韩国凯：人力资源系统构建的基础知识与基础技能

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 11249

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适用对象

酒店行业HR基层人员

课程介绍

【课程介绍】酒店业是社会产业链中最难做的，原因在于酒店行业的客户体验时间是最长的，而且是客户要求最高的，整个体验过程出现一点的差错，客户就会把问题放大，导致此次服务的失败，因此对前台和后台员工要求最高。

同理，对于酒店业的HR从业人员的要求也是非常高的。再加之愿意从事酒店业的人员在减少，所以一个个课题就摆在HR人员面前，从组织氛围营造到具体事务的管理，从招聘到保留人才，从职业生涯管理到技能提升等，都是一个个需要解决的现实问题。

本课程源自于我国服务业的标杆企业，从人力资源管理的各个部分为各位提供了一些思路、方法和工具，希望会对您有所帮助。

【课程收益】

1. 案例解析：酒店业的特征

2. 酒店业HR管理的灵魂——以企业价值观为基础的组织氛围建设

3. 企业人力资源管理系统构建的两个基本点：职位与人

4. 人力资源规划

5. 内部发现及培养人才

6. 薪酬管理

7. 绩效管理

【教学方式】大量的国内标杆企业案例帮你理解酒店行业是如何管理的，每个部分都有方法和工具落地，帮助您把理念落地到工作行为。

【课程特色】

1. 系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端

2. 低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您

3. 案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现

4. 拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用

【适合学员】酒店行业HR基层人员

【授课时长】2天

【课程大纲】《人力资源系统构的基础知识与建基础技能（适合酒店行业）》

PART 01 案例解析：酒店业的特征

一、酒店业关注的满意度

1、三大满意度：客户满意度、员工满意度、企业满意度

2、三大满意度的逻辑顺序

二、酒店行业客户满意度的三个关键

1、酒店客户体验的三个关键点：菜品、环境和服务

2、案例：为了实现客户满意度背后需要下的功夫

三、酒店业的管理特点

1、传统意义的公式不再适合：态度决定技能、技能决定业绩

2、酒店行业的公式应该改为：态度决定技能、技能决定组织氛围、组织氛围决定业绩

PART 02 酒店业HR管理的灵魂——以企业价值观为基础的组织氛围建设

酒店行业建设一流的组织氛围将会决定企业的生存与发展

一、企业的价值观与终端客户的关系

1、价值观决定服务理念

2、价值观决定员工的能力要求

3、价值观决定客户满意度

4、价值观决定业绩，进而决定企业的生存

二、案例解析：净雅价值观体系

1、文化体系内容：灵魂篇、理念篇、品牌形象与品牌价值篇、标准篇

2、分层分级的行为标准：全员行为规范、带领者行为规范、管理者行为规范、领导者行为规范

3、文化实践手段

三、案例解析：文化落地的关键步骤

1、基地培训

2、岗上管理

3、考核

PART 03 企业人力资源管理系统构建的两个基本点：职位与人

一、认知岗位

1、岗位序列

案例：净雅岗位序列案例

2、岗位类别

案例：净雅岗位类别案例

3、岗位等级

案例1：净雅岗位等级案例

案例2：净雅岗位价值评估过程

二、岗位的三大能力

1、通用能力（文化能力）

2、专业胜任能力（硬能力，知识、技能和经验）

3、潜能（软能力素质模型）

案例解析

PART 04 人力资源规划

一、人力资源盘点

1、人力资源盘点的价值的任务

2、时机

3、人力资源盘点及评价的依据：战略、核心竞争力、经营计划

4、内容

5、指标（常用20个）

6、人力资源盘点的核心：找到核心人才进行评估

案例：根据企业的核心竞争力找到企业的核心人才

练习：找到企业的核心竞争力，找到企业的核心人才

二、人力资源规划

1、人力资源规划需要解决的基本问题

2、人力资源规划的内容

3、人力资源规划过程

4、核心人才的规划

案例解析及示范

PART 05 内部发现及培养人才

一、内部选择优秀人才

（一）内部人才的选拔方法

1、你的优秀人才在哪里？

2、通过业绩——能力模型来寻找人才（九宫格选拔人才模型）

案例：选拔人才的九宫格模型

练习：通过业绩——能力模型（九宫格）寻找我要点人才在哪里？

（二）内部选拔人才的标准

1、选拔人才的四个维度：文化能力、专业能力、潜能力

2、案例分析

练习：通过“人才选拔模型”识别你要选拔的人才

二、人才发展周期，以及各阶段的核心任务

1、心灵扳机（起点）

2、人才发展的心态

3、人才发展的阶梯

4、个人发展计划

5、人才发展的S曲线

6、人才发展的终点

三、人才发展阶梯

1、人才发展阶梯

2、案例：褚时健——人生没有终点

3、愿有多大，路有多长

四、全生命周期的职业发展管理

1、案例：净雅全生命周期的员工职业生涯管理模型

2、选拔流程

3、职业辅导团队

案例1：净雅为保证员工职业发展配置的文化导师、业务导师

案例2：员工职业发展流程及配套协议

五、案例解析：人才培养发展的实施步骤

1、人才发展的11个步骤认知

2、人才发展过程中管理者应该承担的责任

核心之一：培养员工技能

核心之二：帮助改善员工业绩

六、培训体系建设是员工职业发展的保障

1、培训开发体系的2、3、4

案例1：净雅培训体系模型

案例2：净雅从培训中心到岗位的培训流程

2、构建立体的培训内容系统

案例1：净雅岗位的能力培训大纲

案例2：净雅岗位培训课程内容系统：课程目标、课程大纲、课件、讲师手册、学员手册、预习资料、PARR（实践）、考核内容

案例3：PARR（实践）的作用与价值

3、师资队伍认证及分级管理

案例：讲师的分级、分类与画像

4、培训过程管理

案例：基地培训案例

5、知识管理

案例：知识管理

PART 06 薪酬管理

一、薪酬管理认知

1、组织薪酬要推动“奉献者”不吃亏文化

2、全面薪酬管理是什么

3、薪酬与哪经营的部分挂钩

二、岗位价值评估

1、薪酬的决定要素：岗位价值、绩效、技能、市场

2、如何组织做好岗位价值评估

3、岗位价值评估结果

4、岗位等级表（案例）

三、薪酬调查

四、薪酬设计

1、薪酬总额设计

2、薪酬结构设计

3、薪酬水平设计

4、常见的绩效薪酬设计

5、福利设计

五、薪酬中容易出现的风险及问题

1、薪酬制度

2、薪酬的标准化管理的时间、流程及审批权限

3、薪酬发放的标准

4、发放不透明

5、基本工资和绩效工资发放问题

6、薪酬是否激励该激励的人

7、福利的发放注意事项：标准、时间、审批、流程

案例：净雅薪酬设计方案

PART 07 绩效管理

一、如何理解绩效管理

1、绩效管理与传统的绩效考核有什么不同

2、绩效管理模型的3、4、5

二、如何获取绩效指标

1、过程管理指标与结果性指标的区别

2、KPI的SMART原则

3、如何获取KPI指标

三、标杆基准法获取KPI的步骤

四、KSF法获取绩效指标

1、什么使组织战略，案例说明

2、KSF法获取KPI的步骤

模拟练习：设计本组织的绩效指标库

五、绩效指标的数据来源及绩效指标库

六、绩效结果的应用

1、如何把绩效应用于部门员工

2、如何把绩效应用于我的部门

七、绩效沟通

1、作为部门负责人，绩效的三个阶段我该如何与我的员工沟通（计划、辅导和反馈阶段）

2、如何进行绩效计划阶段的沟通

3、如何进行绩效反馈阶段的沟通

案例解析、引导及练习

小结

韩国凯老师的其他课程

• 韩国凯：人力资源各系统内工作关系解析及如何协同: 【课程介绍】我们都习惯把人力资源分成几个模块（6、7、8个模块，都有自己充分的理由），从理论上可以这样讲，但是从实践角度我不习惯这样做，因为人力资源各子系统及独立成体系，有自己的专业技术，整个人力需要整合到一起才能够发力。而且，各子系统之间必须有一定的关系，一个子系统的数据输出，就是另一个子系统的数据输入。本课程需要解决人力资源管理系统化的问题，如何对整体的人力系统做出解析，对每一个模块的工作流程做出解析，同时要把各子系统之间输入输出的关系讲明白，同时还给出了一些实用的工具。【课程收益】通过本课程的共同学习，我们可以收获到：1. 企业人力资源管理的整体解析2. 企业文化与其他人力子系统的协调3. 岗位管理与其他人力子系统的协同4. 专业能力管理与其他人力子系统的协同5. 招聘管理与其他人力子系统的协同6. 培训管理与其他人力子系统的协同7. 绩效管理与其他人力子系统的协同8. 职业发展管理与其他人力子系统的协同9. 薪酬管理与其他人力子系统的协同【学习说明】学习本课程的学员，需要具备《人力资源管理学》基础，最好具备人力资源中级师以上资质，需要站在一个较高格局来俯瞰各人力系统的关系。【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。【适合学员】组织中高管人员，HR管理者【授课时长】 1天【课程大纲】《人力资源各模块工作关系解析及如何协同》 PART 01 企业人力资源管理的全景解析1、企业人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制2、企业发展的核心3、企业人力资源开发与管理的运行全景案例PART 02 企业文化与其他人力子系统的协同起点练习：企业文化管理包含的内容？一、企业文化管理的全景解析二、企业文化与其他人力系统如何协同（一）企业文化的输入协同1、企业战略——企业战略影响企业文化内容（二）企业文化管理结果的输出1、与培训系统的协同——企业文化标准影响培训需求及资源来源2、与岗位管理的协同——企业文化影响岗位说明书的编制3、与荣誉系统的协同——企业文化考核影响荣誉奖项设定与评选标准4、与职业发展的协同——企业文化考核结果影响职业发展的标准5、与绩效管理的协同——企业文化标准是绩效指标的标准来源三、企业文化管理案例1、优秀企业为文化管理的流程2、优秀企业的《企业文化手册》3、优秀企业的《文化能力标准》4、优秀企业的文化管理有段问答题练习：PART 03 岗位管理与其他人力子系统的协同起点练习：你认为岗位管理的内容？岗位管理与其他系统的关系是什么？一、岗位管理的全景解析1、岗位管理的流程、环节（岗位划分、岗位职责、岗位价值评估、岗位族群与序列、划分岗位级别）二、岗位管理与其他人力系统如何协同（一）岗位管理的输入协同1、文化系统——企业文化标准影响岗位价值评估2、企业战略——企业战略通过组织结构设计来影响岗位的划分（二）岗位管理的输出系统1、与薪酬管理的协同——岗位价值排序、结构影响薪酬标准2、与职业发展的协同——岗位任职标准影响职业发展通道与选拔标准3、与培训系统的协同——岗位任职标准影响培训的内容及需求4、与招聘系统的协同——岗位职责与任职标准影响招聘的标准5、与专业能力系统的协同——岗位职责影响专业能力的标准三、案例1、岗位族群案例2、岗位等级案例3、职位说明书案例4、工具讲解与练习：岗位价值评估问答题练习：PART 04 专业能力管理与其他人力子系统的协同起点练习：你认知的专业能力包含哪一些？它与其他人力模块如何协同？一、专业能力全景解析1、专业能力管理的流程、环节（岗位能力标准、专业能力条目、岗位能力实践、专业能力实践）二、专业能力与其他人力系统的协同（一）专业能力的输入系统1、与岗位管理的协同——岗位序列及等级影响专业能力标准（二）专业能力的输出系统1、与培训系统的协同——专业能力标准影响培训需求、教材开发、课程规划2、与岗位管理的协同——专业能力标准是职位说明书的重要组成部分3、与职业发展的协同——专业能力标准影响选拔标准4、与招聘管理的协同——专业能力标准影响招聘标准、招聘问题的设计5、与荣誉管理的协同——专业考核结果影响荣誉选拔的标准6、绩效考核管理的协同——专业能力考核结果是考核的一部分三、案例及工具：1、优秀企业的专业能力构成2、优秀企业的专业能力考核问答题练习：PART 05 招聘管理与其他人力子系统的协同起点练习：你如何理解招聘管理的流程？你认为招聘管理与其他人力系统的协同是什么？一、招聘管理的全景解析招聘管理的流程及环节：招聘计划、选择渠道（雇主品牌建设）、制定招聘标准、招聘甄选过程、录用与试用、招聘的评审改进二、招聘管理与其他人力模块的协同（一）招聘管理的输入协同1、企业战略和人力规划——企业战略影响招聘需求、策略2、薪酬福利——薪酬标准影响招聘标准3、文化管理——文化能力标准影响招聘标准4、专业能力管理——专业能力标准影响招聘标准及甄选标准5、岗位管理——岗位职责及任职标准招聘标准及甄选标准（二）招聘管理的输出协同1、与培训管理协同——招聘影响培训需求、二次测评2、与职业发展管理协同——个人职业发展计划、资格评价三、案例及工具1、BBSI面试工具2、如何将专业能力转化为招聘甄选的问题及标准练习：根据招聘岗位的专业能力设计招聘的问题评价标准PART 05 培训管理与其他人力子系统的协同一、培训管理的全景解析培训管理的流程及环节：培训需求分析、培训计划制定、讲师管理、课程管理与开发、培训实施、培训效果评估与改进、培训档案与知识管理、资质认证二、培训管理与其他人力系统的协同（一）培训系统的输入协同1、与人力资源规划协同——总体能力规划及预算影响培训需求2、与岗位管理协同——职位说明书影响培训需求3、与文化管理协同——文化能力影响培训需求4、与专业能力协同——专业能力标准影响培训需求5、与绩效管理协同——绩效考核结果影响培训需求6、与职业发展协同——职业发展标准影响培训需求（二）培训系统的输出协同1、与职业发展协同——培训成果影响职业发展2、与岗位管理协同——培训结果影响岗位匹配三、培训管理的方法、工具与案例1、培训需求：培训需求获取的方法、流程，《培训需求报告》案例2、根据专业能力规划课程3、课程设计能力练习：根据专业能力设计课程规划PART 06 绩效管理与其他人力子系统的协同一、绩效管理的全景解析绩效管理的流程及方法：绩效指标库、制定考核方案、执行考核方案、绩效辅导、绩效反馈与沟通、绩效结果应用、绩效评审改进二、绩效管理与其他人力系统的协同（一）绩效管理的输入协同1、与企业经营战略协同——企业战略决定绩效指标（二）绩效管理的输出协同1、与荣誉管理协同——绩效结果影响荣誉评选2、与薪酬管理协同——绩效结果影响薪酬的多少3、与培训管理协同——绩效结果影响培训需求4、与职业发展协同——绩效结果影响选拔标准三、绩效管理的方法、工具1、如何通过企业发展战略获取绩效指标七个步骤获取部门绩效指标七个步骤获取个人绩效指标2、绩效沟通绩效计划期间的沟通绩效反馈阶段的绩效反馈和沟通3、绩效结果的应用个人层面的应用企业层面的应用练习：PART 07 职业发展管理与其他人力子系统的协同一、职业发展的全景解析职业发展管理流程和环节：职业发展通道的设计、职业发展标准制定、个人发展计划、选拔计划制定、资格审查、培养计划、选拔测评、选拔结果、职业发展改进二、职业发展管理与其他人力系统的协同（一）职业发展管理的输入协同1、与岗位管理协同——岗位管理的任职资格影响职业发展的标准、职业发展路径2、与文化能力协同——文化能力考核（或积分）影响职业发展的标准3、与专业能力协同——专业能力考核结果影响职业发展的标准4、与绩效管理协同——绩效考核结果影响职业发展标准5、与培训管理协同——培训成绩影响职业发展标准6、与人力规划协同——人力规划影响职业发展计划（二）职业发展管理的输出协同1、与培训管理协同——职业发展规划影响培训需求2、与薪酬管理协同——职业发展结果影响薪酬标准调整3、与岗位管理协同——职业发展结果影响岗位调配三、职业发展的方法、工具1、职业发展通道2、职业发展规划书问答练习题：PART 08 薪酬管理与其他人力子系统的协同一、薪酬管理全景解析薪酬管理流程：薪酬福利标准（薪酬总额、薪酬福利水平、薪酬结构）、薪酬福利核算与发放、薪酬福利审查、薪酬福利管理改进二、薪酬福利与其他人力系统的协同（一）薪酬管理的输入协同1、与职业发展管理协同——选拔结果影响薪酬水平与结构2、与岗位管理协同——岗位价值评价影响薪酬福利水平，岗位管理的人员调配影响薪酬发放3、与文化管理协同——文化管理结果影响薪酬发放4、与绩效管理协同——绩效管理结果影响薪酬发放5、与专业能力协同——专业能力考核结果影响薪酬方法（二）薪酬管理的输出协同1、与招聘管理协同——薪酬水平影响招聘标准三、薪酬管理的方法、工具1、薪酬结构设计2、薪酬总额与企业经营如何关联问答题小结

• 韩国凯：人力资源从业者素质提升: 【课程介绍】企业高管以及企业各单元的一把手需要考虑的几个问题：定战略、搭班子、带队伍。其中两项和人力资源管理相关。人力资源战略是企业战略中的长期战略，如何构建人力资源管理体系，如何保证企业人力资源系统与战略配套，一把手如何“管人”人才能够更好地完成组织绩效都是要解决的问题。因此，两个课题摆在面前：一是如何构建人力资源管理系统；而是如何帮助企业各级管理者建设人力资源管理思维都是重要的事情。本课程将从如何通过人力资源管理来塑造组织的核心竞争力入手，来帮助各位直线经理人学会人力资源管理的各项技能，并通过案例分析、练习和模拟演练等环节，让您掌握本角色应该掌握的人力资源能力。【课程收益】1. 理解组织人力资源管理全景2. 掌握企业HR的角色定位3. 掌握岗位的二要素与胜任力的设计思路4. 理解人力资源规划的流程及方法5. 掌握有效的面试方法6. 理解企业人才梯队建设的关键7. 理解薪酬管理的基本内容，理解薪酬结构8. 掌握绩效管理各环节中该做什么9. 掌握系统包含的几个关键要素3、4、5【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。【课程特色】1. 系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端2. 低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您3. 案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现4. 拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用【适合学员】HR全员【授课时长】1天【课程大纲】《人力资源从业者素质提升》PART 01现代人力资源体系1、组织发力的根源：HR管理的目标2、人力资源管理要成为“业务伙伴”3、人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制4、人力资源管理的主线：识别人才、发展人才和保留人才5、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑PART 02角色定位一、企业人力资源管理的角色定位HR人员的五大角色二、未来人力资源管理的定位：1、HR三支柱：COE、HRBP、SSC2、测试：HR人员的业务理解能力三、企业人力资源管理者应该具备的能力PART 03企业人力资源管理系统构建的两个基本点：职位与人一、认知岗位1、岗位序列2、岗位等级二、岗位胜任力1、人才梯队建设五部曲2、岗位胜任力案例解析：3、案例解析：基层岗位的胜任力（1）案例1：销售人员的胜任力“北斗七星图”（2）案例2：产品经理的胜任力（3）案例3：HRBP的胜任力练习：设计一个基层岗位“北斗七星图”PART 04人力资源规划1、人力资源规划需要解决的基本问题2、人力资源规划的内容3、人力资源规划过程4、核心人才的规划案例解析：人力资源规划模板PART 05招聘一、招聘的三大关键要素（源自IBM）二、如何通过特质选择人才1、哪些人才需要外部招聘？2、招聘人才的总方针3、我们不要招什么样的人三、招聘评价的关键1、面试三个核心关键点：动机、质量、期望2、每轮面试的考察重点四、初试考察内容1、求职动机2、稳定性练习：设计你公司针对求职动机和稳定性的面试问题五、结构化面试之行为面试法1、行为面试问题结构2、案例分析：引导性问题的设计3、案例分析：某岗位的行为面试问题全貌练习：设计完整的结构化面试题目PART 06人才发展与人才库一、员工华丽“转身”1、管理者成长的路径2、专业技术人员成长的路径3、建立多种可能的职业发展路径：管理、专业技术、技能二、人才发展九宫格三、人才库建设及人才继任计划案例：某企业的人才库与继任计划PART 07薪酬管理一、薪酬管理认知1、组织薪酬要推动“奉献者”不吃亏文化2、全面薪酬管理是什么3、薪酬与哪经营的部分挂钩二、薪酬设计流程1、薪酬策略2、岗位价值评估3、薪酬调查4、薪酬设计PART 08绩效管理一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？二、工作过程与结果的区别工作过程VS工作结果三、绩效体系如何设计与落地1、选择适合自己企业的绩效管理工具2、绩效管理体系的建立程序：七步骤3、目标设定：从组织目标到个人目标4、绩效管理不是秋后算账5、绩效面谈——绩效改进的推进器案例分析：绩效管理循环PART 09培训系统一、培训体系建设的2、3、4二、构建学习地图，把经验变成一个个课程1、课程规划设计2、关键岗位学习地图案例3、单岗位的学习地图三、课程开发能力1、课程开发应有的内容2、重点是PARR的实践落地四、建设讲师队伍五、搭建培训系统平台小结

• 韩国凯：基于战略的人力资源整合与落地: 【课程介绍】企业高管以及企业各单元的一把手需要考虑的几个问题：定战略、搭班子、带队伍。其中两项和人力资源管理相关。人力资源战略是企业战略中的长期战略，如何构建人力资源管理体系，如何保证企业人力资源系统与战略配套，一把手如何 “管人”人才能够更好地完成组织绩效都是要解决的问题。因此，两个课题摆在面前：一是如何构建人力资源管理系统；而是如何帮助企业各级管理者建设人力资源管理思维都是重要的事情。本课程将从如何通过人力资源管理来塑造组织的核心竞争力入手，来帮助各位直线经理人学会人力资源管理的各项技能，并通过案例分析、练习和模拟演练等环节，让您掌握本角色应该掌握的人力资源能力。【课程收益】从组织战略到组织能力再到人力资源系统建设人力资源管理者的角色定位HRM的基础——敏捷性组织基于核心能力的人力资源胜任力盘点与人力资源规划绩效管理保证企业的战略目标和核心价值观落地识别及选拔人才——内部选拔人才识别及选拔人才——外部选拔人才发展人才——职业发展系统建设发展人才——培训体系建设保留人才——物质与非物质激励，最关键的留人手段是核心价值观【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，标杆企业案例的分析让帮你理解如何做。【课程特色】 1、高战位：从核心竞争力、组织可持续发展入手。2、系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端3、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。【适合学员】企业中高管人员，HR管理者【授课时长】2-3天【课程大纲】《基于战略的人力资源管理与落地》 PART 1 从企业战略到组织能力再到人力资源系统建设一、什么是战略思维1、企业战略需要考虑的问题：核心竞争力与可持续发展2、企业战略思维的两个出发点：客户价值、员工价值二、企业可持续发展与人力资源战略1、企业的三层业务链：核心业务、发展业务、种子业务案例：阿里的业务链2、企业业务链的特性：断裂是一个必然规律3、企业业务链的两块踏板：显性踏板、隐性踏板4、隐性踏板：企业的组织建设——内部的组织建设生态案例三、企业人力资源体系建设1、组成部分：道生一：“头”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分2、人力资源管理要成为“业务伙伴”3、人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制4、人力资源管理的主线：识别人才、发展人才和保留人才5、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑PART 2 人力资源管理者的角色定位一、企业人力资源管理者的总体角色定位领导者知识管理者人力资源专家角色业务伙伴角色员工服务者角色变革推动这角色二、人力资源管理者应具备的能力三、HRBP的角色认知1、HRBP从哪里来？2、HRBP落地的土壤3、HRBP Head 的定位与价值企业顶层架构设计企业发展关键集团HR Head的定位4、优秀HRBP的画像小HRBP画像大HRBP画像5、HRBP的职业发展路径案例解析：PART 3 HRM的基础——敏捷性组织一、敏捷性组织结构设计1、战略的组织落地模型2、企业价值链3、敏捷性组织——企业的核心竞争力在哪里，就把那个系统作为核心4、部门的使命价值及职能二、岗位设计1、岗位设计的要素2、岗位设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对比法3、案例：关键使命法确定岗位的逻辑4、岗位族群与岗位序列5、岗位级别三、员工能力建设的三大任务1、文化能力——价值观2、潜能3、专业能力PART 4 基于核心人才的人力资源胜任力盘点与规划一、人力资源盘点1、人力资源盘点的价值的任务2、时机3、人力资源盘点及评价的依据：战略、核心竞争力、经营计划4、内容5、人力资源盘点的核心：找到核心人才进行评估案例：根据企业的核心竞争力找到企业的核心人才练习：找到企业的核心竞争力，找到企业的核心人才二、人力资源规划1、人力资源规划需要解决的基本问题2、人力资源规划的内容3、人力资源规划过程4、核心人才的规划案例解析：PART 5绩效管理——保证价值观目标落地留住人才的基本观点：留住企业有价值的人一、绩效管理是保证企业战略落地的有效方法1、绩效管理保证战略落地的模型2、绩效管理的技巧：实事虚干二、绩效考核与绩效管理1、绩效考核：结果评价2、绩效管理：一个由目标设定、执行辅导、绩效考核、沟通反馈改进构成的循环，目的是绩效改进和员工改进三、绩效如何落地1、体系设计目标及KPI设置：选择合适的考核工具，不盲从，从战略、业态和价值观入手考核原则考核制度2、组织保障业务管理者HRBP3、推动绩效循环发展四、绩效辅导与沟通1、走动式管理2、PDCA循环3、情景辅导：生死期、黑暗期、迷茫期、爆发期4、十六字辅导方针：对事的和对人的五、推动绩效循环六、考核指标的设计阿里：业绩：价值观=50%：50%净雅：态度决定技能，技能决定组织氛围，组织氛围决定业绩七、文化考核的设计技巧1、价值观标准的行为化，并且分级2、案例收集3、评价：1 over 1 plus HR八、业绩指标KPI设计1、绩效指标设计的步骤2、获取最终的考核表九、绩效反馈沟通及改进1、沟通前的准备：一定重视数据及案例2、绩效反馈：BIC3、沟通评价评价结果及相应讨论：GROW4、制定考核方案：达成改进计划，及后续跟踪十、绩效结果应用1、绩效结果的强制分布：271原则2、绩效结果的个人应用3、绩效结果的组织应用案例解析PART 6识别及选拔人才——内部选拔人才一、选错人的代价1、空岗成本、选错人的成本2、业绩产生公式：优秀人才(奖励+期望+沟通)=成果二、找到管理干部和业务骨干1、人才画像模型2、管理者画像：合伙人、高管、管理者3、企业不同阶段对管理者（尤其高管）的要求：初创期、成长期、成熟期4、TOP Sales 人才画像三、内部人才选拔模型1、未来核心人才定义模型案例PART 7识别及选拔人才——外部选拔人才一、选拔比培养更重要1、选错人，成本倍增2、吸引力法则3、保留人才的常规要素4、保留人才的关键：价值观二、如何从外界找到你的核心人才1、严谨的招聘流程招聘前做什么？招聘中做什么？招聘后做什么？三、招聘前1、人才画像：硬能力、软能力、基础素质企业发展的不同阶段对核心人才（尤其高管）的要求人才画像案例沙盘练习：2、分析你的招聘渠道核心人才的招聘：一鱼五吃四、招聘中1、面试流程核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望第一轮：考察胜任力、闻味道第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，第一轮中的疑问第三轮：期望管理面试原则：One Over One +HR2、Offer谈判3、背景调查五、招聘后1、发Offer函（Offer Letter）2、确认上岗时间3、跟踪软着路个人需要做什么公司需要做什么案例解析PART 8发展人才——职业发展系统建设一、CEO是首席教育官1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？ 2、组织发展与个人发展二、组织发展的不同阶段需要不同的组织能力 1、企业打天下的基础：不同的愿景与使命，不同的战略与业态，不同的组织结构，不同的组织能力2、企业的不同生命周期需要打造不同的组织能力初创期：生存扩张期：稳定成熟期：变革三、人才发展的生命周期1、心灵扳机2、人才发展的心态3、人才发展的阶梯4、人才发展的计划（IDP）5、人才发展的S曲线6、人才发展的重点四、建设全生命周期的职业发展系统1、学习投入阶段；2、价值形成阶段；3、能力发挥阶段；4、价值提升阶段五、人才培养的不同阶段的核心任务级良性循环1、培训期2、在岗实践期3、工作期4、选拔期5、新岗位实践期六、清晰地人才选拔及培养流程案例解析PART 9 发展人才——培训体系建设一、培训体系建设的2、3、4二、构建学习地图，把经验变成一个个课程1、课程规划设计2、关键岗位学习地图案例3、单岗位的学习地图三、课程开发能力1、课程开发应有的内容2、重点是PARR的实践落地案例解析练习四、建设讲师队伍1、内外部讲师资源库2、讲师分级建设评价3、讲师激励系统4、讲师能力画像案例解析五、搭建培训系统平台案例六、新员工入职培训七、领导力学院建设1、领导力学员价值2、领导力学院建设的方法3、领导力学院运营的关键课程系统建设讲师系统建设知识管理学习成长平台教研管理PART 10 保留人才——物质激励和非物质激励一、全面薪酬二、物质激励（一）薪酬策略1、水平策略2、结构策略3、不同岗位、岗位是否核心的不同薪酬策略（二）薪酬设计的流程（三）薪酬调查基本原则及结果应用（四）薪酬结构设计1、基本工资部分2、变动薪酬部分（岗位、比例、关联）变动薪酬举例（计件、销售提升、技术项目奖、技能奖、年终奖）3、自助性的福利设计是留住人才的有效保障（五）薪酬调整——好钢用在刀刃上三、荣誉管理奖状、证书、荣誉称号、通报表扬、经验介绍、技术冠名等四、日常激励（一）日常正激励用自己的心情表扬小事也要表扬用积极语言表扬表扬事实（二）日常负激励明确理由进行批评只针对一件事批评小事也要批评针对语言、行动批评五、真正的留住人才——价值观案例

韩国凯：人力资源系统构建的基础知识与基础技能

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