王振华：绩效考核体系与机制建设

【课程背景】

随着企业全球化的发展，市场竞争日益激烈。现代企业面临着巨大压力,如何在竞争压力中解脱出来，让企业走出一条可持续发展道路，那就只有加强人力资源绩效考核机制和体系建设。现代企业之间的竞争，其核心是人才的竞争。人才是企业发展的资源,人力资源是企业其他资源发展的基础,重视人力资源,用好人力财富,挖掘人力资源管理,是每个企业决策者必须高度关注的问题。

【课程收益】

1. 认识绩效考核与绩效管理的基本原理；
2. 掌握BSC平衡计分卡、360等绩效考核工作实施的方法； 
3. 掌握绩效考核机制步骤和方法； 
4. 学会建立起组织各级岗位的绩效考核计划的步骤和方法； 
5. 帮助企业检核目前考核出现的问题，规范组织的考核体系； 
6. 学会如何将考核与其他人力资源管理和开发手段结合运用。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业员工

课程方法：

理论讲授50％、实战演练20％、案例讨论、游戏20％、经验分享、答疑10％，讲师互动相辅而成。

课程大纲

第一章 绩效管理体系的组成要素

1、企业使命、愿景、核心价值观

2、企业战略目标、经营目标

3、绩效计划

4、绩效考核流程

5、绩效辅导与绩效改进

6、绩效考核结果应用

7、绩效优化

8、绩效教育、绩效文化

第二章 绩效管理体系设计的思路要点

1、战略导向：必须细分到各层级、各岗位、各个人

2、绩效透明化：工具化、平台化、系统化、客观化

3、管理系统化：系统管理代替“人头管理”、责权利三清晰

4、“绩效、激励、薪酬”三结合： 激励绩优，敦促绩差；

员工绩效表现和结果结合起来；

为稀缺绩效关键人才提供高薪、培训机会。

第三章 绩效管理体系构建的基本原则

1、客观：一切用事实、结果说话

2、激励：奖勤罚懒，多劳多得。

3、循序渐进：走小步，不停步，积累成大步。骐骥一跃不能十步，驽马十驾功在不舍。

4、全面深入：覆盖所有人，覆盖所有事。

第四章 绩效管理体系的建设步骤

1、确定企业战略：分析行业环境、市场环境、内部资源能力、业务战略、核心竞争力

2、明确部门使命：部门价值、定位、工作任务、组织架构角色

3、建立价值因果分析：价值对应关系

4、落实企业和部门指标：考核层面分割、考核时段分割

5、指标要素设计：指标名称、释义、评分标准、目标值、责任人、考核周期、权重、计分方式、数据源等。

第五章 绩效管理流程

一、绩效计划：制定绩效目标、发展目标和行动计划

1、绩效计划说明白两个主题内容：做什么？如何做？

2、制定绩效计划的步骤：

1）绩效计划准备：三类信息准备

2）绩效计划沟通：分层沟通，先上后下，先公司后岗位

企业目标、岗位职责 确定增值产出节点

建立关键绩效指标 确立绩效标准

确立指标权重 设定跟踪方式

3、签署绩效计划：空口无凭，立字为据

1、开展绩效培训：解决员工对认知偏差，解决考评组成员考评技能

2、开展绩效辅导：

1）了解工作进展及时协调

2）了解工作障碍，解决困难

3）掌握考核必需信息

4）增加完成工作目标信心

5）信息互动

6）建立考核信任

二、绩效实施和管理：记录、分析、总结绩效，并提供汇总， 探讨问题，提供建议。

三、绩效评估：考评组评估绩效

四、绩效面谈：针对结果与员工进行面谈，制定改进目标和计划。

1、绩效面谈准备

管理者准备    员工准备

2、绩效面谈过程控制

面谈内容

3、绩效改进计划

确认关键事项和数据记录整理进考核表 签字

五、绩效结果应用：培训开发、薪酬调整、奖金发放、岗位调整等

1、管理与开发

2、招聘决策、薪酬调整、人员职位调整、培训需求

3、发展计划、新员工、老员工

第六章 绩效管理模式

一、关键指标 KPI 型（经营导向）

经营型关键指标    增值承诺

1、量化、行为化标准

2、增值作用指标

3、关键指标达成，并推进工作期望

4、设计要点

组织类指标

营运类指标

效益类指标

1）、设计目的：

根据职位设定不同的指标

考评组执行 考核在分子公司复制推广     生成灵活增减模板

2）、设计要求：

同一业务类型要适用

覆盖所有经营和增值

列举标准要精准、具体

不随组织结构调整受影响，具有较好的稳定性

5、应用关键：薪酬机制、激励机制

二、组织目标型（行为导向）

集中行为目标 绩效目标结构

1、确定组织架构

2、明确部门使命（价值）

3、工作分析并明确岗位职责工具：树状图 设计

三、平衡计分卡 BSC 型（战略导向）

1、设计要求：

每个员工必须明确关键考核指标

同岗位必须考核依据一致  总额采取累计

2、关键指标设计来源

战略和业务计划：发现驱动价值点

组织结构和分工：提供应用立足点

行业竞争和政策：价值输出能力和竞争力

对手考核标准：竞争优势  工作汇报系统：筛选价值密切指标

3、战略导向，把考核上升到战略层面

4、平衡：财务与非财务、内部与外部、长期与短期目标结果与过程、管理业绩与经营业绩

5、复合工具：战略管理工具+执行工具+绩效工具

6、各个维度关注点：

财务关注利益 客户关注产品和服务

内部流程关注流程优化     学习与成长关注关键能力提升

四、360 度全面绩效型（范围导向）

多角度     胜任特征

1、设计目的：上下分同心，完成目标，行为聚焦目标上。

2、组织目标三级结构体系： 

个人目标：员工

部门目标：中层

公司目标：高层

3、设定要求：

目标必须具有挑战 年年高，月月高      可实现 可测量

下一级总和和上一级保持一致

1）、确定显性和隐性目标

2）、区分目标主次轻重并选择排序、删减

3）、目标转换成文字表述（按 SMART 标准）

具体 Specifie

可衡量Measurable

可实现Achievable

现实可行 Realistie

明确时限 Time-bound

第七章 绩效管理常用工具应用

1、有效构建KPI考核指标体系 

2、KPI指标设定的常用方法 

3、常见岗位的KPI指标设定 

4、KPI考核指标的设定方法 

5、KPI绩效考核体系的建立 

6、典型案例分析与咨询题探讨