葛军：《“咨询教练式”全面绩效管理体系设计》

【课程背景】

企业追求组织绩效，推行绩效管理工作；但绩效的目标提取来源于岗位职责，也就是说岗位分析是绩效目标体系构建的基础；绩效需要员工去完成，而薪酬则是如何让目标实现的保证，这就是所谓的全面绩效管理的理念。

【课程结构】 

【课程收益】

通过本课程的学习让参训者掌握岗位分析，绩效目标设计及薪酬体系设计的方法，并能够指导企业开展全面绩效管理工作的开展。

【课程对象】

企业人力资源管理相关人员

【课程特点】

1、教练式培训，打破传统的培训模式，以教练式培训为主导，便于参与培训者培训后实操，将所学转化到工作中。

2、以讲师咨询的视角讲授，以模拟训练、案例分析为主要授课方式，提高学员的实际操作能力。

3、参训者课程现场依据讲师所讲内容以本企业为对象进行模拟训练，并将全面绩效管理工具的实操方法应用到企业中。

4、每一部分内容均为独立模块，学员也可以根据实际工作需要选择特定的模块听课。

【课前准备】

1、参训人员上课前应对绩效管理的知识做一些概念性的了解，提前熟悉本公司的岗位职责、绩效管理制度及薪酬制度。

2、上课前将本公司的岗位职责、绩效管理及薪酬管理制度带上，在授课过程中可以根据老师所讲针对企业的实际提出改善的措施。

【课程输出成果】

1、授课过程中，通过模拟训练，讨论制定出本公司一个岗位完整的岗位职责。

2、从制定好的岗位职责中梳理出该岗位如何开展工作的制度及流程清单。

3、依据岗位职责的方法梳理出该岗位的绩效指标。

4、制定出企业的一个业务流程，并能够从该流程节点中梳理出绩效指标。

5、讨论绘制出本公司的战略地图，并导出公司层面的绩效指标。

6、运用因果分析图对本公司层面的一个绩效指标进行分解导出部门级指标。

7、制定出本公司的岗位评价标准，为薪酬设计提供依据。

8.、各位学员课程结束后运用所学用1-3个月的时间完成本企业的《绩效管理方案》。

【课程安排】

本课程共3.5天

第一模块   《绩效管理管理体建设的基础----岗位分析》（1天）

第二模块   《绩效管理体系设计》（1.5天）

第三模块   《绩效管理体系推行的保障----薪酬体系设计》（1天）

【课程大纲】

第一模块   绩效管理管理体建设的基础----岗位分析

1. 理解岗位分析

二、岗位分析的方法

1）调查问卷法

2）访谈法

3）观察法

1. 工作日志法
2. 岗位分析的工作步骤

四、岗位分析的内容

1. 明确岗位的基本信息

2.依据岗位的核心价值确定岗位的关键职责

3.依据流程及系统的思维方式确定岗位的行为职责

4.通过岗位职责确定岗位的工作权限

5.通过岗位职责确定岗位工作的内外沟通关系

6.通过岗位职责确定岗位的工作环境及开展工作的条件要求

7.通过岗位职责确定任职资格条件

8.通过岗位职责确定开展工作的业务管理制度、流程清单

9.通过职责明确岗位的工作标准

咨询案例分析:某公司的岗位分析

1. 编写岗位说明书

1.岗位说明书的格式内容

2.编写岗位职责的行文要求

3.编写岗位说明书

咨询案例分析：编写《岗位说明书》

训练一：分组讨论选择一个岗位进行岗位分析并编写该岗位的《岗位说明书》

第二模块  绩效管理体系设计

一、认知绩效管理

1.理解绩效

2.理解管理

3.理解绩效管理

4.绩效管理的流程

5.为什么要在企业中推行绩效管理

二、绩效计划

1．什么是绩效计划

1. 什么是目标

3. 目标管理体系的建立

4．以平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标(KPI)为指导方法绩效目标的设定

1. 理解平衡计分卡与关键业绩指标
2. 平衡记分卡（BSC）四个评价维度（财务、客户、内部运营、学习成长）的因果关系
3. 企业层面绩效目标的制定

A．利用“价值树”绘制企业的战略地图

B．围绕战略地图制定企业层面的关键业绩指标（KPI）

1. 部门与岗位绩效目标的制定

A.分析制定关键业绩指标的方法----“因果分析图”

B.运用“因果分析图”的方法制定部门及岗位的关键业绩指标

咨询案例分析：某公司如何运用平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标（KPI）工具构建绩效目标体系（企业、部门、岗位层面）

5）确定目标指标（KPI)的计算方法及考核数据来源

6）运用ＳＭＡＲＴ法确定目标值

7）制定年度关键业绩指标并分解

8）根据月度关键业绩指标制定措施

训练一：运用“平衡计分卡（BSC）”及“关键业绩指标（KPI）”的方法制定本企业的绩效目标

1）运用所学“价值树”法进行分析并绘制所在企业的战略地图（BSC）

2）围绕战略地图寻找企业层面的关键业绩指标(KPI)

3）围绕企业层面的关键业绩指标(KPI),运用因果分析图法进行分析并形成部门层面的关键业绩指标（KPI）

4）围绕部门层面的关键业绩指标（KPI），运用因果分析图法进行分析并形成岗位层面的关键业绩指标(KPI)

5）明确各层级绩效指标的责任岗位、计算方法、考核周期、考核人、考核数据来源

6）制定企业、部门、岗位层面的《绩效目标表》

7）在绩效指标制定过程中，讲师全程跟进并一对一辅导。

5．以“流程”为指导方法绩效目标的设定

1）做好流程梳理工作（流程节点、责任岗位、节点的工作措施，输出表单）

2）确定流程节点的绩效目标

咨询案例：某公司如何运用流程的方法进行目标体系的建立

训练二：运用“流程”的方法制定本企业的绩效目标

1）根据讲师所讲“流程”的方法选择本企业的一个业务流程进行梳理

2）根据讲师所讲围绕该流程的节点确定绩效指标

3）明确不同节点绩效指标的责任岗位、计算方法、考核周期、考核人、考核数据来源

4）汇总并确定不同岗位的《绩效目标表》

5）绩效指标制定过程中，讲师全程跟进并一对一辅导

6．以“岗位职责”为指导方法绩效目标的设定

1）以职责为导向的岗位分析

2）依据岗位职责确定岗位的绩效目标

咨询案例：某公司培训专员岗位绩效目标的设定

训练三：运用“岗位职责”的方法制定本企业的绩效目标

1）根据讲师所讲的方法梳理本企业一个岗位的岗位职责

2）根据讲师所讲围绕该岗位职责制定绩效目标

3）确定该岗位的《绩效目标表》

4）绩效指标制定过程中，讲师全程跟进并一对一辅导

7．以“工作任务”为指导方法绩效目标的设定

1）围绕工作任务制定月度工作目标及措施

2）围绕需配合工作制定月度配合工作目标及措施

1. 让月度工作计划落地

8．部门间工作配合指标的设计办法

9．员工态度、能力指标的设计办法

10.管理指标的设计方法

11．绩效计划面谈关注的问题

案例分析：高翔6月份的月度工作目标

讲师指导并分析

1）讲师根据各企业绩效目标的制定情况对参训的学员企业逐一进行分析

2）针对存在问题的难点及改善点讲述

3）参训学员根据讲师分析，对所制定的绩效目标进行完善 

三、绩效监控

1．什么是绩效监控

2．员工工作信息的收集

3．目标执行过程中的跟踪检查

4．采取有效的工作跟踪方式

5．绩效监控过程中的误区

6．绩效监控面谈关注问题

案例分析：某公司高翔6月份阶段性工作汇报

四、绩效考评

1．绩效考评的目的

2.．绩效考评的内容

3．绩效考评的方法

4．选择考评者

5．绩效考评的误区

分组讨论：在实际考核工作中常见的考核误区及解决办法 

五、绩效改进

1．分析工作绩效差距

2．确定绩效改进的内容及改进措施

3．绩效考核与反馈面谈关注的问题

案例分析：某公司高翔6月份工作完成情况的绩效评价 

（第三天）

第三部分  绩效管理体系推行的动力----薪酬体系设计(略讲)

一、对薪酬的认知

1.对薪酬的理解

2.薪酬体系的设计原理

3、如何理解薪酬是绩效管理体系设计的保障

二、通过岗位评价做到岗位公平

1.选择岗位价值评估方法

2.成立岗位价值评估小组

4.岗位价值评估

5.岗位价值评估数据处理

咨询案例分析：某公司《岗位评价表及评价标准》的设计

分组讨论：模拟依据本公司特点，设计岗位评价标准

三、通过薪酬市场调查做到外部公平

1.确定薪酬市场调查范围

2.选择调查方式

3.如何设计调查问卷

4.调查数据资料的应用

咨询案例分析：某公司的薪酬外部市场调查及数据应用

四、通过酬结构的设计做到员工公平

1.薪酬结构设计的思路

2.不同岗位薪酬结构比例的设计要求

咨询案例分析：某公司不同类别岗位的薪酬结构设计方法

五、薪酬层级及人员定级的确定

1.岗位薪酬层级的设计办法

2.人员薪酬定级的标准设计

咨询案例分析：某公司的《薪酬层级及人员定级标准》的设计方法

六、制定薪酬制度

1.制定薪酬制度的要点

2.制定薪酬制度的方法

3.制定薪酬制度的样式

咨询案例分析：某公司的《薪酬体系设计方案》

课程总结