王伯元：实效授权与激励

一、课程目标

1、升级自己对管理工作、角色的重新认知。。

2、学会有效的管理沟通，提升切实的授权与激励艺术。

3、调适自己的管理心智模式，做教练式管理者。

4、提升关键管理、化解问题能力。

5、转换管理者的固有管理模式，实现不以成本增加为前提的高效授权与激励。

二、课程对象

1、各层级管理者。

2、特别是出现管理“瓶颈”的管理者。

三、课程时长

1、一天。

2、09：00～结束(原则上是6个小时)。

四、课程特点

1、不做简单的道理式说教，而是引发人内在对问题的根本发现。

2、透过现象看本质，不停留在表面问题上，而是直指核心，让人心头一亮。

3、经由能量与能力的互动关系，破除管理者的管理“瓶颈”，发现管理之美。

4、课程以管理界前沿的人本模式展开，融入实效的管理教练、心理教练精髓。

5、课中现场或开心、喜悦，或沉思、自问，节奏感强，学员收获会很明显。

6、以管理者自我心智升级、言行升级为切入点，而不是简单的方法讲解。

7、本课程设计宗旨是挖掘根本，聚焦实效，经由人变来完成果变。

五、课程基础内容设置(致力于解决问题，而非理论，故课程实际内容会与大纲有部分不同)

1、从现状和障碍出发。

A、全场互动、分组汇总与初步解析。

a\管理实战中，关于有效授权与激励中的问题点、困惑点。

b\面对困惑的两种思维模式。

B、现场对话。

a\看到问题的本质。

b\看到问题与“我”的关系。

c\找到方案与规律。

C、基于目标的一天学习共识。

a\态度方向。

b\行为方向。

c\语言方向。

d\非理论传导。

2、授权与激励的互动关系

A、授权与激励的互为催化剂。

B、授权，非简单的放权，而是基于目标高效达成、人才成长的选择。

C、激励，不是简单的哄着员工做事，而是向员工正确传递企业对其的责任思维。

D、激励与挑战是实战中有效激发员工意愿度、个人潜力的有效手段。

E、授权、激励，不是简单的让员工卖足气力做事，而是基于对员工的放大。

3、授权与激励无效或低效的分析

A、授权与激励，是公司主导的单一管理手段，而非对于员工为企业付出的感恩。

B、企业文化的导向、塑造，不足以支持员工看见自己的发展前景。

C、授权与激励，不是基于对员工的看人之大，而是基于对员工的防范、督促。

D、管理者找不到自己当下工作与自己未来职场规划的关系，因此陷入被迫执行。

E、中基层管理者的自我定位出现偏差，只是简单上传下达，员工只收到公司任务。

F、管理者的管理沟通语言模式版本不足以引领员工去到心悦诚服。

G、管理者的管理创新意识、能力不足，管理模式还是粗放型。

H、管理引导员工做职涯规划的能力欠缺，造成对员工的授权与激励低效。

I、管理者的自我情绪调适能力不足，对员工的授权与激励目标的效果出现折扣。

4、立足实效，逐一击破有效授权与激励的障碍点，以达致学后落地。

A、现代企业管理中，管理者对人力资源的重新认知。

a\现代职场人，已经不是简单的“工资+绩效+奖金”的模式去简单应对。

b\现代职场人，不可用劳工的概念去定义，而有了更多对尊严、价值认同的需求。

C\现代职场人，基于对成长的需求更加明确，而不是简单的成果的获得。

B、管理者角色的认知升级。

a\企业缺少的不是管理者，而是管理人才。

b\企业经常困惑的执行力问题不是来自基层，而是更多来自除老板外的中高层。

c\企业领导人经常讲“下边没有懂他得人”，是指什么?

d\学习“脖子理论”，做好企业政令畅通得助力者。

e\既是团长，又是政委，要做都有效授权与激励，必须两手都要抓、都要硬。

C、升级为更能适应现代人力需求教练式管理者。

a\授权与激励，必须以即时清除员工内心的无效“对话”为前提。

b\激励，不是简单的“鸡血”式的鼓励，而要挖掘员工内在的真正动力。

C\在授权与激励过程中，一定要具备时刻引导员工聚焦目标的能力。

d\管理者必须经营人心与经营人性并举，而不能停留在员工一时的心情舒服上。

e\管理者在有效授权与激励过程中，必须具备教练式管理的四步能力与技巧。

D、有效授权的工具。

a\学习《对下交付工作五步法》。

b\学习有效授权沟通中的关键对话技术和复盘技术。

C\学习有效授权的头脑风暴法。

E、学习有效激励的工具。

a\有效激励的三大原则(信任原则、看人之大原则、兜底原则)。

b\用好激励与挑战，让员工愿意去到做事的高度。

C\用好先跟后带的技巧，让员工主动解除自我设限。

d\用好出语言外的工具对员工进行有效激励。

e\建立“空吧”机制，对员工进行有效激励。

f\用出语言之外的其他工具对员工进行有效激励。