王延臣：问题分析与解决

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 11524

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适用对象

全体管理者及员工

课程介绍

【课程背景Curriculum background】

企业在其生产过程中，常常会发生各种各样的问题。如设备的故障、产品的不良、安全的隐患、浪费源等，这些问题点如果不能得到及时、有效的解决，会极大的影响企业的竞争力。因此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题，以及研究企业对问题处理过程中所通常贯用的方式，是很有现实意义的。

【课程收获 Course harvest】

1、掌握发现问题、分析问题的思路和方法。

2、识别并能正确应用解决问题的常用工具和技巧

【课程时长teaching time】2天

【授课方式Teaching methods】

讲解+案例模拟+互动研讨+问题答疑+工具提供

【课程大纲Course Outline】

第一讲问题本质的思考
一、问题的本质是什么
1、发生问题是症结的信号
2、问题本身是改善的动力
3、问题是新的管理目标
二、问题的形式表现
1、现状问题
2、与目标的差距问题

分析：企业生产中的常见问题

三、成功的开端--真正定义问题
1、问题定义/改善主题选定

2、界定问题与主题的步骤

3、界定问题与主题的工具

案例：质量问题描述

第二讲问题分析和解决的前提基础
一、善于发现和感知问题存在
1、总结与反思
2、询问
3、统计分析
4、会议
5、对比
6、随机

案例：记录问题的法宝：3ＵＭＥＭＯ（改善备忘录）
二、具备多赢思维：充分考虑问题涉及的利益相关方
三、正能量的思考习惯
四、管理者对问题解决的推动能力

第三讲：有效的问题分析
一、分析问题的关键原则
1、现地
2、现物
3、现实
二、有效分析问题的思维模式
1、逻辑思维
2、逆向思维
3、发散思维
4、直觉思维

找到问题，分析原因

1、确定核心问题

2、如何运用并形成4M+1E

3、运用帕雷托图表建立原因排序图

讨论：刨根问底和顺藤摸瓜：寻找问题的根本原因

四、工欲善其事，必先利其器

工具应用的三个层次：了解—熟悉—精通

工具的灵活应用 **案例解析工具

工具1——5W分析法

工具2——鱼骨分析法

工具3——SWOT分析法

工具4——5W2H分析法

工具5——时间阵矩法

工具6——WBS工作分解法

工具7——问题推演与风险管控法

工具8——麦肯锡7S模型

第四讲：问题解决的步骤

一、问题解决必备工具—PDCA

二、制定对策
1、针对原因找到所有方法与实施步骤
2、评估方法的适应性、有效性与成本、风险
3、确定优选方案
4.、评估、配备优选方案的欠缺资源

三、计划与实施过程的掌控

1、行动计划的概念与内容

2、锁定对策

3、建立WBS与指定责任人

4、确定时间进度表

5、风险防范分析

6、备选方案的确定

7、甘特图使用技巧

演练：甘特图

过程检查与监督
五、效果确认
六、防止再发生
1、标准化
2、防错法
演练：有效对策与计划

第五讲：QCC与品管工具

1、新老QC七大手法

2、8D

3、防错

4、品管圈实际演练

丰田的QCC运作案例

互动、自由问答

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• 王延臣：生命体班组建设: 【课程背景Curriculum background】班组是一个具有生命的肌体，每一个班组员工应当成为鲜活的细胞，并像每一个细胞那样能够对内外环境自动反映、自动调节、自动适应、自我再生，具有能动性和创造性，能够为生命体的良好运作而主动调节，自主工作。本课程以充分展示每一个班组成员人生价值为动力，以推行“人人都是班组长”的全员管理为抓手，以“赛马、荣誉、分享、评议、活力、链锁”六大机制为保障，以“例会、透明化看板、案例管理法”为三大平台。依托“班”、“校”、“家”的框架，围绕以激发员工的主动性、积极性、创造性为目的展开工作，创造良好的环境以促进员工和班组共同发展，最终实现员工与公司的双赢发展。【课程收获 Course harvest】1、发掘团队潜能——深度激活生命体班组关键驱动力2、塑造活力班组——让每个员工成为班组建设的推动者3、激活员工精神——让班组成为员工的精神家园4、结合案例、掌握生命体班组创建的基本思路和方法。【授课形式 Course methods】讲解+案例模拟+互动研讨+问题答疑【适用对象Applicable object】企业领导、主管、班组长,工段长及优秀员工等一线管理人员【授课时间] Teaching time】 2天（每天6小时）【课程模块设计Course Outline】课前：领导动员鼓舞士气开训破冰：分组竞赛、彼此了解、班组命名、成员分工激发讨论、完成作品、作品展示、作品上墙。第一讲：班组组织建设--- 构建生命体班组发展平台---- 在传统五大员的班组管理组织形式进行再创新，实施全员管理模式，实现人人都管事一、轮值班长建设模式——人人都是班组长1、传统组织结构图 VS现有管理组织结构图附图2、以“人人都是班组长”为主要抓手、全员参与齐抓共管班组长：多提问、多激励、多指导少说教、少批评、少干涉；轮值班长：活潜能、换位思考、锻炼队伍人人担当、人人实践、人人创新人人改进、人人成长、人人尽责；二、轮值班委建设模式— — 人人都是管理者1、从班组的“五大员”到管理小组2、建立班组圆桌式组织结构、激发成员参与班组管理3、创办要点、价值分析三、轮值模式的实施1、执行轮值制度：红帽子”管理法2、建立轮值运作周期表、3、优秀轮值班长评比第二讲：制度建设---健全生命体班组的体制框架让班组各项事务责任到人、标准精细、要求明确、流程顺畅、奖罚分明案例分析：员工为什么疏远了小刘班组长?一、建章立制--制度化即规范化1、班组制度的四大功能2、班组制度建设种存在的问题互动：检讨各项管理规定二、建设实效制度的方法1、制度公约化--用价值观管理取代强制性管理2、管理环境化--用自省式管理取代督察式管理三、六大载体日常管理台账管理、安全管理、例会管理、目标管理、定置管理、案例管理第三讲：人才建设---激活生命体班组的核心力量企业人才建设的起点在班组，建立起班组工作学习化、学习工作化的机制，建立以实践为师、以同仁为师、以问题为师的习学机制，建立起班组的反馈、分享、反思系统。开展“四个一”活动，促进员工成长，打造学习的“校”1、人人担当一责任2、人人都讲一小课3、人人练就一绝活4、人人争当一颗星二、班组人才建设的具体操作和实践◆ OJT、0PL技能培训◆ 人才技能矩阵图◆ “1+1帮教学习模式”◆ 岗位练兵和技术比武◆ 青岛港员工特长、绝活训练;第四讲：班组民主建设--健全生命体班组的“三公”平台--- 班组民主生活会、对话会、评议机制及班组透明化平台搭建一、和畅”心连心，共建“和谐的家”三必知、四必访、五必谈二、班组政务透明：绩效考核、绩效工资分配、评先评优、岗位晋级透明化工具、透明化平台：早晚会/每日一提问/民主生活会四、充分体现“家”的力量：亲情文化栏/“家”文化的建设/班组文化墙/女职工保护/扶贫帮困第五讲：班组文化建设---打造生命体班组的向心力掌握文化建设的基本内容、方法、模式、操典、步骤;形成文化型班组标杆，产出班组文化园地、文化标杆、文化案例集一、班组文化理念系统建设：愿景、目标、宗旨、口号提炼二、班组文化表现系统建设：班组文化墙、文化园地：文化手册、案例集、故事集报纸、本刊与信息平台：三、班组文化化育系统建设：每日一反思；每日一对标；文化风暴；文化学习会；文化标杆人物塑造；文化故事征集与宣讲以及星级班组评选第六讲、六大机制建设---开启生命体班组的动力之门人本管理已经成为时代的强音，以考代管、以罚代管等方式已落后于时代需求。管理方式要“从控制人、监督人、约束人”向“经营人、激活人”转变，健全班组的人本激励机制。● 赛马机制：以赛代练、不断提升● 荣誉机制：表扬工程绝活命名星星评选● 分享机制：讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受，分享学习● 评议机制：全员参与、自由开放、即时点评、即时激励● 活力机制：激发潜能、缓解压力● 链锁机制：人人担当一责任。降低安全隐患，增强团队意识案例分享：某企业开展生命体班组建设经验成果分享

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