王长震：灵图TM数字化运营沙盘模拟

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 沙盘模拟

课程编号 : 13735

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适用对象

CEO(总裁/总经理)/CFO（财务总监）/COO（运营总监）/CIO（信息总监）/CHO（人力资源总监）及CXO（其他

课程介绍

【课程总括】

授课形式：

案例分析—Case 课程讲授—Lecture

角色扮演—RP 分组讨论—GD

游戏体验—Game 沙盘推演—Test

影音资料—Video 教练提问Question

学员数量：24－48人（最佳人数）

学员对象：CEO(总裁/总经理)/CFO（财务总监）/COO（运营总监）/CIO（信息总监）/CHO（人力资源总监）及CXO（其他企业中高层管理者）等30-40人

学时安排：二天（12小时）

【培训背景】

进行数字化转型可以帮助企业提升用户体验、塑造业务流程、优化运营管控。企业管理者在数字化转型实践上会陷入两个困境：一是认知困境，即如何理解数字化转型。目前关于数字化转型的讨论非常多，企业管理者接收了各种碎片化的理念和观点，不仅难以形成系统性、整体性的理解，还存在诸多偏见与误解，为实践带来很多隐患。二是实践困境，即如何推进数字化转型。一些企业虽然急于进行数字化转型，但并不清楚向哪里转、从哪里转、如何转。

随着互联网的逐步深入，各行各业在线上线下均产生了大量的数据，如何让这些数据产生价值成为每一个企业亟待解决的问题。不仅如此，随着我国新基建的加快推进，大数据和人工智能的发展犹如腾云之势，而数据作为新基建中“流淌的血液”，已经成为新时代下的金矿和石油。在这一波澜壮阔的时代背景下，为数据运营搭建系统化的体系及建立数据运营方法论则是运营工作进入下一个阶段的必由之路。

《蝶变：企业数字化转型升级》沙盘模拟课程摒弃传统的教条灌输，通过独特创新设计的沙盘模拟，让参与学员收获体验、获得领悟，产生改变。让学员不仅知道而且会做。

【课程大纲】

第一讲　基础篇

1.1 如何制定好的目标　

1.2 用目标、预测值和门槛值管理日常业务

1.3 做好指标统一的基础工作

第二讲　　效率篇

2.1 如何通过数据驱动盈利提升　

2.2 如何通过数据驱动品质运营

2.3 如何通过数据驱动销售效率提升

2.4 如何通过数据评估组织效能

第三讲　　商品篇

3.1 如何通过数据驱动商品力提升

3.2 如何通过数据做品类管理

3.3 你想要的爆品模型

第四讲　　用户与增长篇

4.1 如何通过数据建立用户运营能力

4.2 制作一份七分熟客单价分析

4.3 用户价值提升三板斧

第五讲　　组织篇　

5.1 数据人才对于企业的价值　

5.2 培养一个数据人才要多久　

5.3 如何发挥数据人才的价值　

5.4 如何招募到适合自己公司的数据人才

5.5 数据运营团队的岗位职责与任职要求

第六讲　　实用篇　

6.1 分析师的黑匣子：需求拆解　

6.2 分析报告的基本功和展现形式　

6.3 如何确认模型可用　

6.4 如何归纳出可用的结论

6.5 如何开展高效的数据培训　

6.6 小白分析师快速上手需要的一点基础工作　

6.7 做数据工作如何好好沟通　

第七讲　　行业篇　

7.1 传统零售企业如何快速切入新零售　

7.2 说一说数据金矿在哪里

第八讲　　思维篇　

8.1 怎么建立量化体系　

8.2 数据的有趣之处和挑战　

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• 王长震：《数字化时代的变革与创新管理沙盘》沙盘模拟课程: 【课程总括】授课形式：案例分析—Case 课程讲授—Lecture角色扮演—RP 分组讨论—GD 游戏体验—Game 沙盘推演—Test 影音资料—Video 教练提问Question学员数量：24－48人（最佳人数）授课讲师：王长震学员对象：董事长、总经理、企业高层管理者学时安排：二天（12小时）课程背景：在“互联网+”时代，互联网技术逐渐渗透到了市场经济的各个方面，对企业传统的管理模式带来了一定的冲击，这就需要我们对管理模式进行不断创新。本课程从“互联网+”概述出发，从管理模式、管理理念等多个方面，分析了“互联网+”对企业管理产生的影响，并提出了“互联网+”时代企业管理创新的有效策略。课程收益：深刻认识管理者在企业变革与创新的价值和意义；掌握在不确定的时代，管理者须具备哪些“确定”；通过课堂的交流碰撞与练习，掌握相关的创新思维和能力；理解新时代的企业管理发生了哪些变化，学会与时俱进，调整个人的管理行为；掌握在不断变革与创新的年代，管理者必备的行为特征与管理方略课程大纲：第1章管理者的思维突破与创新企业的生命周期和成长类型；企业的核心成长力在于变革；企业持续增长取决于强大的变革领导力；互联网给传统企业的4个预警：过去的成功——案例：柯达之死；路径的依赖——案例：诺基亚之困境；增长的放缓——案例：李宁：一切皆有可能？结构的变化——案例：福特、通用、丰田和大众成功路径；创新者的窘境：“追求利润最大化”/案例：中国移动“飞信”的败局。黑天鹅和灰犀牛：“UVCA时代，未来很难预测”；基于明天：“我们眼里只有未来”/案例：访谈腾讯；着手后天：“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”。第2章数字化时代的10个新思维突破战略思维：今天、明天、后天/思考：企业如何活得久？种子思维：为未来投资（冥定律）/案例：微信的由来；用户思维：一切以用户为中心，其它一切纷至沓来/案例：三只松鼠品牌的成功；简约思维：大道至简、简单即美/案例：万达的减法策略；产品思维：产品为王，死磕极致/工具：企业能量模型；迭代思维：快速迭代，不断更新/案例：魅族的败局；试错思维：犯错、试错、改错/案例：小米的崛起；大数据思维：基于数据，并用数据说话和决策；长尾理论：一个比流行市场还大的市场/案例：亚马逊帝国的启示；无边界思维：三无与三化/案例：海尔的转型。第3章正确认知创新及创新意识创新的涵义、本质、条件分别是什么？创新思维=好奇+兴趣+质疑+探索；影响创新的六把枷锁——不同的枷锁用不同的钥匙；如何跳出从众心理、定势思维与经验主义？/案例+练习如何强化创新的意识？/案例+练习第4章创新思维的七个支点“换条路走”——不要总是走老路；“突破经验”——可能是什么比是什么更重要；“混乱无序”——循规蹈矩是创新的大敌；“深度挖掘”——创新能力与思维深度成正比；“赢者务虚”——常人的思维世界是有形的，智者的思维世界是无形的；“善用优势”——认识自身的优势并善用大脑；“卡贝理论”——放弃是创新的钥匙。第5章创新思维工具及实操训练举一反三法：如何找到事物的骨架和外衣？第二答案法：别被大脑的第一反应迷惑；头脑风暴法：如何让数量带动质量，用点子激发点了？交叉思维法：创新往往隐藏事物的交叉处；第一性原理：在生活、工作和商业层面的应用；求同-求异-求合：让大脑的创新基因变得“发达”；逆向思维法：从哪些角度进行逆向思考？发散思维法：从哪些角度进行思维发散？V型思维法：出现问题时停止抱怨，换个角度思考；和田12法：如何从身边进行简单而实用的创新？第6章创新决策工具及实操应用决策树：如何用决策树得出最优解？麦穗理论：如何选择人生中最大的那支麦穗？第三选择法：突破二元思维的困境；换人决策法：打破承诺升级及沉没成本的魔咒；5W2H：集齐七个问题，让思维更缜密；德尔菲法：如何用人脑云计算做决策？5WHY：不断追问，逼近问题的本质；二维四象限：太极生两仪，两仪生四象；思维导图：让思维插上会飞翔的翅膀；KT法：决策是艺术，更是技术活；要事优先法：避免决策疲劳和重点偏差的影响。第7章数字化时代的管理创新案例：海尔的人单合一双赢模式数字化时代管理者遇到6个基本挑战；数字化时代的管理呈现4个基本特征。数字化时代管理者行为的4个转变；放下管理的架子——服从的是思想，而不是人多倾听专家下属的——人人都是专家的时代让听得见炮声的人决策——最接近答案的在一线高马斯诺需求层次理论——直接迈入“自我实现”数字化时代管理者的5个基本特质。赢取粉丝/讨论：谁才是真正的领导？创造三感：参与感、尊重感和成就感；忧患意识/案例：两支登山队的故事；公开透明；谨言慎行。数字化时代执行力建设的突破多强调员工智慧，少强调员工服从；——不只是用员工的手脚，而是员工的头脑多强调“人”本身，少强调“事”本身；——工作不仅是一种谋生手段，还是生活的重要部分多强调领导责任，少强调员工责任；——员工的“借口”是领导研究的主题多强调团队机制，少强调员工心态；——越是缺乏制度与流程的公司，越强调心态问题多强调个人利益，少强调公司利益。——满足个人利益的同时，满足公司的利益多强调员工优势，少强调员工劣势；——在人才问题上，木匠思维比木桶原理更管用讨论：西游记团队谁的执行力强讨论：“木桶理论”能用在团队身上吗？第8章如何成为管理创新者管理者心态革命突破管理思维：挑战先例、质疑传承；接纳新规则：全新问题用全新的原则；在边缘中学习：抛弃旧观念，重组管理新基因。克服的三大障碍a)更愿做拥护者而不是坚定的创新的承担者、执行者；b)更愿意传播而不是去创造，想象力的匮乏限制了管理创新；c)更愿意做实际操作者而不是理想化的梦想家。管理创新的进程与操作a)用大思维解决大问题；b)面临三项最艰巨的挑战；不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速；让创新成为每人每天的工作；为员工创造愿意全身心投入的工作环境，激发员工发掘最大潜能。c)分解三个创新管理问题；创建一个能够迅速自我调整的公司；让创新成为每位职员的工作；创造员工愿意发挥最佳表现的公司。创新案例：腾讯组织变革的启示创新案例：阿里巴巴的政委体系第9章变革型领导者的七项基本行为全面深入了解企业和员工；实事求是/工具：丰田的三现主义设定明确的目标并排出优先顺序；持续跟进，直至达成目标；赏罚分明，重奖业绩优秀人员/讨论：关注优秀员工还是关注落后员工通过教练辅导提高下属能力/工具：三问/视频：乔家大院了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格/讨论：关于决策问题

• 王长震：数字化企业运营与决策沙盘模拟: 【课程总括】授课形式：案例分析—Case 课程讲授—Lecture角色扮演—RP 分组讨论—GD 游戏体验—Game 沙盘推演—Test 影音资料—Video 教练提问Question学员数量：24－48人（最佳人数）授课讲师：王长震课程背景：企业数字化转型成功的概率只有20%。本课程围绕数字化的四个特点展开：产品要服务化；业务数据化；资产数字化；能力要工具化。本课程是受国资委邀请所开发的沙盘模拟课程。本课程高度模拟了数字化企业运转过程：课程中所涉及的资产都是以数字的形式占线：用户，下载量，复购率，活跃率等。六家数字化企业围绕一个新兴的市场展开角逐，最后谁家能够统天下。数字化企业，是指整合数字营销+数字技术+大数据, 基于SAAS云擎平台，为企业建立以多种形态的软件矩阵为长期载体的数字资产。数字化企业具有自己的战略特点，它们建立了一种企业模式，能够以新的方式创造出捕捉利润，建立新的、强大的客户和员工价值理念。最重要的是，数字化企业应当具有独特性。课程目的：演练数字化企业战略制定，培养数字化企业战略思维；提高学员对数字化企业战略管理及经营决策能力；培养数字化企业统观全局和系统思考的能力；理解外部信息的重要作用，提高利用信息进行预测和决策的能力；认识各种数字化企业决策与经营策略的市场效果；培养控制数字化企业风险的能力；强化数字化企业市场竞争意识；让学生熟悉、了解数字化企业全面运营管理内容；学习重要的财富裂变知识，包括了解股权，人才战略表；学会使用各种分析工具，诊断数字化企业经营状态。课程时间：2天，6小时/天授课对象：企业总经理/副总经理、总工/总师等企业高层领导；制造企业CIO、信息中心/计算机中心主任/副主任、ERP/PDM等信息化项目经理；负责研发、生产、物流等相关管理部门的管理者；从事企业信息化规划、实施和维护等相关工作的专业人员。课程大纲第一讲数字化企业沙盘模拟准备一、沙盘架构介绍二、沙盘规则详介三、沙盘模拟数字化企业（团队）组建四、模拟企业战略制定五、数字化时代的领导力第二讲构建“数字化企业”的五大标准数字化思维体系构建：知识，技能，培训，运营制度等监督考核体系如何构建？管理体系构建：驾驶舱为核心的企业内部数字化管理运行体系如何构建？营销体系构建:客户管理系统为核心的企业外部营销体系如何构建？产品研发体系构建:企业个性化和市场需求为导向的研发体系如何构建？数字价值体系构建:数字资产+数字信用+数字商业积分体系如何构建？第三讲数字化思维与数字化企业四大重塑：在企业思维、管理营销、产品和价值五部分“四化”升级业务过程的重塑产品如何服务化？业务如何数据化？资产如何数字化？能力要如何工具化？第四讲数字化企业的“123456”一个中心：以客户为中心两个力量：真理的力量，人格的力量三个关键：企业业务能力的建设=思维模式*数字化技术*企业实践四种转型：运营额转型产品服务的转型，商业模式转型，文化转型五大平台：信息系统平台，客户体验平台，生态伙伴平台，物联网平台，大数据分析平台六大转化：工作电子化，业务信息化，管理协同化，运营智能化，信息网络化，数据价值化，第五讲数字化企业的八大难点与痛点与解决方案战略规划思想引领难数据不通毫无路线难适应变革创新阵痛难供给改革关键保障难路径选错转型失败痛企业上云无人胜任痛人才确失项目拖延痛体制机制持续保障难第六讲：数字化企业案例分析：中国平安：开启营销数字化新征程找钢网：产业互联网标杆数字化营销创新南方水泥：从采购变革开始的数字化杭州银行财务转型——改变带来新价值遵义烟草：引领烟草行业的财务智能化转型其他案例：小米科技安徽合力中化能源冀东水泥伊泰集团瑞康医药五粮液老乡鸡融创中国广汽商贸(结合客户行业选择)

• 王长震：数字化企业的协同管理打造高效联动的敏捷团队: 课程背景：从组织的层面，帮助企业建立协同的基因和协同的文化，为团队的有效协同铺平道路；从团队的层面，帮助管理者通过有效途径，使团队的工作能够高效联动，从而创造高效效率、高绩效；从个人层面，帮助管理者掌握协同的方法和策略，更好地组织团队高效协同。课程大纲前言：数字化的本质：不协同，难以生存！第一部分构建高效联动的组织第一章跨越部门间的合作“鸿沟”跨越五大合作障碍；避免三个合作陷阱；杜绝四类错误行为。第二章共建群体奋斗的合作文化第1步：建立协同合作意识；第2步：保持开放和分享的姿态；第3步：信息共享和智慧共联；第4步：领导者的正确引导。第三章搭建高联动的协同平台第1步，“一仆二主”的矩阵组织；第2步：“力出一孔”的合作机制；第3步：“无缝对接”的服务文化。第二部分打造敏捷行动的团队第四章 TOP公式：超个体组织的合作模型何为TOP公式？T：成立超个体合作团队；O：建立共同的战斗口号；P：选择最佳的合作伙伴。第五章敏捷模式：团队高联动的行动指南1套Scrum法：将长跑变成多段冲刺；1个作战指挥室：集中办公，攻克难关；1款协同神器：“强制化”的力量。第六章博采众长：英雄所见各异的思维协同第1步：会前准备：充分掌控会议讨论的节奏；第2步：让成员带上“右脑”参加会议；第3步：让成员带上“思考帽”进行碰撞；第4步：如何创造参与感，实现最优解？第三部分让协同顺畅有序第七章反求诸己，横向领导他人合作很难？横向领导力不够！如何避免4种错误的协同行为；如何让项目成员乐意“服从”你；你不是主管如何带人成事？第八章 4个关键能力，让项目团队高效联动功夫在诗外——了解跨部门业务；横向执行商——横向合作推进；横向沟通力——如何跨部门沟通；关键冲突力——如何化冲突为双赢。

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