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刘光耀:投资估值

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 投融资

课程编号 : 16616

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适用对象

企业董事、监事、高管、各分子公司负责人、审计、财务、风控人员等负责人。

课程介绍

【课程背景】

随着资本市场的发展,对企业的价值评估越发的重要,企业的估值反映企业业绩和赢利水平,而是反映投资者对企业的态度和对证券市场的信心;同时,参照企业的选择有较大的主观性。同行业的企业在资产规模、业务组合、增长潜力和风险程度上存在很大的差异,周期性波动也会造成估值的不同结果。因此掌握企业估值方法可以更好地进行企业资本运营。

【授课时长】

1天,根据需求调整内容

【课程收益】

全面了解估值的方法及类型;

全面掌握不同估值方法的优缺点;

全面掌握不同估值方法的应用环境;

全面掌握风险控制的逻辑及方法;

【授课对象】

企业董事、监事、高管、各分子公司负责人、审计、财务、风控人员等负责人。

【课程特色】       

独特的讲课技能和风格:理论案例化、案例故事化、故事情节化、情节实战化; 对课件及案例进行精心设计,逻辑严密,构思巧妙,把法律知识融入到生活社会现象;讲课风格生动风趣,寓教于乐;充分调动学员的积极参与互动、现场理解感悟,课堂气氛轻松活泼,摆脱了纯讲理论的刻板模式,取得了较好的效果。

企业价值

  1. 企业价值创造
  2. 商业模式与企业价值
  3. 企业生周期与企业价值

企业为何估值?-估值的基本逻辑

  1. 价值模型
  2. 基本面决定价值,价值决定价格

公司估值的方法

  1. 相对估值法
  2. 绝对估值法

公司估值-相对估值法

P/E估值法

  1. 市盈率(P/E)的计算公式
  2. 每股净利润的确定方法。
  3. P/E估值法的逻辑 
  4. P/E估值法的优缺点:
  5. P/E估值法的适用性 

P/B估值法 

  1. 市净率或市账率(P/B)的计算公式:
  2.  P/B估值法的优缺点: 
  3. P/B估值法的适用性 

 EV/EBITDA估值法

  1. 概念和公式
  2.  EBITDA的详细运用 
  3. EV/EBITDA的优缺点:
  4. EV/EBITDA法的适用性: 

PEG估值法 

  1. 公式:
  2. PEG指标的内涵 
  3. PEG指标的用途 
  4. PEG法的适用性 

P/S估值法 

  1. P/S (Price-to-sales ratio或市销率)公式
  2. P/S估值法的优缺点 

EV / Sales估值法 

  1. EV/Sales(市售率)的公式:
  2. EV / Sales估值法的优点 
  3. EV / Sales估值法的投资应用 

 RNAV估值法(重估净资产)

  1. RNAV计算公式:
  2. RNAV估值法估值法的投资应用 

公司估值-绝对估值法

  1. 股利贴现模型
  2. 自由现金流量
  3. 贴现模型
  4. 期权定价法 

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《并购重组全流程实务》 企业的成长逻辑一个企业存在的价值和理由是什么?企业通常沿四条线路成长为大型公司企业成长与发展的内在认识逻辑经营理论管理理论企业为何进行并购?基于战略的发展横向并购:聚焦行业,扩大规模纵向并购:上下游整合,提升产业竞争力混合并购:多元化经营,降低产业风险基于产业生命周期的推动产业周期特点产业的发展趋势技术对产业的推动产融结合的应用基于企业生命周期的发展企业生命周期的特点企业发展必须跨越的二个冲突企业发展必须解决的核心问题基于企业商业模式的运营基于资本基于人才基于市场基于品牌基于资产基于技术小组互动:目前战略?我们资源?匹配性?不谋全局者,不足以谋一域—并购流程与准备并购后的排异反应有哪些?权益类冲突文化类冲突战略类冲突组织类冲突财务类冲突以终为始,确认并购目标—并购前的准备目标市场的重新定义制定并购战略目标搜索尽职调查小组互动:如何尽调?并购的流程设计企业并购整体流程并购计划的关键步骤—策划目标市场的重新定义制定并购战略目标搜索设计交易结构并购实施的重要阶段—执行并购协同效益分析财务及税务分析与调查价值估算与交易定价并购交易后的整合—整合运筹帷幄,步步为营---设计交易结构法律法律环境(商法、公司法、会计法、税法、反垄断法等)不同并购方式的法律条件企业内部法律(如公司章程等)财务目标企业财务(资产、负债、税项、现金流量等)并购活动本身的财务(价格、支付方式,融资方式、规模、成本等)目标企业财务组织、管理环境及风险控制组织与人员业务与组织架构:关键业务、关键流程、组织结构岗位与人员结构:关键岗位、人员结构、重点人员市场网络:营销网、信息网、客户群特殊资源:专有技术,独特的自然资源、政府支持环境:股东结构、治理环境、债权人、关联企业、银行小组互动:并购前工作规划?并购重组交易结构及案例企业并购的基础知识企业并购的含义企业并购的作用企业并购的现状并购重组交易结构设计寻找合适的交易对手方交易估值支付方式与锁定期业绩补偿与奖励并购整合其他因素并购重组政策演变案例:完美世界并购重组的趋势展望明确方案设计的目的新形势下的并购趋势价值为先,求同存异----并购后的管理并购后如何建立合规的治理结构?公司法对有限公司的治理要求有限公司公司治理的结构为什么进行公司治理?股东结构?三会设立与运行?股东会的运行股东结构的设计股东会的权利与义务互动:组建公司,股权结构设计董事会的运作组织结构议事内容/职权会议制度议事程序及决议的形成决议的执行和反馈监事会的运作监事会监督的特点监事会监督的方式监事会工作原则监事会的职权监事会的组织构成和会议制度监事会制度运行的三大基本要素小组互动:如何运用三会进行管控?如何进行并购后的战略制定?战略制定的环境宏观中观微观基于资产经营与扩张的战略资产结构与分类资产经营的内容资产扩张的形式基于投融资的战略行业投资机会的把握融资的模式退出机制并购后如何建立匹配战略的组织?业务流程的优化组织结构的适配组织效率的核心岗位价值的评估薪酬体系的建立现有人员的安置小组互动:如何进行并购后组织规划?公司章程设计的重点解读公司法定代表人的产生办法注册资本与认缴时间董事提名及数量监事提名及数量对外担保与投资的决定权及金额股东会的相关规定对股东会的职权进行补充股东会召开通知时间股东会的议事方式和表决程序董事会的相关规定董事会的职权补充临时董事会召开通知时间董事会的议事方式和表决程序相关表决权补充自然人股东死亡后,其合法继承人是否可以继承股东资格规定经理的职权小组互动:设计个性化的公司章程?价值重塑—产融互动实现市场价值企业价值逻辑价值挖掘价值重塑价值传播价值实现资本运作概述产融互动概述产融结合的五种形式以集团财务公司作为产业投资金融平台的模式以资产经营管理公司作为产业投资金融平台的模式以集团旗下信托公司作为产业投资金融平台的模式以金融控股公司作为产业投资金融平台的模式以集团为中心、旗下多个金融机构为平台的产业投资金融模式案例:国外+国内产融互动创新模型产业与资本循环互动产业格局的FLA模型资本市场的泵血机制创新性产融结合模式分析、
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• 刘光耀:年度经营计划的制定与目标分解
【课程背景】:年度经营规划的制定与落实是每个企业关注的重点和难点,“凡事预则立,不预则废。”部门年度工作规划无论是对企业而言,还是对部门管理者而言,都是重中之重。有些管理者,在谈到部门年度工作规划的时候,往往觉得无从下手。他们的理由很多,比如“计划不如变化快”、“没人会做”、“别的部门都没做”、“做计划就是走形式”。同时,管理者经常会发现部门工作总是一团“乱麻”,无从下手;事情总是在做完以后才发现与当初所想的相差甚远。究其原因,就是因为部门事先没有一个统一的目标和工作规划。【课程目标】:通过本课程的学习,公司管理层将学会如何围绕企业销售收入、利润等经营目标制定企业年度经营规划,能使部门的工作有计划、有效率地进行,从而提升企业整体的竞争力。另外,还可以做好部门的定位,将部门的工作与企业的战略紧密地联系在一起,使本部门更容易获得高层管理者的重视,使部门和个人得到更好的发展。课程特色:● 课前深入调查学员单位年度经营规划与落实的难点、疑点,结合学员单位的情况全程进行实操演练,学习建立公司年度经营规划;● 结合主讲老师十六年的宝贵咨询实战经验,课程案例均是由主讲老师亲身操作,真实可鉴;● 针对性设计以学员企业为背景的实战演练,消化课程知识,让学员把错误犯在课堂里,把正确方法带回去;● 分组研讨、实战演练,让学习变成一个饶有趣味的竞赛。课程对象:企业高管及部门负责人课程时间:1-2天,6小时/天课程方法:课程讲授50%,案例分析及小组研讨30%,实操练习20%【课程大纲】第一讲:从战略到经营规划一、企业发展战略1. 外部竞争环境的变化2. 企业经营最可怕的是什么3. 战略层次4. 企业的定位二、企业年度经营规划建立流程三、宏观环境分析四、行业环境分析五、竞争对手分析1. 谁是竞争对手2. 如何收集竞争对手情报3. 如何实施竞争对手分析六、SWOT分析1. 竞争优势分析2. 竞争劣势分析3. 潜在发展机会分析4. 外部威胁分析七、企业年度经营规划包含的内容第二讲:企业年度经营规划的目标制定一、上年度的工作计划盘点1. 计划纲要2. 跟踪绩效3. 指标达成4. 工作要项5. 人才培养二、企业年度目标的制定1. 什么更重要2. 企业的业务重点领域案例讲解:某公司的目标管理体系三、目标的性质1. 定量目标2. 定性目标3. 结果性目标4. 过程性目标四、目标制定的四个维度1. 数量2. 时间3. 质量4. 成本五、目标制定的SMART原则1. 具体的2. 可测量的3. 可实现的4. 相互关联的5. 一定时限的六、企业级目标设计的八个方面1. 技术创新2. 市场地位3. 生产及服务能力4. 财务及资产5. 获利能力6. 管理者的培养7. 员工绩效8. 社会责任七、企业级目标分解方法1. 理解目标2. 直接分解3. 直接落实4. 价值树分解八、企业级目标的分解1. 如何将企业目标分解到部门课堂案例:利润目标的分解到部门2. 如何将部门KPI分解到岗位课堂案例:产品交付周期目标的分解到岗位3. 目标的时间维度分解九、目标值的制定1. 历史比较法2. 行业标杆法3. 策略分析法4. 资源变化法5. 竞标决定法第三讲:围绕目标的年度经营规划制定一、企业年度经营规划的制定1. “目标——策略——计划”的联系与区别2. 计划制定前的准备3. 计划制定的5W2H4. 重点事项的确定课堂案例:某企业的年度经营规划二、围绕公司经营规划的部门年度工作规划1. 围绕目标2. 从上级产生3. 从本部门产生4. 从内外客户产生三、部门工作项目整理1. 工作项目的要素2. 工作项目的主要内容四、部门工作立项1. 分类、打包2. 确定名称和目标3. 确定负责人、资源需求和进度计划五、部门项目计划1. 确定项目工作范围2. 分配任务职责3. 统筹项目间活动的关联课堂演练:部门年度工作规划的制定第四讲:年度经营规划的落实一、计划的执行监控1. 工作计划的执行与监控2. 主管如何通过月度目标检讨会进行过程控制3. 月度“烧烤”会的流程与操作技巧4. 季度经营分析会的流程与操作技巧5. 工作计划的执行保障课堂案例:计划落实的过程辅导二、日清管理1. 如何制定个人工作计划2. 日清表的设计3. 日清管理中遇到的问题4. 通过“日清表”让员工自我控制三、经营规划的实施保障

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