韩国凯：从组织设计来提升组织效能

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 11252

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适用对象

企业中层管理者、HR人员

课程介绍

【课程介绍】

组织设计与岗位设计关系到战略落地的效率，有什么什么样的战略以及企业文化，就应该有什么样的组织结构与之相适应；从执行力上讲，组织形式直接决定着企业整体执行力，即执行力的源头是组织系统的设计；从成本效益上讲，企业的组织结构与岗位设计直接关系到企业的管理成本；从人力资源管理上讲，企业的组织、岗位管理也是企业人力资源管理的基础，它是职业生涯、薪酬、岗位、培训、招聘、绩效等等诸多管理系统的基础。

【课程收益】

收益1：理解战略与组织的重要关系

收益2：掌握如何选择组织结构的方法

收益3：掌握依据组织结构设计部门的方法，并掌握编写岗位职责的方法

收益4：掌握岗位设计的方法

收益5：理解并掌握胜任能力设计方法

收益6：掌握岗位胜任力的设计方法

【课程特点】

基础建立基本的逻辑，案例分析帮形象的理解，操作练习让您掌握方法，每一种能力都有工具和方法落地

【适合学员】企业中层管理者、HR人员

【授课时长】线上1天，或者线下2天

【课程大纲】《从组织设计根源来提升组织效能》

Chapter 01 企业战略与组织

一、企业战略与组织架构的关系

1、组织发力的根源

二、从组织架构看业务发展

1、案例：小米的发展与组织架构的对应

2、组织架构从何而来

三、组织架构设计的五要素

职能结构、职权结构、层次结构、部门结构、业务流程

四、组织架构设计的五部曲

业务分析——组织设计——岗位设计——核心岗位盘点——运营机制

五、组织架构是否符合业务要求的判定九大标准

Chapter 02 敏捷性组织结构设计

一、组织结构设计的基本思路

1、核心业务与敏捷性组织

二、组织结构选择

1、组织模式的选择考虑要素

2、组织结构的基本类型

1）U型组织结构：直线结构、直线职能结构

2）H型组织结构：控股公司结构

3）M型组织结构：事业部或矩阵式组织结构

4）混合型组织结构

5）非正式的组织：委员会、项目小组

3、如何选择组织结构的类型

三、企业价值链

1、迈克尔波特价值链

2、案例

3、练习：设计自己企业的价值链

四、敏捷性组织结构设计

1、敏捷性组织结构框架设计基本思路

2、组织结构设计的原则

3、敏捷性组织组织结构设计的流程

4、案例分析：不同企业的组织结构设计

连锁企业组织结构设计案例及共同分析

地产公司组织结构设计案例及共同分析

互联网平台公司组织结构设计案例及共同分析

高科技公司组织结构设计案例及共同分析

练习：设计自己企业的敏捷型组织结构

五、部门职能

一、如何编写部门职能

1、部门职能设计要素：部门基本信息、部门职能描述、部门主要职责、部门主要权力、部门岗位设置

2、案例1：

3、案例2：

练习：编写部门职责

Chapter 03 岗位设计与定编

一、认知岗位设计

1、岗位设计的价值

2、岗位设计的主要驱动因素：技术、竞争、成本压力

3、岗位设计主要考虑的方面：主要工作内容、需要利用什么资源和工具、能力要求、业绩考核、汇报关系、工作量

二、岗位设计的方法

1、公司的组织设计应该明确公司的管理模式，各级部门职责和汇报关系，最终落实到岗位设计上

2、岗位设计的主要步骤：四个步骤

3、岗位设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法

4、方法一：组织分析法

步骤一：理清管控模式

步骤二：确定企业的价值链

步骤三：确定企业的组织结构及部门主要职能

步骤四：理顺组织还需要明确的职能、各层级之间主要职责上的决策流程和汇报关系

步骤五：在部门内部对职责、任务再进行细化，并对相近职能分类

步骤六：梳理各个智能归类，画出岗位图

案例：每个步骤的案例

练习：每个步骤的练习

5、方法二：关键使命法

根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位

6、方法三：流程优化法

流程重整——“现有流程”与“未来流程”

流程重整的实施步骤

确定各主要业务流程的关键控制要点

案例：

7、方法四：标杆对比法

标杆对照法即在本行业选择成功的企业作为标杆，以它为参考设计本企业的岗位

三、岗位族群、序列及岗位级别

1、岗位族群

2、岗位序列

3、岗位级别

4、职业发展路径图

案例：两个案例

四、定编

1、什么是定编

2、企业定编常用的方法

案例1：工作效率法

案例2：本行业比例法

案例3：按组织结构、职责范围和业务分工定编法

案例4：预算控制法

案例5：流程分析法

案例6：管理者、专家访谈法（德尔菲法）

案例：定编

Chapter 04岗位胜任力模型

一、能力模型（胜任力模型）

1、岗位级别定位与岗位级别能力

2、胜任力模型包含的内容

核心胜任力、专业胜任力、通用胜任力

3、三种能力的案例分析

核心胜任力案例解析

专业胜任力案例解析

通用胜任力案例解析

三、基层人员的胜任力

1、示范一：销售人员的胜任力

2、示范二：产品经理的胜任力

3、示范三：HR人员的胜任力

练习：构建自己企业基层人员的胜任力

四、管理者的中三路与下三路胜任力

1、基层管理者的胜任力

案例示范与解析

2、中层管理者的胜任力

案例示范与解析

练习：构建自己企业中层管理者的胜任力

五、决策层的胜任力

案例示范

总结

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• 韩国凯：人力资源系统构建的基础知识与基础技能: 【课程介绍】酒店业是社会产业链中最难做的，原因在于酒店行业的客户体验时间是最长的，而且是客户要求最高的，整个体验过程出现一点的差错，客户就会把问题放大，导致此次服务的失败，因此对前台和后台员工要求最高。同理，对于酒店业的HR从业人员的要求也是非常高的。再加之愿意从事酒店业的人员在减少，所以一个个课题就摆在HR人员面前，从组织氛围营造到具体事务的管理，从招聘到保留人才，从职业生涯管理到技能提升等，都是一个个需要解决的现实问题。本课程源自于我国服务业的标杆企业，从人力资源管理的各个部分为各位提供了一些思路、方法和工具，希望会对您有所帮助。【课程收益】1. 案例解析：酒店业的特征2. 酒店业HR管理的灵魂——以企业价值观为基础的组织氛围建设3. 企业人力资源管理系统构建的两个基本点：职位与人4. 人力资源规划5. 内部发现及培养人才6. 薪酬管理7. 绩效管理【教学方式】大量的国内标杆企业案例帮你理解酒店行业是如何管理的，每个部分都有方法和工具落地，帮助您把理念落地到工作行为。【课程特色】1. 系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端2. 低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您3. 案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现4. 拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用【适合学员】酒店行业HR基层人员【授课时长】2天【课程大纲】《人力资源系统构的基础知识与建基础技能（适合酒店行业）》 PART 01 案例解析：酒店业的特征一、酒店业关注的满意度1、三大满意度：客户满意度、员工满意度、企业满意度2、三大满意度的逻辑顺序二、酒店行业客户满意度的三个关键1、酒店客户体验的三个关键点：菜品、环境和服务2、案例：为了实现客户满意度背后需要下的功夫三、酒店业的管理特点1、传统意义的公式不再适合：态度决定技能、技能决定业绩2、酒店行业的公式应该改为：态度决定技能、技能决定组织氛围、组织氛围决定业绩PART 02 酒店业HR管理的灵魂——以企业价值观为基础的组织氛围建设酒店行业建设一流的组织氛围将会决定企业的生存与发展一、企业的价值观与终端客户的关系1、价值观决定服务理念2、价值观决定员工的能力要求3、价值观决定客户满意度4、价值观决定业绩，进而决定企业的生存二、案例解析：净雅价值观体系1、文化体系内容：灵魂篇、理念篇、品牌形象与品牌价值篇、标准篇2、分层分级的行为标准：全员行为规范、带领者行为规范、管理者行为规范、领导者行为规范3、文化实践手段三、案例解析：文化落地的关键步骤1、基地培训2、岗上管理3、考核PART 03 企业人力资源管理系统构建的两个基本点：职位与人一、认知岗位1、岗位序列案例：净雅岗位序列案例2、岗位类别案例：净雅岗位类别案例3、岗位等级案例1：净雅岗位等级案例案例2：净雅岗位价值评估过程二、岗位的三大能力1、通用能力（文化能力）2、专业胜任能力（硬能力，知识、技能和经验）3、潜能（软能力素质模型）案例解析PART 04 人力资源规划一、人力资源盘点1、人力资源盘点的价值的任务2、时机3、人力资源盘点及评价的依据：战略、核心竞争力、经营计划4、内容5、指标（常用20个）6、人力资源盘点的核心：找到核心人才进行评估案例：根据企业的核心竞争力找到企业的核心人才练习：找到企业的核心竞争力，找到企业的核心人才二、人力资源规划1、人力资源规划需要解决的基本问题2、人力资源规划的内容3、人力资源规划过程4、核心人才的规划案例解析及示范PART 05 内部发现及培养人才一、内部选择优秀人才（一）内部人才的选拔方法1、你的优秀人才在哪里？2、通过业绩——能力模型来寻找人才（九宫格选拔人才模型）案例：选拔人才的九宫格模型练习：通过业绩——能力模型（九宫格）寻找我要点人才在哪里？（二）内部选拔人才的标准1、选拔人才的四个维度：文化能力、专业能力、潜能力2、案例分析练习：通过“人才选拔模型”识别你要选拔的人才二、人才发展周期，以及各阶段的核心任务1、心灵扳机（起点）2、人才发展的心态3、人才发展的阶梯4、个人发展计划5、人才发展的S曲线6、人才发展的终点三、人才发展阶梯1、人才发展阶梯2、案例：褚时健——人生没有终点3、愿有多大，路有多长四、全生命周期的职业发展管理1、案例：净雅全生命周期的员工职业生涯管理模型2、选拔流程3、职业辅导团队案例1：净雅为保证员工职业发展配置的文化导师、业务导师案例2：员工职业发展流程及配套协议五、案例解析：人才培养发展的实施步骤1、人才发展的11个步骤认知2、人才发展过程中管理者应该承担的责任核心之一：培养员工技能核心之二：帮助改善员工业绩六、培训体系建设是员工职业发展的保障1、培训开发体系的2、3、4案例1：净雅培训体系模型案例2：净雅从培训中心到岗位的培训流程2、构建立体的培训内容系统案例1：净雅岗位的能力培训大纲案例2：净雅岗位培训课程内容系统：课程目标、课程大纲、课件、讲师手册、学员手册、预习资料、PARR（实践）、考核内容案例3：PARR（实践）的作用与价值3、师资队伍认证及分级管理案例：讲师的分级、分类与画像4、培训过程管理案例：基地培训案例5、知识管理案例：知识管理PART 06 薪酬管理一、薪酬管理认知1、组织薪酬要推动“奉献者”不吃亏文化2、全面薪酬管理是什么3、薪酬与哪经营的部分挂钩二、岗位价值评估1、薪酬的决定要素：岗位价值、绩效、技能、市场2、如何组织做好岗位价值评估3、岗位价值评估结果4、岗位等级表（案例）三、薪酬调查四、薪酬设计1、薪酬总额设计2、薪酬结构设计3、薪酬水平设计4、常见的绩效薪酬设计5、福利设计五、薪酬中容易出现的风险及问题1、薪酬制度2、薪酬的标准化管理的时间、流程及审批权限3、薪酬发放的标准4、发放不透明5、基本工资和绩效工资发放问题6、薪酬是否激励该激励的人7、福利的发放注意事项：标准、时间、审批、流程案例：净雅薪酬设计方案PART 07 绩效管理一、如何理解绩效管理 1、绩效管理与传统的绩效考核有什么不同2、绩效管理模型的3、4、5二、如何获取绩效指标1、过程管理指标与结果性指标的区别2、KPI的SMART原则3、如何获取KPI指标三、标杆基准法获取KPI的步骤四、KSF法获取绩效指标1、什么使组织战略，案例说明2、KSF法获取KPI的步骤模拟练习：设计本组织的绩效指标库五、绩效指标的数据来源及绩效指标库六、绩效结果的应用1、如何把绩效应用于部门员工2、如何把绩效应用于我的部门七、绩效沟通 1、作为部门负责人，绩效的三个阶段我该如何与我的员工沟通（计划、辅导和反馈阶段）2、如何进行绩效计划阶段的沟通3、如何进行绩效反馈阶段的沟通案例解析、引导及练习小结

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