韩国凯：6D培训项目管理法

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 11408

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适用对象

ＨＲ人员、培训建设人员

课程介绍

【课程介绍】企业的培训一直是企业最关注的事情之一。一方面，老板关注企业培训，也愿意花资本在员工的培训上；另一方面，员工也愿意学习，因为涉及到自己的职业发展和技能的提升。但是培训真的达到了培训的效果吗？

企业培训往往面临这样的窘境：培训前期待已久，如盼甘霖；培训中轰轰烈烈、热血沸腾；培训后回头一想，啥也没学到；应用中放之四海而皆准的道理不太好用。

因此我们引进6D培训法，帮您解决培训项目管理的问题。

【课程收益】

1. 解析：“6D”学习法

2. 方法论：D1：界定业务收益

3. 方法论：D2：设计完美培训体验

4. 方法论：D3：学以致用

5. 方法论：D4、D5：推动学习转化

6. 方法论：D6：绩效支持

7. 总结效果

【课程特色】

1、高战位：从战略角度思考培训系统的定位。

2、低入手：把高的理论落地到流程、方法和工具。

3、系统性：从系统看企业企业系统如何建设，并重点把握几个建设的管建环节。

4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。

5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。

【适合学员】ＨＲ人员、培训建设人员

【授课时长】1-2天（知识结构一样，2天课程讲的案例和练习比较多，落地性好）

【课程大纲】《6D培训项目管理法》

PART 01 认知“6D”学习法

一、解析：企业学习面临的问题

1、培训前：期待已久，如盼甘霖；

2、培训中：轰轰烈烈、热血沸腾；

3、培训后：回头一想，啥也没学到；

4、应用中：放之四海而皆准的道理不太好用

案例解析：培训中的问题

二、6D学习模型

D1：界定业务收益 D2：设计完整体验 D3：引导学以致用

D4：推动学习转化 D5：实施绩效支持 D6：评估学习结果

三、对培训的再认识

1、影响绩效的因素

2、学习与关键时刻

3、学习废料

4、培训的价值

四、培训至少应该包括

心态、思维、知识、结合企业的工具和方法

PART 02 D1：界定业务收益

一、绩效至上

1、界定业务收益——以终为始

2、界定业务收益——如何更好的理解业务

3、界定业务收益—如何将需求转变为业务结果

二、学习价值链

目标——业务收益——典型行为——学习体验——教学设计

三、如何规划学习项目

目标、行为、衡量、结果

四、管理学习项目的投资组合

1、如何评估项目优先级

案例+练习：确定项目优先级

五、培训管理工作建议

六、方法论：获取培训需求

PART 03 D2：设计完美培训体验

一、学习是一个持续的过程

二、从“组织学习活动”上升到“推动绩效改善”

1、“学习——结果”模型

三、将学习转化为成果的四个阶段

1、学习者、学习规划和学习环节的准备

2、指导性学习

3、学习转化和应用

4、评估改善

四：每个阶段关键词

阶段一：准备

阶段二：学习

阶段三：转化

阶段四：评估

五、重新定义学习项目的终点线

六、培训管理工作建议

PART 04 D3：学以致用

一、学习“螺旋式上升”模型

1、学习的螺旋式上升：认知、行为、业绩、思维

2、认知后必有行为

3、业绩结果是促成反思和思维提升的关键

4、超越的关键在于思维的提升

二、学习金字塔模型

主动学习

被动学习

三、“课程”的设计、开发与交付

1、通过结构化教学设计，缩短学与做的距离

四、“学习-绩效”七步路径

五、企业培训“教学过程九阶段”

六、“四元八步”教学设计模型

案例：课程设计结构图

七、课程设计与开发过程

1、根据课题目及需求调查明确培训目标

2、做好知识点规划

案例及练习

3、课堂知识的四步构建

案例及练习

4、编写提纲

案例及练习

5、选择学习方式

案例及练习

6、设计讲义

案例及练习

1、讲师手册

案例及练习

8、学员手册

9、学员实践PARR

案例及练习

10、考核和测评

PART 05 D4、D5：推动学习转化

一、D5界定“学习转化”

二、D4哪些人需要对学习转化负责

1、学习转化矩阵

2、推动学习转化

3、期望模型

4、缩小学与做的差距

5、推动绩效提升

6、关联工作实践—使学员看到与实际效用关联

7、传授技能——学以致用价值链

8、合理的活动引导步骤

三、影响学习转化的主要因素

1、因果图：导致学习转化失败的因素：学员、流程、管理、环境、评估、系统

四、学习转化系统清单

五、推动学习转化的建议

案例：PARR的应用

练习：设计PARR

PART 06 D6：绩效支持

一、什么是绩效支持

二、最佳时机

1、绩效支持的三种基本类型：材料、系统、人员

三、绩效支持的具体工具

四、优秀的绩效支持

五、培训管理工作建议

PART 07 总结效果

一、为什么要总结培训效果

二、评估原则

三、评估内容

1、评估内容：产出、收益

2、学习效果六步评估法

四、六步评估法

五、培训管理工作建议

六、有效培训的十个标准

小结

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• 韩国凯：企业培训体系建设、培训计划制定与实施: 【课程介绍】企业的培训一直是企业最关注的事情之一。一方面，老板关注企业培训，也愿意花资本在员工的培训上；另一方面，员工也愿意学习，因为涉及到自己的职业发展和技能的提升。但是实际的效果却往往不能让双方满意，导致两头都怨声载道，本课程帮您系统梳理企业培训需要解决的问题。【课程收益】1. 理解不同阶段打造不同的组织能力2. 理解组织培训系统的战略价值与定位3. 掌握企业培训系统的各业务内容4. 熟悉与企业培训系统关联最紧密的管理系统5. 掌握课程系统管理6. 掌握课程开发流程及方法7. 掌握讲师系统管理8. 熟悉知识管理，掌握管理途径9. 理解培训系统平台构成10. 掌握培训计划的各阶段（需求、计划）内容，以及操作方法11. 掌握培训计划的组织实施过程12. 掌握PARR的设计方法，以PARR为主导的培训内容落地13. 理解培训评估的实施方法【课程特色】 1、高战位：从战略角度思考培训系统的定位。 2、低入手：把高的理论落地到流程、方法和工具。3、系统性：从系统看企业企业系统如何建设，并重点把握几个建设的管建环节。4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】ＨＲ人员、培训建设人员及讲师【授课时长】2-3天（内容结构一样，3天的内容练习更多，落地性更好）【课程大纲】《企业培训系统建设，培训计划设计及组织实施》PART 01 不同阶段打造不同的组织能力一、CEO是首席教育官1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？ 2、组织发展与个人发展二、组织发展的不同阶段需要不同的组织能力 1、企业打天下的基础：不同的愿景与使命，不同的战略与业态，不同的组织结构，不同的组织能力2、企业的不同生命周期需要打造不同的组织能力初创期：生存扩张期：稳定成熟期：变革三、人才发展的生命周期1、心灵扳机2、人才发展的心态3、人才发展的阶梯4、人才发展的计划（IDP）5、人才发展的S曲线6、人才发展的重点案例解析：每个子课题的案例PART 02培训系统的战略价值与定位一、企业培训系统的发展从培训体系建设发展史中找到我们的定位案例及分析二、企业培训系统的战略价值1、培训体系的战略价值2、培训体系的平台价值三、企业培训系统提供的产品和服务1、企业培训系统为企业提供的产品四、培训系统在组织人力资源管理中的定位1、企业培训系统的内部定位2、企业培训系统职责分工PART 03培训系统的全景展示1、培训开发体系的2、3、42、构建立体的培训内容系统3、师资队伍认证及分级管理4、培训过程管理5、知识管理6、培训平台建设案例解析：净雅培训体系模型PART 04 与培训系统关联最紧密的管理系统一、培训课程规划前提之一——岗位系统1、人力资源管理系统构建的两个基点：职位（岗位）与人2、认知岗位序列二、培训课程规划前提之二——能力系统1、全员胜任能力（文化能力）2、知识、技能系统建设3、素质模型建设案例1：阿里文化案例案例2：某银行能力案例三、培训课程规划前提之三——企业人才内生机制1、职业发展通道建设2、职业发展的条件与培训3、全生命周期的的职业发展规划与培训案例1：标杆企业人才路线练习：我们的人才晋升机制设计PART 05 培训需求分析一、培训需求的方法介绍二、培训需求的具体方法1、核心能力分析法 2、观察法 3、资料信息分析法案例：绩效分析法4、面谈法5、员工职业发展提出需求6、问卷调查法7、标杆分析法案例：每种方法的案例解析三、培训需求报告案例分析：培训需求分析报告PART 06 课程系统建设以始为终，持续改进一、课程规划根据岗位构建立体的课程系统二、企业文化课程设计1、企业文化内容2、企业文化培训的形式案例解析：文化课程及培训形式三、专业能力课程规划设计根据流程节点设计课程案例及练习四、课程开发1、根据课题目及需求调查明确培训目标2、做好知识点规划案例及练习3、课堂知识的四步构建案例及练习4、编写提纲案例及练习5、选择学习方式案例及练习6、设计讲义案例及练习7、讲师手册案例及练习8、学员手册9、学员实践PARR案例及练习10、考核和测评附件：课程资料包包括内容PART 07 讲师系统建设一、建设常态化的师资队伍三个案例分析优秀企业的师资队伍的构成与分级管理分享本企业的师资队伍建设思路二、讲师能力模型设计1、讲师的心态支持心态不支持心态2、讲师的思维模式逻辑思维整体思维形象思维案例及分析3、讲师的基础素养语言表情与眼神台风4、讲师的技能课程设计能力演讲授课能力辅导能力运用多种形式将课程落地能力PART 08 知识管理培训系统的知识管理不是“图书馆”，培训负责人也不是“图书管理员” 一、什么是知识管理知识管理都包括哪些内容？二、常用知识管理的方法1、教研管理教研目标备课性质的教研流程评审改进性质的教研新知识转化性质的教研2、其他知识管理方式参加企业战略层面的会议案例：新奥燃气的知识管理PART 09 企业培训系统的平台建设一、培训系统搭建的功能模块二、培训系统平台模型案例：华为培训平台PART 10 培训计划与组织实施一、有效培训计划与实施的模型二、培训需求分析结果应用三、制定培训计划1、年度培训计划及案例2、专项培训计划及案例团队复制培训计划单系统培训计划3、课程研发计划4、课程执行计划及《培训手册》四、组织培训1、培训准备2、过程管理3、考核和测评4、培训认证证书五、培训效果评估案例分析：PART 10 以PARR为主导的培训内容落地一、PARR的设计1、PARR：准备、行动、自我反思、分享提高案例：PARR案例练习：设计PARR二、PARR的执行1、PARR的执行分工2、PARR的执行过程三、PARR的考核PART 11培训评估一、柯克帕特里克四级评估模型四级评估模型二、常规培训的评估方式选择矩阵三、培训评估八个核心步骤案例：华为培训评估系统案例：培训效果评估报告

• 韩国凯：企业大学的运营: 【课程介绍】企业大学从诞生到现在已经历经了上百年的时间，我们在成立企业大学的时候需要考虑清楚一些问题，比如：企业大学定位，即我为什么要成立企业大学以及企业大学的核心职能；企业大学怎样推动组织的整体进步；企业的大学的发展步骤；还要看到企业大学建设过程是一个长期的，其作用的发挥也是一个长期的过程。本课程将重点与您分享以上的问题，来保证您的投资价值。【课程收益】收益1：解析关于企业大学的思考收益2：理解建设企业大学的过程，尤其组织结构的设计收益3：掌握课程系统及课程内容设计方法收益4：掌握讲师系统建设及讲师能力收益5：掌握知识管理的方法及利用收益6：掌握企业大学培训系统的平台建设的功能收益7：掌握培训项目与组织实施流程收益8：掌握以PARR为主导的培训内容落地方法收益9：掌握培训效果评估方法【课程特点】站位高，从战略价值理性分析企业大学的定位；操作性强，从讲师18年的领导力学院管理中汲取经验，避免弯路；有落地工具，对于关键的问题有落地实施方法和工具；重点突出。【适合学员】企业的中高管人员，企业大学人员，HR人员【授课时长】 2天-3天（2天课程多讲解，3天课程中有一天需要落地指导）【课程大纲】《企业大学运营》 Chapter 01 关于企业大学的思考起点练习：你认为企业大学该如何定位？一、企业培训之与企业发展阶段1、企业培训大学的发展阶段企业大学发展的阶段企业大学与常规培训的区别2、建设企业大学需要考虑因素二、企业大学是什么1、将引领企业发展的未来，孵化创新，引领企业进入新的事业领域2、从战略角度思考和定位，而非单一人力资源的角度3、关注两大领域：培训和研究4、做好三种角色：企业内部商学院、企业发展智库和企业文化教堂5、组织上具有真正的战略地位6、真正的企业大学不是成本中心，也不是利润中心，而是自负盈亏的非利润中心7、必须打造精品培训项目8、企业大学的最大客户不是学员，不是企业大学的上级领导，而是学员所在的业务部门的直接领导9、企业大学不是帮助企业建立培训型组织，而是学习型组织，最终成为教导型组织。10、企业大学必须在内部知识管理方面加大投入力度，通过课程开发的方式，固化、优化、提升内部管理水平Chapter 02 如何建设企业大学一、企业大学建设模型二、企业大学的愿景、使命与培训理念1、什么是愿景、使命与培训理念（方针）？2、案例分析3、共创：我们企业大学的使命与愿景三、企业大学的目标1、案例：知名企业大学的目标2、共创：我们企业大学的目标，为什么？四、抓住企业大学的核心业务1、课程需求：明确客户，明确客户需求2、课程系统：立体化的课程系统3、产品与服务：清晰地产品和服务4、培训实施：基于落地的培训实施过程5、讲师管理：内外结合、分级的讲师管理6、知识管理7、信息化平台：IT支持系统共创：我们企业大学的产品和服务规划，为什么？五、企业大学的组织结构1、企业大学的业务模式2、企业大学的核心职能3、初期组织形式及运营模式4、成熟期的组织形式共创：设计本企业的企业大学组织结构，理由？六、企业大学与人力资本的对接关系1、培训开发体系与企业战略2、企业大学与企业人力资源战略之间的配合3、企业大学培训与业务部门培训的分工4、培训与员工职业发展的契合5、企业大学与干部培养及选拔Chapter 03 课程系统及课程内容设计以始为终，持续改进一、识别需求1、战略来源2、能力来源3、职业生涯来源二、课程规划3+2课程体系规划共创：企业大学的课程规划三、企业文化课程设计1、企业文化内容2、多形式的企业文化课程载体案例解析：文化课程及培训形式三、专业能力课程规划设计根据流程节点设计课程案例：某岗位的能力规划练习：岗位的能力规划四、课程开发1、根据课题目及需求调查明确培训目标2、做好知识点规划案例及练习3、课堂知识的四步构建案例及练习4、编写提纲案例及练习5、选择学习方式案例及练习6、设计讲义案例及练习1、讲师手册案例及练习8、学员手册9、学员实践PARR案例及练习10、考核和测评附件：课程资料包包括内容Chapter 04 讲师系统建设及讲师能力一、建设常态化的师资队伍1、案例分析：优秀企业的师资队伍的构成与分级管理2、分享本企业的师资队伍建设思路二、讲师的选拔1、内部讲师的选拔规则及条件2、外部讲师的选聘三、讲师能力模型设计1、讲师的心态2、讲师的思维模式逻辑思维整体思维形象思维案例及分析3、讲师的基础素养语言、表情与眼神、台风4、讲师的技能（1）课程设计能力（2）演讲授课能力案例：解析演讲能力练习：现场练习演讲能力（3）辅导能力运用多种形式将课程落地能力Chapter 05 知识管理培训系统的知识管理不是“图书馆”，培训负责人也不是“图书管理员” 一、什么是知识管理知识管理都包括哪些内容？二、常用知识管理的方法1、教研管理教研目标备课性质的教研流程评审改进性质的教研新知识转化性质的教研2、其他知识管理方式参加企业战略层面的会议案例：新奥燃气的知识管理Chapter 06 企业大学培训系统的平台建设一、培训系统搭建的功能模块二、培训系统平台模型案例：华为培训平台Chapter 07 培训项目与组织实施一、有效培训计划与实施的模型二、培训需求分析结果应用三、制定培训计划1、年度培训计划及案例2、专项培训计划及案例团队复制培训计划单系统培训计划3、课程研发计划4、课程执行计划及《培训手册》四、组织培训1、培训准备2、过程管理3、考核和测评4、培训认证证书五、培训效果评估案例分析：Chapter 08 以PARR为主导的培训内容落地一、PARR的设计1、PARR：准备、行动、自我反思、分享提高案例：PARR案例练习：设计PARR二、PARR的执行1、PARR的执行分工2、PARR的执行过程三、PARR的考核Chapter 09培训评估一、柯克帕特里克四级评估模型四级评估模型二、常规培训的评估方式选择矩阵三、培训评估八个核心步骤案例：华为培训评估系统案例：培训效果评估报告总结

• 韩国凯：执行力: 【课程介绍】部门、班组是组织完成任务的最小的组织单元，它的执行力将最终影响整个组织的执行力和执行效果，因此抓管理的关键是抓班组建设。本课程将从认知执行力、中基层管理者的角色转变过程中的注意事项、执行意识以及执行能力等方面系统的为您的中基层管理者解决执行力的问题。【课程收益】1. 解析：执行力2. 解析：执行力中“人”是关键要素3. 解析：执行能力前提——塑造执行文化4. 方法论：目标管理是执行力的衡量标准5. 方法论：把目标转化为可以执行的计划6. 方法论：如何紧盯执行过程7. 方法论：执行力的临门一脚——绩效改进性沟通【课程特点】基础建立基本的逻辑，案例分析帮形象的理解，操作练习让您掌握方法，每一种能力都有工具和方法落地【适合学员】中基层管理者（如：班组长、主管、部分基层经理）【授课时长】2天【课程大纲】《中基层管理者的执行力》PART 01 解析：执行力一、执行力不佳的表现经典案例故事：如果是这样，加西亚将永远收不到这封信二、基层员工执行力不佳的原因1、组织执行力不佳的原因2、高管执行力不佳的原因3、中层管理者执行力不佳的原因4、基层管理者执行力不佳的原因自我反思：我又没有这些表现？三、什么是执行力1、什么是执行力2、执行力的三大核心要素：人员、战略、运营3、影响执行力的因素：组织因素、个人因素PART 02 中基层管理者的角色转换带来“不适应症”直接影响执行力一、中基层管理者的定位1、我是谁？2、我要做什么？3、怎么做好？二、中基层管理者从一线上来需要面对的新课题——从一个人做好到一个班组做好1、如何从操作者变为管理者2、如何从被动“接受者”变成动力“驱动者”三、中基层管理者的IMM（自我定位）模型1、什么是IMM模型练习：中基层管理者讨论，并作出自己的IMM模型PART 03 解析：执行力中人的因素一、执行力强的人的特征1、执行力强的人的特征2、提升自己的七大素质二、执行力强的管理者的8个好习惯1、树立明确的目标和实现目标的先后顺序2、了解你的企业、部门、员工3．坚持以事实为基础4．跟进5．明确的之行为化6．提高员工的能力和素质7．了解你自己8．决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法自我评估：我做到了哪些？那些还没有做到？三、执行力要求的管理者应具备的八大管理技能PART 04 方法论：执行能力前提——塑造执行文化一、建立执行文化的标准 1、不要把文化做成口号，要落地案例及练习：完成部门执行文化标准建设二、执行文化落地1、执行力文化案例2、执行力文化点评3、执行力文化正激励4、执行力文化负激励5、执行力文化荣誉管理案例+练习：案例点评PART 05 方法论：目标管理是执行力的衡量标准一、目标1、什么是目标2、目标应遵循SMART原则二、如何获取目标关键要素分解法获取KPI指标案例+练习：获取工作目标三、目标实现的八项法则PART 05方法论：把目标转化为可以执行的计划一、把目标转化为计划1、计划制定的八大步骤2、掌握计划制定的DIPS工具练习：ＤＩＰＳ设计计划二、作好计划的时间管理1、时间的价值：计算一下，你有多长时间用来工作和学习2、时间管理的紧急重要四象限练习：根据重要紧急程度整理自己一个月的工作三、任务安排能力1、如何把任务清晰地安排下去工具：任务安排TB表工具练习：TB表PART 06方法论：紧盯执行过程一、听取基层员工的汇报一听结果二听过程三听分析思路四听改进方法练习：如何听取汇报二、观察1、现场操作2、过程及结果数据三、抽检产品及服务PART 07 方法论：执行力的临门一脚——绩效改进性沟通一、情景模拟，发现问题二、绩效反馈与沟通步骤1、准备阶段2、绩效反馈阶段，绩效反馈的倾听3、沟通绩效评价结果及相应的商讨4、执行改进方案并跟进改进总结

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