葛军：《“咨询教练式”薪酬体系建设》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 教练技术

课程编号 : 11614

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适用对象

人力资源总监、人力资源经理、人力资源薪酬主管及相关人员

课程介绍

【课程背景】

在企业薪酬体系的设计中，如何确定薪酬策略；如何进行岗位评价，进行薪酬层级的设计；如何进行外部市场薪酬调研，确定工资对接外部市场的薪酬水平；如何进行薪酬结构的划分等，这些都是作为HR专业人员在薪酬体系设计中所要面对的专业问题，通过本课程的学习将帮助参训者解决薪酬体系设计中所面对的困惑。

【课程结构】

【课程收益】

薪酬福利是员工最为关注的问题,薪酬体系的完善与否对人才的选、用、育、留及员工整体业绩的提升有着直接的影响。通过本课程您可以：

懂得如何利用科学的岗位评价方法，理顺企业内部的岗位价值；懂得如何进行岗位薪酬层级设计；懂得如何针对不同岗位进行薪酬结构设计，懂得如何进行薪酬市场调查，确保企业薪酬制定的外部合理性以及如何进行薪酬预算及编制薪酬管理制度等。

【课程特色】

1、咨询式--系统化的课程结构，实战的课程内容，以老师咨询项目的案例为讲课的基础。以咨询式培训为主导，有利于学员培训后转化。

2、教练式--以示范指导、模拟训练、案例分析为主要授课方式，学员结合企业的实际现场模拟演练。

【课程对象】

人力资源总监、人力资源经理、人力资源薪酬主管及相关人员

【课程时长】

1天

【课程大纲】

一、对薪酬概括性的认识

1、对薪酬的理解

2、薪酬体系的设计原理

二、岗位的分类

1、岗位分类的方法

2、岗位分类的工作步骤

咨询案例：某公司薪酬体系设计中的岗位分类

三、岗位评价

1、选择岗位价值评估方法

2、成立岗位价值评估小组

3、岗位价值试评估

4、岗位价值评估

5、岗位价值评估数据处理

咨询案例：某公司《岗位评价表及评价标准》的设计

分组讨论：模拟依据本公司特点，设计岗位评价标准

四、薪酬市场调查

1、确定薪酬市场调查范围

2、选择调查方式

3、如何设计调查问卷

4、调查数据资料的应用

咨询案例：某公司的薪酬外部市场调查及数据应用

五、薪酬结构的确定

1、薪酬结构设计的思路

2、不同岗位薪酬结构比例的设计要求

咨询案例：某公司不同类别岗位的薪酬结构设计方法

六、薪酬层级及人员定级的确定

1、岗位薪酬层级的设计办法

2、人员薪酬定级的标准设计

咨询案例：某公司的《薪酬层级及人员定级标准》的设计方法

七、薪酬的套改

1、薪酬套改的工作思路

2、薪酬套改的注意事项

咨询案例：某公司的《薪酬套改设计方案》

八、薪酬的日常管理工作

九、编制薪酬预算

1、制定薪酬预算的工作程序

2、薪酬预算表的应用

咨询案例：某公司的《薪酬预算方案》

十、制定薪酬制度

1、制定薪酬制度的要点

2、制定薪酬制度的方法

3、制定薪酬制度的样式

咨询案例：某公司的《薪酬体系设计方案》

课程总结

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• 葛军：《“咨询教练式”人才招聘与甄选》: 【课程背景】如何选拔人才，有哪些专业的选拔人才的工具和方法，一直是HR专业人员及非HR部门经理所关注的问题，本课程将带领参训者解决上面的困惑。【课程结构】【课程收益及目的】1、掌握招聘活动的操作流程及操作技巧，提高专业技术水平；2、掌握面试与选拔的种种实用技巧，为岗位选择适合的人才；3、提高招聘效率，提升入职人员的人才质量。【课程特色】1、咨询式--系统化的课程结构，实战的课程内容，以老师咨询项目的案例为讲课的基础。以咨询式培训为主导，有利于学员培训后转化。2、教练式--以示范指导、模拟训练、案例分析为主要授课方式，学员结合企业的实际现场模拟演练。【课程时长】 2天【课程大纲】第一部分了解招聘与甄选一、理解人力资源管理二、理解招聘与甄选三、招聘与甄选的工作程序第二部分招聘与甄选的基础工作----岗位分析及任职资格条件的确定一、以流程为方法的岗位职责梳理二、围绕职责的履行界定岗位对人员的任职资格条件要求三、围绕任职资格条件明确招聘要求及专业知识面试问题设计咨询案例分析：（1）某公司岗位的职责梳理（2）围绕岗位的职责确定该岗位的任职资格条件（3）围绕岗位任职资格条件确定该岗位的招聘要求及面试专业问题分组讨论：各组选择本公司一个熟悉的岗位进行岗位职责梳理，并依据该岗位职责明确任职资格条件要求，并围绕任职资格条件要求，设计该岗位专业知识面试问题，形成面试题库。第三部分岗位人员需求调研及分析一、招聘需求的确定1、岗位编制的需要2、组织人力资源自然减员3、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要4、现有人力资源配置情况不合理二、年度各部门岗位人才需求调研三、编制年度人才需求计划四、月度部门人才需求（增补）申请分组讨论：模拟进行岗位需求调研分析第四部分制定人才招聘计划一、制定招聘计划的内容二、招聘渠道的选择第五部分人员简历的筛选一、简历筛选程序1、确定所招岗位在任职资格和能力要求；2、个人信息3、教育背景4、工作经历二、简历筛选应注意问题1、寻找时间的间断与重叠2、注意工作更换的频繁程度3、在认为不符合常理的或难以理解的地方做记录, 以便进一步核实案例分析：人事主管的简历筛选分组讨论：对模拟招聘岗位进行简历筛选第六部分人员选拔一、招聘人才看重什么二、岗位对人才的条件要求—--依据岗位任职资格条件确定三、心理测评法选拔人才1、智力测试（智商）1）言语理解能力2）数字能力3）图形直觉能力4）推理能力咨询案例分析：智力测试问题考察点解析分组讨论：设计智力测试问题2、人格测试（情商）-------卡塔尔16PF测试四、笔试法选拔人才1、专业知识测试可采用笔试2、建立岗位专业应知应会知识题库咨询案例分析：培训专员的招聘笔试题设计分组讨论：根据上面所选的岗位进行笔试题问题的设计五、面试法选拔人才1、面试场所布置1）面试的环境2）椅子的摆放2、面试流程1）见面2）落座闲聊3）介绍公司情况4）切入正题（STAR面试）5）结束面试3、行为面试方法（STAR法）4、结构化面试问题设计1）了解结构化面试2）考察应聘者的职业稳定性问题的设计3）考察应聘者性格与应聘职位的匹配程度问题设计4）考察应聘者的专业知识、技能问题的设计5）考察应聘者综合能力素质问题的设计6、面试官如何提问7、面试官如何表达8、面试官如何倾听9、注意面试中的肢体语言面试场景模拟：考察被面试者沟通能力的场景模拟10、如何设计面试评价表分组讨论：围绕上面的岗位设计该岗位的《面试评价表》六、无领导小组讨论法选拔人才1、什么是无领导小组讨论2、无领导小组讨论操作程序1）前期准备2）具体实施阶段3）评价与总结无领导小组讨论场景模拟：选拔人事主管第七部分员工录用及效果评估一、员工录用二、招聘效果评估1、按招聘录用人员评估统计时间：员工到岗时计算2、按招聘人员通过试用期评估统计时间：员工签订合同试用期通过时计算第八部分性格倾向测试及模拟运用一、《自我角色认知测试》的运用及解析模拟测试：学员进行自我角色认知测试，讲师现场以组为单位对学员的《自我角色认知测试》结果进行分析，同时分析不同岗位对自我角色认知的侧重维度，并解析在招聘中如何运用《自我角色认知测试》及如何将测试结果和所应聘岗位的特点相结合。二、《卡特尔16PF》运用及解析模拟测试：学员进行《卡塔尔16PF》测试，讲师现场以组为单位对学员的性格倾向进行分析，同时分析不同岗位对《开塔尔16PF》的侧重维度，并解析在招聘中如何运用《卡塔尔16PF》及如何将应聘者的性格倾向和所应聘岗位的特点相结合。课程总结

• 葛军：《“咨询教练式”全面绩效管理体系设计》: 【课程背景】企业追求组织绩效，推行绩效管理工作；但绩效的目标提取来源于岗位职责，也就是说岗位分析是绩效目标体系构建的基础；绩效需要员工去完成，而薪酬则是如何让目标实现的保证，这就是所谓的全面绩效管理的理念。【课程结构】【课程收益】通过本课程的学习让参训者掌握岗位分析，绩效目标设计及薪酬体系设计的方法，并能够指导企业开展全面绩效管理工作的开展。【课程对象】企业人力资源管理相关人员【课程特点】1、教练式培训，打破传统的培训模式，以教练式培训为主导，便于参与培训者培训后实操，将所学转化到工作中。2、以讲师咨询的视角讲授，以模拟训练、案例分析为主要授课方式，提高学员的实际操作能力。3、参训者课程现场依据讲师所讲内容以本企业为对象进行模拟训练，并将全面绩效管理工具的实操方法应用到企业中。4、每一部分内容均为独立模块，学员也可以根据实际工作需要选择特定的模块听课。【课前准备】1、参训人员上课前应对绩效管理的知识做一些概念性的了解，提前熟悉本公司的岗位职责、绩效管理制度及薪酬制度。2、上课前将本公司的岗位职责、绩效管理及薪酬管理制度带上，在授课过程中可以根据老师所讲针对企业的实际提出改善的措施。【课程输出成果】1、授课过程中，通过模拟训练，讨论制定出本公司一个岗位完整的岗位职责。2、从制定好的岗位职责中梳理出该岗位如何开展工作的制度及流程清单。3、依据岗位职责的方法梳理出该岗位的绩效指标。4、制定出企业的一个业务流程，并能够从该流程节点中梳理出绩效指标。5、讨论绘制出本公司的战略地图，并导出公司层面的绩效指标。6、运用因果分析图对本公司层面的一个绩效指标进行分解导出部门级指标。7、制定出本公司的岗位评价标准，为薪酬设计提供依据。8.、各位学员课程结束后运用所学用1-3个月的时间完成本企业的《绩效管理方案》。【课程安排】本课程共3.5天第一模块《绩效管理管理体建设的基础----岗位分析》（1天）第二模块《绩效管理体系设计》（1.5天）第三模块《绩效管理体系推行的保障----薪酬体系设计》（1天）【课程大纲】第一模块绩效管理管理体建设的基础----岗位分析理解岗位分析二、岗位分析的方法1）调查问卷法2）访谈法3）观察法工作日志法岗位分析的工作步骤四、岗位分析的内容明确岗位的基本信息2.依据岗位的核心价值确定岗位的关键职责3.依据流程及系统的思维方式确定岗位的行为职责4.通过岗位职责确定岗位的工作权限5.通过岗位职责确定岗位工作的内外沟通关系6.通过岗位职责确定岗位的工作环境及开展工作的条件要求7.通过岗位职责确定任职资格条件8.通过岗位职责确定开展工作的业务管理制度、流程清单9.通过职责明确岗位的工作标准咨询案例分析:某公司的岗位分析编写岗位说明书1.岗位说明书的格式内容2.编写岗位职责的行文要求3.编写岗位说明书咨询案例分析：编写《岗位说明书》训练一：分组讨论选择一个岗位进行岗位分析并编写该岗位的《岗位说明书》第二模块绩效管理体系设计一、认知绩效管理1.理解绩效2.理解管理3.理解绩效管理4.绩效管理的流程5.为什么要在企业中推行绩效管理二、绩效计划1．什么是绩效计划什么是目标3. 目标管理体系的建立4．以平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标(KPI)为指导方法绩效目标的设定理解平衡计分卡与关键业绩指标平衡记分卡（BSC）四个评价维度（财务、客户、内部运营、学习成长）的因果关系企业层面绩效目标的制定A．利用“价值树”绘制企业的战略地图B．围绕战略地图制定企业层面的关键业绩指标（KPI）部门与岗位绩效目标的制定A.分析制定关键业绩指标的方法----“因果分析图”B.运用“因果分析图”的方法制定部门及岗位的关键业绩指标咨询案例分析：某公司如何运用平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标（KPI）工具构建绩效目标体系（企业、部门、岗位层面）5）确定目标指标（KPI)的计算方法及考核数据来源6）运用ＳＭＡＲＴ法确定目标值7）制定年度关键业绩指标并分解8）根据月度关键业绩指标制定措施训练一：运用“平衡计分卡（BSC）”及“关键业绩指标（KPI）”的方法制定本企业的绩效目标1）运用所学“价值树”法进行分析并绘制所在企业的战略地图（BSC）2）围绕战略地图寻找企业层面的关键业绩指标(KPI)3）围绕企业层面的关键业绩指标(KPI),运用因果分析图法进行分析并形成部门层面的关键业绩指标（KPI）4）围绕部门层面的关键业绩指标（KPI），运用因果分析图法进行分析并形成岗位层面的关键业绩指标(KPI)5）明确各层级绩效指标的责任岗位、计算方法、考核周期、考核人、考核数据来源6）制定企业、部门、岗位层面的《绩效目标表》7）在绩效指标制定过程中，讲师全程跟进并一对一辅导。5．以“流程”为指导方法绩效目标的设定1）做好流程梳理工作（流程节点、责任岗位、节点的工作措施，输出表单）2）确定流程节点的绩效目标咨询案例：某公司如何运用流程的方法进行目标体系的建立训练二：运用“流程”的方法制定本企业的绩效目标1）根据讲师所讲“流程”的方法选择本企业的一个业务流程进行梳理2）根据讲师所讲围绕该流程的节点确定绩效指标3）明确不同节点绩效指标的责任岗位、计算方法、考核周期、考核人、考核数据来源4）汇总并确定不同岗位的《绩效目标表》5）绩效指标制定过程中，讲师全程跟进并一对一辅导6．以“岗位职责”为指导方法绩效目标的设定1）以职责为导向的岗位分析2）依据岗位职责确定岗位的绩效目标咨询案例：某公司培训专员岗位绩效目标的设定训练三：运用“岗位职责”的方法制定本企业的绩效目标1）根据讲师所讲的方法梳理本企业一个岗位的岗位职责2）根据讲师所讲围绕该岗位职责制定绩效目标3）确定该岗位的《绩效目标表》4）绩效指标制定过程中，讲师全程跟进并一对一辅导7．以“工作任务”为指导方法绩效目标的设定1）围绕工作任务制定月度工作目标及措施2）围绕需配合工作制定月度配合工作目标及措施让月度工作计划落地8．部门间工作配合指标的设计办法9．员工态度、能力指标的设计办法10.管理指标的设计方法11．绩效计划面谈关注的问题案例分析：高翔6月份的月度工作目标讲师指导并分析1）讲师根据各企业绩效目标的制定情况对参训的学员企业逐一进行分析2）针对存在问题的难点及改善点讲述3）参训学员根据讲师分析，对所制定的绩效目标进行完善三、绩效监控1．什么是绩效监控2．员工工作信息的收集3．目标执行过程中的跟踪检查4．采取有效的工作跟踪方式5．绩效监控过程中的误区6．绩效监控面谈关注问题案例分析：某公司高翔6月份阶段性工作汇报四、绩效考评1．绩效考评的目的2.．绩效考评的内容3．绩效考评的方法4．选择考评者5．绩效考评的误区分组讨论：在实际考核工作中常见的考核误区及解决办法五、绩效改进1．分析工作绩效差距2．确定绩效改进的内容及改进措施3．绩效考核与反馈面谈关注的问题案例分析：某公司高翔6月份工作完成情况的绩效评价（第三天）第三部分绩效管理体系推行的动力----薪酬体系设计(略讲)一、对薪酬的认知1.对薪酬的理解2.薪酬体系的设计原理3、如何理解薪酬是绩效管理体系设计的保障二、通过岗位评价做到岗位公平1.选择岗位价值评估方法2.成立岗位价值评估小组4.岗位价值评估5.岗位价值评估数据处理咨询案例分析：某公司《岗位评价表及评价标准》的设计分组讨论：模拟依据本公司特点，设计岗位评价标准三、通过薪酬市场调查做到外部公平1.确定薪酬市场调查范围2.选择调查方式3.如何设计调查问卷4.调查数据资料的应用咨询案例分析：某公司的薪酬外部市场调查及数据应用四、通过酬结构的设计做到员工公平1.薪酬结构设计的思路2.不同岗位薪酬结构比例的设计要求咨询案例分析：某公司不同类别岗位的薪酬结构设计方法五、薪酬层级及人员定级的确定1.岗位薪酬层级的设计办法2.人员薪酬定级的标准设计咨询案例分析：某公司的《薪酬层级及人员定级标准》的设计方法六、制定薪酬制度1.制定薪酬制度的要点2.制定薪酬制度的方法3.制定薪酬制度的样式咨询案例分析：某公司的《薪酬体系设计方案》课程总结

• 葛军：《“咨询教练式”培训管理体系建设》: 【课程背景】培训体系是人力资源管理体系中重要的组成部分。要提升组织绩效，就必须改善组织行为；要改善组织行为，就必须提升员工行为；要提升员工工作行为，就必须提升员工工作能力；要提升员工工作能力，从组织层面来讲就必须构建企业的培训体。如何构建培训体系，通过本课程会学到理论、工具及方法。【课程结构】【课程收益】1、明确培训在企业中的定位，提升公司培训人员的整体业务素质。2、完善企业培训流程及体系建设；解决在培训工作中遇到的实际问题。【课程特色】1、教练式培训，打破传统的培训模式，以教练式培训为主导，便于参与培训者培训后实操，将所学转化到工作中。2、以讲师咨询的视角讲授，以模拟训练、案例分析为主要授课方式，提高学员的实际操作能力。【课程对象】人力资源总监、经理、培训总监、经理、主管、专员等【课程时长】2天【课程大纲】第一部分培训管理基础什么是人力资源管理人力资源管理的理论发展什么是培训管理企业培训体系建设模型培训管理体系在人力资源管理体系中的作用企业培训难原因分析第二部分课程体系的构建一、课程体系的构建基础---岗位分析1、理解岗位分析2、岗位分析的工作步骤3、岗位分析的方法4、以职责为导向的岗位分析5、围绕岗位职责进行课程体系设计案例分析：某公司岗位的职责分析案例分析：某公司岗位说明书及培训课程的设置分组讨论：选择公司的某岗位进行岗位分析，并确定该岗位应该培训的课程明细2、课程体系的分类1)专业知识和技能课程设置-----依据岗位分析确定2)心态类课程设置3)通用管理类课程设置4)新员工入职类课程设置二、培训讲师体系的构建1、根据课程要求选拔讲师2、对讲师进行课程开发及授课技巧培训3、组织讲师开发课程4、审核开发课程的内容5、将课程讲义教材化6、将课程教材分类管理案例分析：某公司讲师管理办法三、培训评估体系（在日常培训管理工作的开展部分中讲授）第三部分日常培训管理工作的开展一、日常培训管理工作流程二、培训需求调查分析1、理解培训需求调查分析2、组织层面的培训需求调查分析3、部门层面的培训需求调查分析4、岗位层面的培训需求调查分析案例分析：某公司的组织层面的培训需求调查分析分组讨论：本公司企业年度培训需求调查分析案例分析：培训风波三、制定培训计划1、确定培训目标1)制定目标的原则2)目标对话五步骤案例分析：某公司管理技能培训的培训目标的确定2、培训费用预算1)计算培训成本2)设计培训预算3、制定年度培训计划案例分析：某公司的年度培训计划场景模拟：结合公司实际制定年度培训计划4、制定培训项目实施计划案例分析：某公司的管理技能培训计划四、培训实施1、确定培训地点1）培训场所的选择2）培训场所的布置2、准备好培训讲义、设备等3、提供后勤保障4、拟定培训通知案例分析：应该在哪儿培训五、培训效果评估1、培训五层次评估的内容2、了解层面评估的方法运用案例分析：管理沟通技巧培训的了解层面评估3、反映层面评估的方法运用案例分析：管理沟通技巧培训的反应层面评估4、学习层面效果评估的方法运用案例分析：管理沟通技巧培训的学习层面评估5、行为层面平的的方法运用案例分析：管理沟通技巧培训的行为层面评估6、绩效层面评估的应用案例分析；晨星公司培训效果评估六、撰写评估报告七、培训评估资料的归档管理第四部分制定培训管理制度一、建立培训的制度体系二、制定培训制度样式案例分析：某公司的培训管理制度分组讨论：制定本公司的培训管理制度课程总结

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