金剑峰：企业培训管理与学习型组织塑造

金剑峰注册讲师 296查看

课程概要

培训时长 : 3天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 职业规划

课程编号 : 11136

联系老师

适用对象

企业人力资源部门人员、培训师、培训主管、相关HRBP等

课程介绍

【课程背景】

作为老总或者人力资源部，都在说：“学习很重要！”，但其实真正地落实到企业中间尚存在着很大一截差距：怎样化学习为企业实实在在的行动呢！管理大师彼得.杜拉克和彼得.圣吉曾预言：“企业唯一的优势是比竞争对手学得更快！”，于是很多企业都在追求“学习型组织”，但是理论好懂，做起来却是眼高手低！我们所见到的事实是：“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”

其实，做法也不是很难，作为管理者要为企业建立系统的培训体系和推动形成良好的学习氛围，“学习型组织”更需要用制度来保障和落实，在加强沟通和互相尊重、信任的基础上有计划、有步骤地建立“知识管理体系”，为企业的可持续发展奠定动力基础。

本课程将从实际操作的角度，与培训主管们一起具体探讨如何推动企业真正地形成“学习型组织”，真正地实现HRBP的过程。

【课程收益】

了解“快鱼吃慢鱼”的真正内涵和企业学习的层次；
掌握企业培训的基本问题和基本对策；
掌握建立企业培训体系的方法与体系规划；
掌握建立“学习型组织”的制度保障与实施；
了解企业知识管理的内涵与基本方法；
学会作为内训师进行的课程设计和相关教学技巧；
了解掌握HR转变为HRBP及HR专家的过程；
对照自己，进行相关的工作改进。

【课程对象】

企业人力资源部门人员、培训师、培训主管、相关HRBP等

【课程时长】

3天（6小时/天）

【课程大纲】

训练与辅导提纲

训练绩效或导出工具

1.培训管理框架体系与培训主管职责

企业培训在组织中的地位与全面内涵
培训工作具体遇到的问题分析
案例分享：培训主管职责与培训框架体系
实际操作：培训主管的岗位使命与定位

培训主管岗位使命与职责

培训管理的体系框架

2.如何了解企业培训需求

成功推动企业培训的关键与需求的了解
培训需求了解的三个层面：组织、工作、个人
案例分享：培训需求了解的工具与技巧
实际操作：现场试用相关工具，了解需求

培训需求了解的四大工具

3.如何进行培训体系规划

规划的概念与具体意义
培训规划的层次与具体图示
案例分享：某公司的培训体系规划与各层次长远需求
实际操作：小组讨论，对相关人员进行培训体系规划

培训体系规划表

4.年度培训计划的制定与项目培训计划的执行

年度培训计划怎样联系长远的培训规划
年度培训计划与项目培训计划的联系
案例分享：某公司的年度与项目培训计划
实际操作：计划的制定与执行，及问题分析

年度培训计划

项目培训计划

5.培训效果评估及培训绩效转化

柯氏培训效果评估的四个层面
对培训效果评估的不同层次要求（学员+主管等）
案例分享：怎样制定有效的评估效果
实际操作：结合实际，制定我们的评估效果表

培训效果评估效果表

6.教练技术与关键新员工的培训方法

关键新员工的培训职责分配
关键新员工的培训需求与成长需求
案例分享：这些新员工怎样进行培育
实际操作：结合实际，制定关键新员工评估表

如何把关关键新员工的培训计划表

7.教练技术与关键老员工的培训方法

老员工的问题与职业倦怠
关键老员工的培训需求与成长需求
案例分享：老员工怎样专业化专家化
实际操作：老员工专业化专家化发展工具

老员工专业化专家化发展工具

8.人才梯队建设与后备人才的筛选决策

人才梯队管理的意义与内涵
后备人才如何进行筛选并决策
案例分享：梯队人才池的决策工具
实际操作：进行我们的人才梯队决策

人才梯队建设筛选决策表

9.人才梯队建设与后备人才的培养

人才梯队管理的意义与内涵
后备人才如何进行筛选
案例分享：人才梯队建设的方法与技术
实际操作：制定我们的人才梯队建设计划

人才梯队建设培育方案

10.企业知识管理与内部讲师规划

内部讲师对于企业的意义及问题分析
内部讲师怎样进行公司的知识管理
案例分享：内部讲师的筛选决策方法
实际操作：内部讲师体系的规划与应用

内部讲师的筛选与知识体系规划

11.培训部门的规范化管理：培训部门的制度与流程

培训部门工作流程的概念与内涵
培训工作流程化，给企业带来的价值
案例分享：怎样的流程高效且有用
实际操作：制定我们的工作流程样本

培训部门工作流程化工具

金剑峰老师的其他课程

• 金剑峰：企业战略性宽带薪酬设计与管理: 【课程背景】中国古语：“不患寡而患不均、不患贫而患不安”，意思就是说“不担心少而担心不公平、不担心贫穷而担心不安定”，给所有的管理者提出了“公正公平”与“和谐稳定”的重要性。对于刚开办的企业来说，规模小，大家由于创业的热情，跟着老总干，再加上为了生存下来要做很多事情，不太会计较所得的多少；但随着企业规模的扩大，员工人数的不断增加，员工开始对自己的劳动所得“斤斤计较”起来，并怀疑所得的合理性。企业要成长，需要一批志同道合的、能为企业创造绩效的员工，这些员工是企业最宝贵的财富，企业应想办法把他们留下来。但是如果薪酬所得让员工感到不公平，发现“做多做少一样、做好做坏一样”，也就是说“绩效与薪酬无关”，那么“做得差”与“做得少”的员工会感到很满意，但却伤害了“做得好”与“做得多”的员工，长此下去，企业一定会流失优秀人才，从而失去发展后劲，那么企业将来用什么生存下去呢？对于中国企业的员工，据调查研究，“人财”之所以能留下来的原因在于员工是否有发展成长的空间、企业的薪资水平和与同事的关系。因此可见企业薪资设计与留“财”的重要性。具有激励性的薪资应当考虑对外的竞争性、对内的公平性和对员工本身的激励性，所以好的薪酬结构是随着员工的绩效变化而变化的，让员工看到有分享利益的机会和空间，并激励员工完成工作目标。那么，如何才能解决“公平性”、“竞争性”与“激励性”呢，HR薪酬管理者又怎样转变为HRBP及HRCOE呢，本课程将从薪酬设计的角度来解决“企业留才与薪酬激励”的问题。【课程收益】掌握战略性薪酬的意图与总体框架体系；掌握如何解决薪酬的“公平性”：职位分析与职位评估及如何运用在薪酬设计中；掌握如何解决薪酬的“竞争性”：薪资调查；掌握如何解决薪酬的“激励性”：确立员工发展空间‘掌握薪酬规划的六大模块与基本方法；掌握薪酬奖金与福利设计的基本方法；掌握如何有效地利用战略性薪酬管理工具，进行调薪；了解HR如何有效地转换为HRBP及HR 专家过程；对照自己的管理现状，进行相关的工作改进。【课程对象】企业人力薪酬专员、人力部经理/总监/总经理、薪酬管理中/高层干部、企业总经理等【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】课程纲要训练导出绩效1.战略薪酬设计的真要战略薪酬的定义与老总（员工）的观念不科学的的薪酬设计对员工的影响（员工积极性与动力）薪酬管理的目的：保留、激励优秀员工薪酬管理的五项原则与设计流程薪酬管理的战略性意义体现战略薪酬设计的框架体系2.薪酬调查与薪酬的对外竞争性薪酬调查如何体现薪酬的战略性吸引外面员工来公司就职的主要策略：竞争性薪酬案例学习：哪些APP及软件可以看薪酬实际操作：制定薪酬策略与相关的统计图表结合薪酬数据，进行薪酬的战略性调整薪酬数据与调整策略表3.薪酬对内公平性A：职位价值评估要素梳理职位评估的内涵与原则职位评估的程序VS 评估要素的建立案例模拟：现场梳理职位评估要素职位评估要素的结果具体运用案例介绍：优秀企业职位评估的要素梳理方法职位评估要素梳理工具表4.薪酬对内公平性B：职位价值评估工具的具体应用职位评估要素与评估原则职位评估原则的具体细化项目案例模拟：现场进行职位的示范性评估案例介绍：优秀企业职位评估的要素与职位评估方法实际操作：评估公司各职位的薪点值职位评估的战略意义职位评估具体工具表5.薪酬对个体激励性（能力薪酬＼宽带薪酬）的具体操作方法宽带薪酬空间设计 VS　员工能力发展状况实际操作：结合自己实际，设计宽带薪酬发展空间员工的能力发展　VS　职业生涯发展实际操作：结合员工能力发展，设计员工职业生涯让员工能力与宽带薪酬结合起来宽带薪酬设计的平衡性：业务部与职能部之间、个人能力差别的平衡薪酬空间设计的相关技巧：级别、等别、薪点值差别（级差、等差）宽带薪酬的战略意义如何体现宽带薪酬的设计工具6．员工职业生涯发展规划如何配合薪酬体系薪酬体系与员工职业发展生涯的问题薪酬空间如何配合职业发展案例分析：如何从一段低手发展到九段高手实际操作：员工专业化、专家化的发展思路员工职业发展空间设计的战略意图员工职业发展空间设计7．薪酬总额规划、结构设计与奖金的设计策略薪酬如何进行总额规划（年度总体预算）薪酬设计与薪酬的结构设计薪酬结构如何体现员工的绩效导向：固定薪点VS 浮动薪点案例学习：薪酬奖金的意义与设计实际操作：奖金该怎样设计薪酬规划结构表8．薪酬体系的应用：有效调薪、招聘定薪、员工留用、员工调用等员工调薪在薪酬体系中如何应用员工招聘如何应用薪酬体系员工留用怎样应用薪酬体系员工调任在薪酬体系中的应用……宽带薪酬在薪酬管理中的应用点

• 金剑峰：目标管理与绩效管理: 【课程背景】“太阳与激光，谁的能量大！”当然是太阳。但是激光能轻易击穿一张白纸，或者令白纸燃烧，可太阳却做不到，其中的原因在于激光能对准目标集中“焦点”。对于来说，道理同样如此，首要的是各工作岗位上的各项“目标”，引导企业管理部门把所学到的知识与技能引向这个“焦点”，从而为企业创造出更加出色的绩效。优秀的员工喜欢公平竞争的环境，不优秀的员工则喜欢混水摸鱼！作为，一定要建立公正公平公开的竞争环境，奖励优秀的而淘汰绩效差的员工，否则就会养成“做好做坏一个样、做多做少一个样”的恶性循环，那么就会让优秀的人才感到不公平而流失，长此下去员工将失去活力，这对企业来说是一项非常大的损失。但问题是许多企业进行了目标与绩效考核，他们反映是唐僧让孙悟空戴上了紧箍咒，其首先是反感，再然后是“领导为了扣我们的钱，约束我们”，这样的考核负面作用大。究其原因，不会熟练运用考核工具，不会制定相应的考核标准来激励员工，反而取到了相反的作用。对于企业来说，绩效管理首要的是建立各级部门和岗位上的“OKR(目标关键结果)KPI（关键业绩指标）”，引导大家把所学到的知识与技能引向这个“焦点”，从而为企业创造出更加出色的绩效；还有一个问题是，评估还要从系统平衡的角度出发，要考虑财务指标、客户的指标（企业所有的工作是为内外客户服务，为人民服务的）、内部运作的指标和学习成长的指标，这些指标在各企业中得到很好应用，否则考核的方向就会出现偏差，这需要建立“系统平衡”的BSC绩效管理系统来具体推动！BSC绩效管理是提高企业执行力与竞争力极其重要的环节，本课将带领大家如何建立企业整体的目标管理体系，并实施有效的绩效管理。【课程收益】1、掌握企业各项目标工作的六个纬度（关键结果），并寻找相应OKR+KPI指标；2、掌握企业整体的目标体系全方位分解；3、学会进行绩效管理与控制的方法与措施；4、掌握战略BSc系统平衡的绩效管理方法与技术；5、掌握360度客户考核的原则与管理方法；6、掌握绩效管理流程与工具，学会绩效运用与沟通;7、了解HR转向HRBP及HR专家的过程；8、打造高绩效的、执行强大的企业工作团队。【课程对象】企业中高层管理人员，HR管理者【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】课程纲要及具体内容训练绩效与导出成果目标管理的实际内涵与量化流程目标管理的作用、功能及意义员工工作现状与问题分析目标管理的实际操作、目标与工作结果量化目标管理的六个纬度：以终为始案例分享：企业各层次的目标设置分析从工作职能出发，寻找工作结果的工具2. 目标管理与PDCA管理循环企业员工的自主化管理与PDCAPDCA与目标管理的实际运用实例操作：制定企业各级部门的目标管理项目表案例分析：各部门的管理项目表的问题点图、表在管理过程中的运用公司、部门、班组、员工目标卡部门（员工）的管理目标与项目型计划各类实战的管理工具，目标设计PDCA的运作到SDCA项目型计划目标的设定项目展开与项目目标分解目标突破（工作改进）的工具BSC平衡管理+360度客户管理+战略发展地图BSC平衡考绩与企业战略地图的关系思考：我们的“内外客户”是谁从上级领导考核到360度的周围客户考核实际操作：企业各级部门平衡考核的四个纬度设计360度的管理发展：对人负责、对事负责、对客户负责BSC与企业战略发展地图公司战略方向的选择企业战略发展地图企业BSC绩效管理与企业战略地图的研究绩效管理的概念、目的和作用企业战略地图如何发展实例研讨：绩效管理难题+我们公司的战略地图绩效管理的四大活动：计划、考核、沟通、运用企业战略地图的研讨与应用绩效管理的四大系统活动，流程及应用企业战略地图6. BSC绩效管理中的考核准则怎样设置为什么也会出现“一考就死”考核准则的三个出发点：规章、日常、专案实例研讨：如何设计相关的考核准则考核准则及各种考核工具介绍结合实际：研讨现行考核工具的优缺点绩效考核的准则7. OKR（KPI）+BSC+战略地图的综合考核应用（BSC绩效表与360度考核）绩效考核中的各个难点分析难点之一：企业各层面用OKR（KPI）还是BSC？难点之二：BSC中的OKR（KPI）指标如何定义与计算难点之三：BSC中的定量指标如何制定权重分值难点之四：是否在在管理表中需要制定挑战目标，如何制定难点之五：BSC中实际与计划相差很大，怎样解决难点之六：怎样以“客户”为导向进行考核，数据哪里来，谁来考核，怎样体现360度的客户难点之七：战略BSC、动态的工作怎样结合静态的KPI指标难点之八：考核准则中怎样体现激励性，怎么解决一考就“死”难点之九：要进行新的工作怎样进行考核为宜难点之十：绩效管理过程中怎样进行绩效辅导企业BSC管理的四个层面：财务、客户、内部运营、学习与成长BSC的战略层面：财务指标VS非财指标、成果指标VS驱动指标；BSC的战略目的与方向、战略目标项目、目标设置应用实例操作1：结合上述难点，建立企业高层OKR（KPI）+BSC绩效管理表实例操作2：结合上述难点，建立企业中层OKR（KPI）+BSC绩效管理表实例操作3：结合上述难点，建立员工的OKR（KPI）绩效管理表绩效管理量化技术的要点公司、部门、员工绩效管理表8、绩效沟通与绩效运用如何进行有效的绩效沟通案例演练：上级领导与部属如何进行绩效沟通绩效管理运用的四个阶段绩效运用与的职业发展绩效沟通流程绩效应用的工具

• 金剑峰：精细化招聘与精准筛选: 【课程背景】“一把钥匙开一扇门”，企业招聘就好像是找钥匙一样，如果合适，一插就打开，如果不合适，需要使用钥匙的人反复转来转去，有时恨不得打它两拳才解气，遇到这样的部属真是令主管大耗身心。如果员工真像“算盘珠子，拨一拨才动一动”，这绝对是企业招聘的失败，可想而知，企业能在激烈的竞争中生存多久。企业希望的是能自觉地“搞定工作，创造绩效”的员工，但这么理想的员工又好像找不到，企业到底要采用怎样的策略呢？管理大师彼得.杜拉克曾告诫管理者：“所有的决策都没有人事决策那么影响深远，一旦用错了人，企业的噩耗便从此产生了，因此人事决策如走钢丝，一定要小心小心再小心！”可见人事决策的重要性；除此之外，一个众所周知的事实就是“请神容易送神难”，到了辞退与裁员的时机，人事经理与上级主管都非常头疼，劳资双方会发生激烈的冲突而不得不上法院解决，这就会影响了企业的正常经营，更有甚者，有的员工离开公司会给公司带来很多损失（例如带走客户、带走技术资料、搞个破坏等）。正因为如此，优秀的企业无不建立起良好的筛选模式，以求得合适的人才满足企业的需求。怎样的人才才是公司需要的人才？怎样的人才会为公司创造绩效？本课程将从精准招聘的角度来解决企业用人的问题。【课程收益】掌握如何设置企业的用人标准；根据相关职位情况，学会制定相应的招聘决策工具；掌握漏斗式筛选人才的各个步骤与操作方法；--- STAR结构化面试、BEI关键行为事件面谈、胜任力与关键事件应用、企业文化杠杆等；运用问题银行库，合理分工协助，进行实际的招聘训练了解与掌握HR怎样转变为HRBP及HR专家的过程；对照自己，进行相关的工作改进。【课程对象】招聘管理者，用人部门直线经理人【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】课程纲要及具体内容训练绩效及问题解决工具员工招聘的内涵与真要招聘工作与生活的经历感悟员工招聘的重要性与企业对人才的需求状况我们的喜好 VS 候选人的喜好问题分析：我们在招聘过程中经常出现的问题招聘流程与关键点我们企业招聘问题点关键行为事件与工作说明待招聘岗位的主要关键工作任务分析招聘的基础性工作：职位说明书案例学习：怎样分析某个岗位的关键行为事件实际操作：关键行为事件与胜任力的结合关键行为事件和胜任力素质分析工具表职位素质要求与招聘决策工具职位说明书 VS 选材标准具体的职位类别与具体的职位素质要求职位素质要求 VS 员工胜任能力员工资质在职位素质要求中的相关应用案例操作：招聘决策工具的运用与量化管理如何设置决策工具中的筛选准则（胜任力+关键事件）实际操作：根据实际，制定相关职位招聘决策工具样本方案：发表相关职位招聘决策表（老师指导）相关职位招聘量化决策工具胜任力素质要求招聘职位与公司的素质要求（文化价值理念）如何融合软杠子：公司文化价值要求与员工招聘的结合点方法1：在招聘决策工具中运用文化价值理念的要求方法2：设置关键性事件，进行文化价值理念的筛选在具体招聘管理中，学会运用文化价值理念进行首要筛选企业文化价值理念筛选工具5. 无领导小组招聘工具的具体运用什么是无领导小组、具体应用在哪里无领导小组的具体要点案例设计：无领导小组的问题实际操作：无领导小组群面的决策无领导小组招聘流程表6．STAR情境式结构化与BEI关键行为面谈方法应用情境式结构面谈与STAR原则STAR的原理与招聘工作中的应用案例设计：BEI关键行为事件面谈方法形成标准化文件：相关职位的面谈问题银行库实际发表：相关职位的结构化面谈问题库（老师指导）STAR结构化面试流程关键行为事件罗列工具 7．情境式结构面试程序与BEI实际演练招聘管理者与直线经理人在招聘时的分工协作程序1: 招聘管理者的开场与气氛融洽程序2：关键行为事件BEI面谈实践程序3：招聘管理者咨询候选人对公司的问题意见程序4：招聘管理有效的结束面谈程序5：立即评估候选人实际得分（运用记录）程序6：得出候选人分值（ABC分类，看候选人数量）候选人的录用与确认BEI关键行为事件面谈LIST清单招聘HR变成HRBP的过程演示8．情境结构化面试的问题点招聘者功力：理论STAR的实际变通防止问不知道的BEI事件招聘问题罗列的“走火入魔”STAR结构化面试+BEI行为事件总结招聘流程与关键点招聘决策表招聘工具选择STAR结构化流程+BEI面试

金剑峰：企业培训管理与学习型组织塑造

课程概要

适用对象

课程介绍

金剑峰老师的其他课程

相关课程

添加企业微信