韩国凯：人力资源从业者素质提升

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 11247

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适用对象

HR全员

课程介绍

【课程介绍】企业高管以及企业各单元的一把手需要考虑的几个问题：定战略、搭班子、带队伍。其中两项和人力资源管理相关。人力资源战略是企业战略中的长期战略，如何构建人力资源管理体系，如何保证企业人力资源系统与战略配套，一把手如何“管人”人才能够更好地完成组织绩效都是要解决的问题。

因此，两个课题摆在面前：一是如何构建人力资源管理系统；而是如何帮助企业各级管理者建设人力资源管理思维都是重要的事情。

本课程将从如何通过人力资源管理来塑造组织的核心竞争力入手，来帮助各位直线经理人学会人力资源管理的各项技能，并通过案例分析、练习和模拟演练等环节，让您掌握本角色应该掌握的人力资源能力。

【课程收益】

1. 理解组织人力资源管理全景

2. 掌握企业HR的角色定位

3. 掌握岗位的二要素与胜任力的设计思路

4. 理解人力资源规划的流程及方法

5. 掌握有效的面试方法

6. 理解企业人才梯队建设的关键

7. 理解薪酬管理的基本内容，理解薪酬结构

8. 掌握绩效管理各环节中该做什么

9. 掌握系统包含的几个关键要素3、4、5

【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。

【课程特色】

1. 系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端

2. 低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您

3. 案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现

4. 拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用

【适合学员】HR全员

【授课时长】1天

【课程大纲】《人力资源从业者素质提升》

PART 01现代人力资源体系

1、组织发力的根源：HR管理的目标

2、人力资源管理要成为“业务伙伴”

3、人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制

4、人力资源管理的主线：识别人才、发展人才和保留人才

5、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑

PART 02角色定位

一、企业人力资源管理的角色定位

HR人员的五大角色

二、未来人力资源管理的定位：

1、HR三支柱：COE、HRBP、SSC

2、测试：HR人员的业务理解能力

三、企业人力资源管理者应该具备的能力

PART 03企业人力资源管理系统构建的两个基本点：职位与人

一、认知岗位

1、岗位序列

2、岗位等级

二、岗位胜任力

1、人才梯队建设五部曲

2、岗位胜任力

案例解析：

3、案例解析：基层岗位的胜任力

（1）案例1：销售人员的胜任力“北斗七星图”

（2）案例2：产品经理的胜任力

（3）案例3：HRBP的胜任力

练习：设计一个基层岗位“北斗七星图”

PART 04人力资源规划

1、人力资源规划需要解决的基本问题

2、人力资源规划的内容

3、人力资源规划过程

4、核心人才的规划

案例解析：人力资源规划模板

PART 05招聘

一、招聘的三大关键要素（源自IBM）

二、如何通过特质选择人才

1、哪些人才需要外部招聘？

2、招聘人才的总方针

3、我们不要招什么样的人

三、招聘评价的关键

1、面试三个核心关键点：动机、质量、期望

2、每轮面试的考察重点

四、初试考察内容

1、求职动机

2、稳定性

练习：设计你公司针对求职动机和稳定性的面试问题

五、结构化面试之行为面试法

1、行为面试问题结构

2、案例分析：引导性问题的设计

3、案例分析：某岗位的行为面试问题全貌

练习：设计完整的结构化面试题目

PART 06人才发展与人才库

一、员工华丽“转身”

1、管理者成长的路径

2、专业技术人员成长的路径

3、建立多种可能的职业发展路径：管理、专业技术、技能

二、人才发展九宫格

三、人才库建设及人才继任计划

案例：某企业的人才库与继任计划

PART 07薪酬管理

一、薪酬管理认知

1、组织薪酬要推动“奉献者”不吃亏文化

2、全面薪酬管理是什么

3、薪酬与哪经营的部分挂钩

二、薪酬设计流程

1、薪酬策略

2、岗位价值评估

3、薪酬调查

4、薪酬设计

PART 08绩效管理

一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？

二、工作过程与结果的区别

工作过程VS工作结果

三、绩效体系如何设计与落地

1、选择适合自己企业的绩效管理工具

2、绩效管理体系的建立程序：七步骤

3、目标设定：从组织目标到个人目标

4、绩效管理不是秋后算账

5、绩效面谈——绩效改进的推进器

案例分析：绩效管理循环

PART 09培训系统

一、培训体系建设的2、3、4

二、构建学习地图，把经验变成一个个课程

1、课程规划设计

2、关键岗位学习地图案例

3、单岗位的学习地图

三、课程开发能力

1、课程开发应有的内容

2、重点是PARR的实践落地

四、建设讲师队伍

五、搭建培训系统平台

小结

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• 韩国凯：夯实人力资源系统构建的基础知识与基础技能: 【课程介绍】HR人员掌握着企业的资源：优秀人才资源、人力成本资源、企业文化及组织氛围资源……因此HR人员的基础素养和基础知识的掌握就显得尤为重要，本节课重点和各位HR人员分享人力资源管理中的基础知识，提升HR各位同仁的基本素养和基本技能。【课程收益】掌握组织人力资源管理全景掌握企业HR的角色定位掌握岗位与人的匹配关系理解人力资源规划的流程及方法掌握有效的面试方法理解企业的人力资源职业生涯管理及全生命周期的职业生涯管理理解薪酬管理的基本内容，理解薪酬结构薪酬发放的标准：时间、金额标准、流程及审批掌握绩效管理各环节中该做什么掌握本部门KPI获取的工具理解绩效沟通的方法和工具掌握培训能力的要求，掌握制定本公司的培训计划及培训的组织实施理解人事管理的风险防范。【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。【课程特色】系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用【适合学员】HR基层人员【授课时长】4天【课程大纲】《夯实人力资源系统构的基础知识与建基础技能》 PART 1 基于战略的人力资源系统建设一、什么是战略思维1、企业战略需要考虑的问题：核心竞争力与可持续发展2、企业战略思维的两个出发点：客户价值、员工价值二、企业可持续发展与人力资源战略1、企业的三层业务链：核心业务、发展业务、种子业务案例：阿里的业务链2、企业业务链的特性：断裂是一个必然规律3、企业业务链的两块踏板：显性踏板、隐性踏板4、隐性踏板：企业的组织建设——内部的组织建设生态案例三、企业人力资源体系建设1、组成部分：道生一：“头”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分2、人力资源管理要成为“业务伙伴”3、人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制4、人力资源管理的主线：识别人才、发展人才和保留人才5、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑PART 2 角色定位一、企业人力资源管理的角色定位 HR人员的五大角色二、企业人力资源管理者应该具备的能力三、企业HR人员的意识专业意识、标准意识、客户意识案例解析：PART 3 企业人力资源管理系统构建的两个基本点：职位与人一、认知岗位1、岗位序列2、岗位等级3、编写岗位职责与工作关系二、岗位的三大能力1、通用能力（文化能力）2、专业胜任能力（硬能力，知识、技能和经验）3、潜能（软能力素质模型）案例解析PART 4 人力资源规划一、人力资源盘点1、人力资源盘点的价值的任务2、时机3、人力资源盘点及评价的依据：战略、核心竞争力、经营计划4、内容5、指标（常用20个）6、人力资源盘点的核心：找到核心人才进行评估案例：根据企业的核心竞争力找到企业的核心人才练习：找到企业的核心竞争力，找到企业的核心人才二、人力资源规划1、人力资源规划需要解决的基本问题2、人力资源规划的内容3、人力资源规划过程4、核心人才的规划案例解析及示范PART 5 招聘一、外部招聘人才的决定要素： 1、清晰的基于能力的招聘标准和工具 2、高效的甄选方法 3、熟练掌握流程、方法的合格面试官二、一定要坚持招聘流程1、招聘流程2、如果发生招聘意见冲突，一票否决权在HR3、招聘的截止点不是入职，而是转正三、优秀面试官应具备的能力1、优秀面试官的八大基本能力2、结构化面试能力（BBSI）问题设计面试流程案例解析及示范PART 6 职业生涯管理一、建设职业发展通道1、管理者成长的路径2、专业技术人员成长的路径3、建立多种可能的职业发展路径：管理、专业技术、技能二、内部培养人才的步骤内部培养人才的11个步骤，一个环节也不能少三、建设全生命周期的职业发展系统1、学习投入阶段2、价值形成阶段3、能力发挥阶段4、价值提升阶段四、人才培养的不同阶段的核心任务级良性循环1、培训期2、在岗实践期3、工作期4、选拔期5、新岗位实践期五、通过人才测评技术科学评价人才1、用于招聘的测评技术2、不同级别岗位的测评设计3、不同类别岗位的测评设计六、清晰地人才选拔及培养流程案例解析及练习PART 7 “薪酬管理”应知应会一、薪酬管理认知1、组织薪酬要推动“奉献者”不吃亏文化2、全面薪酬管理是什么3、薪酬与哪经营的部分挂钩二、岗位价值评估1、薪酬的决定要素：岗位价值、绩效、技能、市场2、如何组织做好岗位价值评估3、岗位价值评估结果4、岗位等级表（案例）三、薪酬调查四、薪酬设计1、薪酬总额设计2、薪酬结构设计3、薪酬水平设计4、常见的绩效薪酬设计5、福利设计五、薪酬中容易出现的风险及问题1、薪酬制度2、薪酬的标准化管理的时间、流程及审批权限3、薪酬发放的标准4、发放不透明5、基本工资和绩效工资发放问题6、薪酬是否激励该激励的人7、福利的发放注意事项：标准、时间、审批、流程案例解析：PART 8 绩效管理一、如何理解绩效管理 1、绩效管理与传统的绩效考核有什么不同2、绩效管理模型的3、4、5二、如何获取绩效指标1、过程管理指标与结果性指标的区别2、KPI的SMART原则3、如何获取KPI指标三、标杆基准法获取KPI的步骤四、KSF法获取绩效指标1、什么使组织战略，案例说明2、KSF法获取KPI的步骤模拟练习：设计本组织的绩效指标库五、绩效指标的数据来源及绩效指标库六、绩效结果的应用1、如何把绩效应用于部门员工2、如何把绩效应用于我的部门七、绩效沟通 1、作为部门负责人，绩效的三个阶段我该如何与我的员工沟通（计划、辅导和反馈阶段）2、如何进行绩效计划阶段的沟通3、如何进行绩效反馈阶段的沟通案例解析、引导及练习PART 9 以职业生涯为基础的培训系统一、培训体系建设的2、3、4二、构建学习地图，把经验变成一个个课程1、课程规划设计2、关键岗位学习地图案例3、单岗位的学习地图三、课程开发能力1、课程开发应有的内容2、重点是PARR的实践落地四、建设讲师队伍1、内外部讲师资源库2、讲师分级建设评价3、讲师激励系统4、讲师能力画像五、搭建培训系统平台六、新员工入职培训案例解析练习PART 10劳动风险管理一、劳动合同的订立与解除 1、劳动合同的签订风险2、劳动合同的解除风险3、保密协议与竞业禁止4、事实劳动关系风险防范二、规章制度风险防范1、流程风险防范2、内容风险防范三、入职管理风险防范四、试用不当风险防范五、培训协议风险防范六、劳动报酬支付风险防范七、医疗期、工伤与三期女工管理八、多元化用工的风险防范案例解析小结

• 韩国凯：夯实人力资源系统构建的基础: 【课程介绍】HR人员掌握着企业的资源：优秀人才资源、人力成本资源、企业文化及组织氛围资源……因此HR人员的基础素养和基础知识的掌握就显得尤为重要，本节课重点和各位HR人员分享人力资源管理中的基础知识，提升HR各位同仁的基本素养和基本技能。【课程收益】掌握组织人力资源管理全景掌握企业HR的角色定位掌握岗位与人的匹配关系理解人力资源规划的流程及方法掌握有效的面试方法理解企业的人力资源职业生涯管理及全生命周期的职业生涯管理理解薪酬管理的基本内容，理解薪酬结构薪酬发放的标准：时间、金额标准、流程及审批掌握绩效管理各环节中该做什么掌握本部门KPI获取的工具理解绩效沟通的方法和工具掌握培训能力的要求，掌握制定本公司的培训计划及培训的组织实施理解人事管理的风险防范。【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。【课程特色】系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用【适合学员】HR基层人员【授课时长】2天【课程大纲】《夯实人力资源系统构的基础》 PART 1 基于战略的人力资源系统建设及组织发力的根源1、组成部分：道生一：“头”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分2、人力资源管理要成为“业务伙伴”3、人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制4、人力资源管理的主线：识别人才、发展人才和保留人才5、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑PART 2 角色定位一、企业人力资源管理的角色定位 HR人员的五大角色二、企业人力资源管理者应该具备的能力三、企业HR人员的意识专业意识、标准意识、客户意识案例解析：PART 3 企业人力资源管理系统构建的两个基本点：职位与人一、认知岗位1、岗位序列2、岗位等级3、编写岗位职责与工作关系二、岗位的三大能力1、通用能力（文化能力）2、专业胜任能力（硬能力，知识、技能和经验）3、潜能（软能力素质模型）案例解析PART 4 人力资源规划一、人力资源盘点1、人力资源盘点的价值的任务2、时机3、人力资源盘点及评价的依据：战略、核心竞争力、经营计划4、内容5、指标（常用20个）6、人力资源盘点的核心：找到核心人才进行评估案例：根据企业的核心竞争力找到企业的核心人才练习：找到企业的核心竞争力，找到企业的核心人才二、人力资源规划1、人力资源规划需要解决的基本问题2、人力资源规划的内容3、人力资源规划过程4、核心人才的规划案例解析及示范PART 5 招聘一、人才招聘的基础 1、招聘依靠的综合能力（源自IBM）2、引进人才的招聘流程3、目标选才的模型目标选材的九大核心步骤4、选才中常用的方法二、解析：人才画像1、人力资源管理的三大能力2、哪些能力是可培养的、哪些是要匹配的3、人才画像案例：某企业的人才画像练习：人才画像三、面试官的八大能力1、八大能力：坚持标准、形象表率、文化信念、业务伙伴、擦了眼睛、清醒引导、倾听内心、提炼与判断案例解析2、面试官的六大提炼与判断能力文化符合度、动机与意愿、潜能素质、专业胜任力、悟性与成长潜力、精力充沛四、分析你的简历匹配度1、简历来源2、简历的哪些信息说明什么3、“两步法”筛选简历4、简历造假表现练习：拿着自己真实的简历来做出评价和分析。五、深度面试过程-结构化面试1、编写《面试导引》2、方法论：设计你的结构化面试题目（此部分内容是基于企业实战的，要以真是的胜任力为基础）（1）基本功：清晰企业的文化+能力要求，并把能力要求转化成行为模型工具+案例+练习（2）设计能力：引导性问题，挖掘性问题，评分标准（3）提炼能力：如何通过问题设计来提前提炼评分标准模型工具+案例+练习3、结构化面试（ＢＢＳＩ，或称STAR）准备阶段——开场——提问问题-——工作动力——结束案例+模拟练习4、背景调查PART 6 职业生涯管理一、建设职业发展通道1、管理者成长的路径2、专业技术人员成长的路径3、建立多种可能的职业发展路径：管理、专业技术、技能二、建设全生命周期的职业发展系统1、学习投入阶段核心任务2、价值形成阶段核心任务3、能力发挥阶段核心任务4、价值提升阶段核心任务三、人才库建设案例四、选拔过程管理1、选拔过程2、选拔标准案例解析及练习PART 7 薪酬管理一、薪酬管理认知1、组织薪酬要推动“奉献者”不吃亏文化2、全面薪酬管理是什么3、薪酬与哪经营的部分挂钩二、岗位价值评估1、薪酬的决定要素：岗位价值、绩效、技能、市场2、如何组织做好岗位价值评估3、岗位价值评估结果4、岗位等级表（案例）三、薪酬调查四、薪酬设计1、薪酬总额设计2、薪酬结构设计3、薪酬水平设计4、常见的绩效薪酬设计5、福利设计五、薪酬中容易出现的风险及问题1、薪酬制度2、薪酬的标准化管理的时间、流程及审批权限3、薪酬发放的标准4、发放不透明5、基本工资和绩效工资发放问题6、薪酬是否激励该激励的人7、福利的发放注意事项：标准、时间、审批、流程案例解析：PART 8 绩效管理一、如何理解绩效管理 1、绩效管理与传统的绩效考核有什么不同2、绩效管理模型的3、4、5二、如何获取绩效指标1、过程管理指标与结果性指标的区别2、KPI的SMART原则3、如何获取KPI指标三、标杆基准法获取KPI的步骤四、KSF法获取绩效指标1、什么使组织战略，案例说明2、KSF法获取KPI的步骤案例分析：某电信行业案例模拟练习：设计本组织的绩效指标库五、业绩执行、检查、辅导与复盘1、执行跟进体系化2、几个有效沟通方法：方法1：平衡反馈（检查期间的沟通方法）方法2：黄金三讲（员工向你汇报时的沟通方法）方法3：黄金三讲（你向上级汇报时的沟通方法）练习：3、情景辅导员工辅导八大方法4、复盘案例解析：（1）复盘的内容（2）复盘成果复盘表案例+练习（3）固化成果6、绩效沟通与改进（1）一般的绩效沟通情景（2）绩效沟通与改进四步走案例解析、引导及练习PART 9 以职业生涯为基础的培训系统一、培训体系建设的2、3、4二、构建学习地图，把经验变成一个个课程1、课程规划设计2、关键岗位学习地图案例3、单岗位的学习地图三、课程开发能力1、课程开发应有的内容2、重点是PARR的实践落地四、建设讲师队伍1、内外部讲师资源库2、讲师分级建设评价3、讲师激励系统4、讲师能力画像五、搭建培训系统平台六、新员工入职培训案例解析练习PART 10劳动风险管理一、劳动合同的订立与解除 1、劳动合同的签订风险2、劳动合同的解除风险3、保密协议与竞业禁止4、事实劳动关系风险防范二、规章制度风险防范1、流程风险防范2、内容风险防范三、入职管理风险防范四、试用不当风险防范五、培训协议风险防范六、劳动报酬支付风险防范七、医疗期、工伤与三期女工管理八、多元化用工的风险防范案例解析小结

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