指标与修正指标 3. 不同层级合伙人的评估与考核周期4.修正合伙人分红额与合伙人身份贡献评估考核结果第四部分：合伙人的“升降进退”机制设计建立合伙人“纳新/晋级、降级/退出”机制的必要性合伙人“升级”的标准、操作原则和要领合伙人“降级”的标准、操作原则和要领新合伙人“进入”的身份定义、考察期限和注意事项合伙人“退出”的机制设计和方法指引合伙人文化打造的内容框架第五部分：合伙人文化打造打造合伙人文化的方法与步骤编制《合伙人章程》：结构、内容和要点宣贯与传播《合伙人章程》：形式、内容和方法持续培养合伙人合伙人培养“三阶段模型”——不同阶段的培养重点短期（30天），合伙人价值观培养中期（30天-300天），合伙人业绩能力培养长期，合伙人适应变化的能力

• 刘光耀：合规管理体系、内控管理体系与风险管理体系: 课程背景：在国家大力推动体制改革的大环境下，不断调整产业结构，加强防范系统风险，逆势推出证券市场新政，合规管理成为企业转型，建立新型商业模式重要保障。其中内控体系建设更好的防范经营风险、控制舞弊行为，加强内部控制管理，完善企业系统化建设，提升效率，降低舞弊风险，是实现战略目标的尖兵武器。同时规范信息披露，加强社会公众监督，更加有利于企业的健康有序的发展。课程收益：认识内部控制与风险管理的作用与组织支撑；深入掌握企业内部控制的风险点与关键控制点；通过内部控制建设，提升企业降本增效与运营效率；通过内部控制建设，降低企业内部舞弊风险通过风险管理体系，降低企业经营风险充分掌握信息披露的方法和路径课程时间：1天，6小时/天授课对象：总经理、企业中高层、部门主管授课方式：案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动，全员参与。课程大纲：什么是合规？合规、合规风险与合规管理的概念合规的重要性合规管理目标合规管理框架合规管理原则合规责任主体和组织体系合规管理：企业内部体系什么是内部控制？为什么内部控制？内部控制控什么？内部控制谁去控？内部控制去控谁？内部控制怎么控？COSO内控体系审计管理：什么审计管理？审计与内控的关系？审计如何实施？企业内部控制与风险体系管理架构企业风险都包括什么？环境风险流程风险决策信息风险董事会下设内控与风险管理委员会三道防线：业务部门、内控部门、内审部门内部控制手册的编写风险管理于内控体系实施战略风险管理与内部控制风险点战略不明确战略过于激进战略频繁变动关键控制点案例5：阿里巴巴战略管理产品开发风险管理与内部控制风险点新产品不符合市场需求新产品慢于竞争对手推出开发成功率低开发费用超支关键控制点案例7：华为产品开发流程IPD组织架构风险管理与内部控制风险点中央集权、层级多、反应慢部门墙厚重、效率低责权利不统一关键控制点案例8：海尔、韩都衣舍公司组织架构供应链风险管理与内部控制风险点供应商选择不当采购价格过高、采购内部舞弊产品质量不合格、生产成本超支采购、生产计划不合理、库存高、资金积压仓库管理不善、产品偷盗、霉烂变质关键控制点案例9：华为采购管理、供应链流程系统销售风险管理与内部控制风险点销售渠道不畅，模式不新，系统不畅应收账款过大，资金积压销售合同有漏洞，影响合同执行销售考核指标不当，影响企业利润达成销售合同、回款发生舞弊关键控制点案例10：美的集团销售管理系统预算风险管理与内部控制风险点预算粗放战略与经营计划不明确、目标与资源配置不对应预算缺乏刚性，奖惩不严缺乏过程监控关键控制点案例11：恒大地产预算计划体系财务风险管理与内部控制风险点盲目扩张，负债率高，风险大资金结构不当、短债长用资金计划不准确、资金流断裂帐外小金库、白条抵库，资金被挪用、串通舞弊财务报告不准确、不及时管理层授意提供虚假财务报告关键控制点资产风险管理与内部控制风险点存货积压或短缺资产购置不经过授权审批，随意性强没有定期盘点计划固定资产账目不全，账实不符关键控制点团队人才风险管理与内部控制风险点无法吸引、留住优秀人才员工工作积极性不高部门墙厚重没有人才培训发展计划关键控制点案例12：中化集团人力资源管理合同风险管理与内部控制风险点未签订合同、未经授权对外签订合同合同内容存在重大疏漏和欺诈合同未全面履行或监控不当，合同纠纷处理不当关键控制点担保风险管理与内部控制风险点对被担保人资信状况调查不深，审批不严或越权审批对被担保人财务状况监控不力，未采取有效措施担保过程中存在舞弊行为关键控制点内控内部环境- 企业文化风险管理与内部控制风险点企业领导层对内控不重视，对规则不遵守缺乏奋斗、创新、授权、分享的企业文化缺乏以贡献者为本、公开公平公正的企业文化关键控制点案例13：华为企业文化：以客户为中心、以奋斗者为本、持续艰苦奋斗信息传递与信息系统风险管理与内部控制风险点管理系统不完善，效率低，成本高企业系统与系统不贯通，造成信息孤岛内部报告系统缺失、内容不完整、传递不及时关键控制点案例14：美的信息化系统建设

• 刘光耀：资产运营和产融互动: 课程背景企业未来发展的价值在哪里？企业处在产业链的哪个位置？产业价值如何？如何突破现有的价值瓶颈？企业家需要整合哪些资源提升自身价值？在当今经济全球化的时代，传统企业依赖内生性的发展在市场竞争中日渐式微，企业价值的经营哲学成为企业家、资本家、投资机构等护卫尊崇的思想。如何了解资本的规律？如何洞察产业发展规律？如何掌握企业生命周期？如何将金融和实业、产业相结合，提高资产运营效率？是金融人士、投资机构、，企业家一生所追求的哲学命题。产融结合、提高资产运营效率将是未来中国企业实现涅槃重生战略的不二选择！课程对象企业中高层管理人员、财务人员、金融从业人员培训讲师：刘光耀课程时间：1-2天课程特色独特的讲课技能和风格：理论案例化、案例故事化、故事情节化、情节实战化；对课件及案例进行精心设计，逻辑严密，构思巧妙，把法律知识融入到生活社会现象；讲课风格生动风趣，寓教于乐；充分调动学员的积极参与互动、现场理解感悟，课堂气氛轻松活泼，摆脱了纯讲理论的刻板模式，取得了较好的效果。课程效果深刻了解企业价值管理的逻辑掌握资本和产业结合运作方法掌握资产运营的基本原则了解企业营运能力分析的目的掌握企业资产结构分析的分析指标掌握分析企业资产周转速度的指标课程大纲战略与价值企业存在的目的？德鲁克：盈利、创造价值经营价值&市场价值企业战略的系统研究：经营战略&产业战略&资本战略经营战略组织协同资源协同产业战略资源协同效率协同资本战略产融协同价值协同企业投资战略体系模型企业战略研究工具思维模式价值塔企业投资战略体系模型资产的价值=未来现金流的现值之和决定公司价值的三个关键因素是：收益、风险和增长帐面价值并不是公司真正的价值价值七巧板价值=？投入资本，包括债务和权益新创造的部分，即市场增加值股东关心的是市场增加值的持续增长市场增加值反映了经营者运用资源创造价值的能力市场价值最大，规模最大并不一定就是好的。不能创造价值就是对价值的破坏2.投资战略与企业价值传统财务管理体系经济增加值财务管理体系3.价值驱动树4.价值链分析行业价值链企业价值链运营价值链5.价值链的战略应用分解：强调做精做强，而非做大做全整合：设计新的价值链，广泛利用社会资源协同：核心竞争能力的培养加强企业战略联盟提升流程的能力企业虚拟化经营价值链外包战略6.小结：学员落实自己对产业价值实现的要点本企业的所在产业链的位置价值目标内外部资源优劣势资产运营与市场价值实现资本与市场的关系价值关系价值挖掘价值重塑价值传播价值实现协同关系企业经营层面资本经营层面中国产业分析传统自上而下式投资分析结构经济产业行业企业中国特点经济转型期产业生命周期产业环境（政府，文化……)资本市场整体框架行业背景行业吸引力市场竞争情况行业发展方向资产经营概念与特征资产概念与类型概念特征分类智力财产：专利、商标、版权、注册设计等。知识资产：声誉、商誉、组织、个人网络、个人技能等。资产的形成资产与资本的关系公司资产的基本构成资产经营的概念与特征概念特征A、资产经营的对象：证券化了的物化资本；如股票可按证券化操作的物化资本，如股权、财产权可转化为股权、财产权的有形资产、无形资产B、资产经营的核心问题：如何通过优化配置企业资产、提高资产运作效率，确保企业发展与资本增值。C、资产经营的主要活动形式：投资、出售或购入产权或资产D、资产经营的收益：生产要素优化组合后生产率提高或市场份额扩大带来收益生产率或市场份额扩张后，资产市场价值的增加带来的收益E、资产经营重视资产的配置和使用而非占有，是一种开放式经营。F、资产经营有效性依赖良好的产权市场、证券市场、资本市场。资产经营主要内容与目的资产经营的主要内容企业总体发展战略确定企业资产配置及经营业绩评估、选择新方式、途径资本筹措决策存量调整与增量调整产权的概念概念企业资产的基本产权构成资产经营的市场、动机及目的资产经营的市场证券市场产权交易市场扩张发展的动机资产经营的动机追求利润最大化的动机求生存的动机扩张发展的动机资产经营的目的经营协同的目的财务合理目的实现企业发展战略目的市场竞争优势目的发展壮大本企业核心竞争力资产经营与企业扩张企业扩张方式企业自我积累投资新建方式扩大生产经营能力特点：靠自己利润积累滚动扩张优点：低风险、稳定缺点：扩张缓慢、机会错过、竞争力弱通过资产经营聚集资本获得行业内原有生产经营能力特点：通过上市、收购、兼并、重组等迅速增加资本实力扩张优点：扩张快，使用他人资产，竞争力增强缺点：约束力大，风险大参加或组建战略联盟特点：共同做大市场，分享市场，从而有所扩张优点：节约成本，不正面对抗，有利共同发展缺点：市场份额获得仍与实力有关，协调困难企业扩张机制资产扩张机制：指企业所拥有的资产扩张冲动及行为可能的内在根源与机理。资产扩张机制根源于企业制度：股份有限公司、有限责任特性每股面额小公开经营便于监督实体资产的证券化、股权化资产扩张的好处：增强竞争力，抵抗经济波动的能力改善股本结构与业绩提高无形资产为证券市场创造投资热点有助于核心能力强化与发展资产扩张机制的表现方式投资控股增资扩股注资扩张股权置换资产经营主要方面产权权益经营股权重组债务安排实体资产经营实体资产运营的核心租赁托管无形资产经营无形资产包括四个方面：权利秘密名誉关系无形资产的特征：高投入高风险创新性积累性形态的不稳定性公共性和独占性无形资产的经营品牌经营专利战略管理输出资产运用效率分析资产运用效率分析的意义与作用概念资产运用效率分析的意义有利于企业管理者改善经营管理；有助于投资者进行投资决策；有助于债权人进行信贷决策；有助于政府及相关管理部门判明企业经营是否稳定，财务状况是否良好等。资产运用效率分析的作用企业投资报酬率指标的必要补充和进一步说明考核企业管理者企业管理绩效的重要指标。如资产运用效率降低，一定程度上说明管理者对资产的管理出现问题，如存货积压、投资过大等等。企业营运能力的结构分析资产结构分析的含义资产结构：资产结构分析：影响资产结构的因素经营者对风险的偏好经营性质资本密集型企业比技术密集型企业需要更多的固定资产，流通型企业中批发企业比零售企业需要更多的固定资产。资产结构分析应遵循的原则把握资产流动性。突出资产的收益性。考虑表外信息因素。资产结构比重分析（一）资产结构类别比重分析流动资产比率分析固定资产比率分析非流动资产比率分析金融资产比率分析不良资产比率分析（二）主要资产项目比重分析流动资产的主要项目比重分析货币资金短期投资应收账款存货非流动资产主要项目比重分析企业营运能力的比率分析资产周转速度比率分析总资产周转率固定资产周转率流动资产周转率主要流动资产项目的周转率各项流动资产周转速度分析现金周转率应收账款周转率存货周转率所有者权益运用效率的分析所有者权益周转率的意义及计算所有者权益成长率的分析

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